Robert Kaplan – David Norton: Balanced Scorecard

Az előadások a következő témára: "Robert Kaplan – David Norton: Balanced Scorecard"— Előadás másolata:

1 Robert Kaplan – David Norton: Balanced Scorecard
Eszköz, ami mozgásba hozza a stratégiát Készítette: Németh Gergely Milán JM721R

2 Igény az új mutatószám-rendszerekre
A hagyományos pénzügyi mutatók csak a múltbeli teljesítményt mérik. Nem helyeznek hangsúlyt az olyan tényezőkre, mint: vevői elégedettség; humán erőforrás minősége.

3 Miért van szükség rá? Egyenlő súllyal kell figyelembe venni a pénzügyi és nem pénzügyi mutatókat. Fókuszban a jövőbeni teljesítmény és az azt megalapozó tényezők. A jövőbeni eredményhez meg kell határozni a „teljesítményokozókat”. Összeköti a stratégiát az operatív tervezéssel, lehetővé teszi a kétkörös tanulást.

4 Pénzügyi nézőpont Legfontosabb cél a részvényesi érték növelése kell, hogy legyen. A többi nézőpont mutatóit össze kell kapcsolni legalább egy pénzügyi mutatóval. Pénzügyi mutatók csoportosítása: Árbevétel növelésére koncentrálók. Költségcsökkentésre és termelékenység-javításra koncentrálók. Eszközkihasználtság javítására koncentrálók.

5 Vevői nézőpont A megfelelő szegmens kiválasztása az első feladat, ezután kell megtalálni azokat a legfontosabb tényezőket, amivel a legelégedettebbé tehetjük őket. A vevői nézőpont alapvető mutatói: piaci részesedés; új vevők; megtartott vevők; vevői melégedettség; vevői jövedelmezőség. Célok kiválasztása, mutatók kategorizálása: termék- és szolgáltatásjellemzők; kapcsolat a vevőkkel; hírnév.

6 Működési folyamatok nézőpontja
A folyamatok beazonosítása a Porter-féle értéklánc modell alapján. A működés javítása nem csak azáltal történhet, hogy javítom a meglévő folyamatokat. Egyre nagyobb szerepet kapnak a stakeholderek elvárásai. A folyamatok kategóriái (az értéklánc alapján): innovációs folyamat; előállítási folyamat; értékesítés utáni szolgáltatások.

7 Tanulási és fejlődési nézőpont
Alapvető kategóriák: alkalmazottak képességei; információs rendszerek; motiváció, meghatalmazás, összhang. Ezek alapvetően határozzák meg az alkalmazottak elégedettségét, ami végsősoron meghatározza magatartásukat és termelékenységüket. Különösen fontos, hogy a feladatoknak megfelelő kompetenciájú munkaerővel rendelkezzünk. Ennek megfelelően kell kialakítanunk HR stratégiánkat és ennek megfelelően kell meglévő munkaerőnket fejlesztenünk.

8 Összekapcsolás a vállalati stratégiával
A BSC tükrözi a vállalat stratégiáját. A teljesítményokozók és eredménymutatók logikus rendszeréből áll. Mindkettő meghatározására szükség van: ha csak eredménymutatóink vannak, úgy nem tudjuk, hogy mit kell tennünk a célok elérésére, ha csak teljesítményokozóink vannak, úgy nem tudjuk, hogy célkitűzéseink teljesültek-e. A tanulási képességnek meg kell jelennie felsővezetői szinten is, hogy a vállalat hatékonyan működhessen. Nem elég a mutatók vizsgálata, olykor szükség lehet a célkitűzések átformálására is, ha azok elvesztik aktualitásukat.

9 A stratégia akciókká alakítása
A BSC irányítási rendszerként is alkalmazható, mivel lehetővé teszi a kétkörös tanulást. „Olyan kulcsfontosságú folyamatokat hangol össze és támogat, mint: a stratégia tudatosítása és aktualizálása; a stratégia kommunikálása; a szervezeti egység szintű és az egyéni célok összehangolása a stratégiával; a stratégiai céloknak a hosszú távú elvárásokkal és az éves kerettervekkel való összehangolása; a stratégiai és operatív beszámolók összehangolása; visszacsatolás a stratégia megismerése és javítása érdekében.”1 1 Forrás: Kaplan – Norton: Balanced scorecard (KJK-KERSZÖV, 2000, Budapest), 272. p.