Emberi erőforrás menedzsment

Az előadások a következő témára: "Emberi erőforrás menedzsment"— Előadás másolata:

1 Emberi erőforrás menedzsment
Munkakör-gazdagítás. Munkakör-értékelés. Humán-controlling, Kompetenciák. Emberierőforrás-ellátás: toborzás, kiválasztás, beillesztés. Teljesítmény-menedzsment. Ösztönzés menedzsment. Emberi erőforrás menedzsment - Egészségügyi menedzser képzés - DE KTK Menedzsment és Marketing Tanszék Kun András István egyetemi adjunktus

2 Munkakörtevezés Def.2: a munkakörök olyan strukturálása, mely során optimális szervezeti teljesítményre, és a munkavállalói elégedettség eléréséhez Cél: a munkaköröket úgy kialakítani, hogy a szervezeti célokat és a dolgozói igények kielégítését egyaránt szolgálja

3 Munkakörtervezés hatása a dolgozói elégedettségre
Munkamegosztás növekedése (specializáció) Kezdeti megoldások: rotáció (specializált munkakörök közt) munkakörbővítés (több munkafeladat)

4 Munkakör-gazdagítás I.
Hosszú távú megoldás Lehetővé teszi a dolgozók „növekedési” (magasabb rendű) szükségleteinek kielégítését az ún. kritikus pszichológiai állapotokban. (jelentősség, átélt felelősség, eredmény ismerete)

5 Munkakör-gazdagítás II.
Bővül a munkakör tartalma (kombináció, kapcsolatbővítés, felelősségnövelés, visszajelzések) Bővülnek a munkakör központi dimenziói (feladat változatossága, fontossága, munkakör autonómiája, visszajelzés) Kritikus pszichológiai állapotjellemzők javulása Javulnak a személyt és munkát érintő eredmények (motiváltság, munka termelékenysége, minősége, elégedettség, fluktuáció)

6 A munkakör motivációs ereje (MME)
VÁLTOZATOSSÁG + MEGHATÁROZOTTSÁG + FONTOSSÁG 3 × × AUTONÓMIA × VISSZAJELZÉS = MME

7 Amennyiben a gazdagítás nem megoldás
Régebbi módszerek (rotáció, bővítés) Alternatív munkaidőrendszerek Munkaerő részvételi programok

8 Munkaidő-gazdálkodás
az időtartam, mely alatt a munkavállalónak a munkaadó rendelkezésére kell állnia Munkaidő-gazdálkodás: A munkaerő idejével való gazdálkodás, ennek tervezése, a munkarend kialakítása. A rendelkezésre álló munkaerő-kapacitás mind teljesebb kihasználására törekszik.

9 Munkarend (munkaidő-beosztás)
Meghatározza a munkaidő teljesítésének rendszerét Munkanap kezdete Munkanap vége Munkaközi szünet Ezek cikluson belüli változásai Kialakításának szempontjai: Termelés munkaidő igénye Pszichológiai, fiziológiai szempontok Munkavállalói elvárások Jogszabályi megkötések

10 Munkaidő-rendszerek Dimenziói: teljes – rész Csoportjai:
rendes – rendkívüli fix – nem fix (változó) Csoportjai: Teljes munkaidős, fix Teljes munkaidős, nem fix Nem teljes munkaidős rendszerek

11 Teljes, fix Napi 8 óra Naponta azonos óraszám
Időben változatlan intenzitású Lehet egy v. több műszakos és állandó v. változó műszakbeosztásos

12 Teljes munkaidős, nem fix
Egyenlőtlen: tervezetten változik, ciklusonként állandó Kötetlen (munkafeladathoz igazodó): menedzserek Rugalmas: törzs- és peremidő Sűrített munkahét: ötnaposnál rövidebb Idénymunka: ciklus = 1 év

13 Nem teljes munkaidős rendszerek
Napi 8 óránál kevesebb Részmunkaidő Rugalmas nyugdíjba vonulás Munkakörmegosztás Bedolgozói rendszer Megbízás Santa Clara modell (A munkaidő hosszára vonatkozó megállapodást időről-időre megújítják)

