Vállalati EEM. Vezetési orientációk változása Termelés Értékesítés Marketing Stratégia Minőség Emberi tőke Tudástőke 1950 1960 1970 1980 1990 2000idő.

Az előadások a következő témára: "Vállalati EEM. Vezetési orientációk változása Termelés Értékesítés Marketing Stratégia Minőség Emberi tőke Tudástőke 1950 1960 1970 1980 1990 2000idő."— Előadás másolata:

1 Vállalati EEM

2 Vezetési orientációk változása Termelés Értékesítés Marketing Stratégia Minőség Emberi tőke Tudástőke 1950 1960 1970 1980 1990 2000idő

3 A vállalati EEM fejlődése XIX. sz. második felétől: gondoskodó vállalati hivatalnokok 1920-as évektől: személyzeti osztályok megjelenése (PM) II. vh után: személyzeti specialisták megjelenése 1960-as évektől (paradigmaváltás): vezetésbe integrált emberierőforrás- gazdálkodás (HRM)

4 Párhuzam a vezetéstudomány irányzataival XIX. sz. végéig ösztönző + katonai vezetés (laikus vezetés) XX. sz. eleje tudományos vezetés klasszikus iskolája (Taylor, Ford) 1930-as évek HR megjelenése 1970-es évek emberi tőke felfogás Napjainkban komplex (posztmodern) megközelítés

5 Az EEM fogalma "Az emberi erőforrás menedzsment a vezetés olyan általános funkciója, amely alapvetően az emberekkel, mint erőforrásokkal foglalkozik." (Miner) Bővebben az emberi erőforrás menedzsment a szervezeti és a szervezetben dolgozó egyének céljainak maximalizálását, az emberi erőforrások hatékony felhasználását célzó programok, funkciók, tevékenységek összessége.

6 Az EEM modellje Külső (vállalaton kívüli) környezeti tényezők Vállalaton belüli tényezők Emberi erőforrás menedzsment funkciók Szervezeti célok

7 Az EEM céljai Szervezet céljainak elérése (eredményesség) Szervezet hatékonyságának biztosítása Emberi erőforrás eredményessége és hatékonysága

8 Az emberi erőforrás hatékonyságának biztosítása Megfelelően képzett és motivált munkaerő Alkalmazottak elégedettségének biztosítása Alkalmazottak potenciális képességeinek, fejlődési lehetőségeinek kihasználása Szervezet politikáinak közvetítése Szervezeti normák, rutinok fenntartásának elősegítése Változásmenedzselés (egyén, csoport, vállalat) Munkakörülmények: kultúra, légkör, vezetési stílus

9 Külső környezeti feltételek Társadalmi-gazdasági környezet: Népesség; gazdasági fejlettség; foglalkoztatási struktúra; munkaerő-piaci helyzet; jogszabályok; kormányzati elvárások; érdekvédelem; üzleti élet globalizálódása; változás, mint kihívás; történelmi háttér; kulturális adottságok; infrastrukturális és fizikai adottságok.

10 Az EEM vállalaton belüli környezete 1.Szervezeti jellemzők szervezeti stratégiai és operatív célok pénzügyi kondíció és flexibilitás alkalmazott technológia (alapf., inform.) szervezeti struktúra, kultúra 2. A munka, a munkakör jellemzői 3. Az alkalmazottak jellemzői az egyének jellemzői munkacsoportok jellemzői vezetési stílus, vezetési gyakorlat

11 Szervezeti struktúra tipológiák Strukturális jellemzők –Munkamegosztás –Hatáskörmegosztás –Koordináció –Konfiguráció Mintzbergi konfigurációk –közvetlen felügyelet a stratégiai csúcs által EGYSZERŰ STRUKTÚRA –munka standardizálása GÉPI BÜROKRÁCIA –alkalmazottak képességeinek standardizálása SZAKÉRTŐI BÜROKRÁCIA –autonóm egységek outputjainak standardizálása DIVIZONÁLIS FORMA –kölcsönös alkalmazkodás ADHOCRÁCIA

12 A szervezeti kultúra és az EEM

13 Az EEM funkciói emberi erőforrás stratégia emberi erőforrás tervezés munkakör-elemzés, -tervezés és -értékelés ösztönzésmenedzsment munkaerő-ellátás: toborzás, kiválasztás, beillesztés teljesítmény-menedzsment, teljesítmény-értékelés emberierőforrás-fejlesztés: képzés, oktatás munkaügyi kapcsolatok személyzeti információs rendszer változásmenedzselés, kultúraváltás nemzetközi emberi-erőforrás menedzselés

14 Szervezetek mint nyílt rendszerek (kibernetikus modell) inputtranszformációs folyamat output környezet szervezet EEM

15 EEM modellek A Michigan School Modell: –Kongruencia a vállalati stratégiával A Harvard School Modell: (Harvard framework) –Integrált részei a stratégiai jövőkép felé mutatnak és közös filozófián nyugszanak

16 The Michigan School Model Az emberi erőforrás ciklus Kiválasztás Teljesítmény- menedzsment Ösztönzés Fejlesztés Teljesítmény

17 The Harvard Framework Szituációs tényezők Érdekeltek figyelembe vétele EEM politika Rövid távú EEM eredmények Hosszú távú következ- mények

18 Az EEM szervezeti kialakítása I. Felsővezetés Személyzeti osztály, személyzeti menedzserek Operatív vezetők

19 Az EEM szervezeti kialakítása II. Vállalati méret Emberi erőforrás kritikussága Stratégiai súly Egyre elkülönültebb, kiépültebb, tagoltabb EEM

20 Az EEM szervezet helye a vállalati struktúrában Megosztott gazdasági vezető + személyzeti vezető Önálló funkció önálló vállalati funkció (igazgatóval) Horizontális támogató szerep (mátrix) minden funkciónál és szinten HR támogatás

21 Köszönöm a figyelmet!