14 MUNKAERŐ RÉSZVÉTELI PROGRAMOK
Részvételen alapuló folyamat amely felhasználja a munkaerő ötleteit, gondolatait (input-jait), hogy növelje elkötelezettségét a szervezeti célok iránt Részvételen alapuló vezetés – A beosztottak és közvetlen felettesük jelentős mértékben megosztják a döntéshozatali hatalmat Képviseleten alapuló döntéshozatal – A dolgozókat egy kis létszámú csoport képviseli az alkalmazottakat érintő döntésekben

15 Munkakör-értékelés Értékelési folyamat a munkakörök szervezetben meglévő relatív súlyának, fontosságának meghatározására. Cél: sokféle, de döntően az ösztönzési rendszer személyfüggetlen részének kialakítása

16 A munkakör-értékelés módszerei
Globális: a munkakör egészét vizsgálja Analitikus: a munkakört összetevői alapján értékeli Komparatív: más munkakörökhöz Skála-alapú: „független” mércéhez

17 Módszerek típusai Rangsorolás (gl, komp): Osztályozás (gl, sk):
Munkakörök egyszerű rangsora (pl. páros összehasonlítás) Osztályozás (gl, sk): Előzetes besorolási séma alapján Tényező összehasonlítás (an, komp): Egyes tényezők relatív súlya, majd összegzés Pontozásos (an, sk): A munkakör profilt tényezőkre bontják (pl. tudás, felelősség, problémamegoldás, munkakörülmények) ezeket külön pontozzák

18 Célszerű menete Érdekvédelmi szervezetek bevonása
Mintaértékelés (10-30%) külső szakértőkkel Összes értékelés értékelő bizottságban. Ez lehet szintenként eltérő, vagy vegyes. Végezhető munkakör-családok értékelése is

19 Humán controlling

20 A controlling… területei: információgyűjtés, ellátás tervezés
ellenőrzés alrendszerei szervezeti funkciók szerint: marketing controlling pénzügyi controlling termelési controlling beruházási controlling humán controlling … alrendszerei controlling funkciók szerint: költség controlling gazdaságossági, hatékonysági controlling jövedelemzőségi, eredményességi controlling

21 A Humán controlling fogalma, céljai
A controlling általános elveinek alkalmazása az EEM területén. Az emberi erőforrás gazdálkodás feladatok stratégiai és operatív tervezése, a vezetői információs igények tervezése és teljesítése, a HR folyamatok elemzése, értékelése és ellenőrzése. Az emberekről, mint szervezeti erőforrásokról nyújt pénzügyi és nem pénzügyi információt. A humán controlling az EEM tevékenységekbe befektetett tőke megtérülését, hatékonyságát vizsgálja mutatószámok segítségével.

22 A humán controlling előtérbe kerülésének okai (Lindner Sándor)
a stratégiai alapú emberi erőforrás gazdálkodás elterjedése a piaci szereplők magatartásának megváltozása, a versenyelőny megszerzésének, megtartásának, a költséggazdálkodás kérdésének, a jövedelmezőség, a hatékonyság növelésének előtérbe kerülése a menedzsment igényeinek, ill. a vállalatirányítás követelményeinek megváltozása (forrás: Lindner Sándor)

23 Alkalmazásának előnyei
Integrált, koordinált HR tevékenységek HR döntések, tervezés előkészítése (szakszerű, objektív) Üzleti döntések, tervezés előkészítésének támogatása HR oldalról HR költségek alaposabb nyomon követése HR tevékenységek és rendszerek értékelése, elemzése, számszerűsítése

24 Mit mér? Funkcionális emberierőforrás tevékenységek célelérése.
Az emberierőforrás-gazdálkodás hatékonyságának mérése. A szellemi tőke mérése, elemzése. HR hozzájárulása a szervezeti célok eléréséhez és a szervezeti hatékonysághoz.

25 A HR controlling feladatai
munkaerő-tervezés bértervezés szociális-jóléti terv készítése személyzetfejlesztési terv készítése Időtáv szerint: operatív controlling stratégiai controlling

26 Lépései Teljesítménycél kitűzése Mutatószám-rendszer kidolgozása
Teljesítmény mérése Cél és teljesítmény összehasonlítása Benchmarking Eltéréselemzés Akciótervezés

27 Mérési pontok Mutatószámok
A tevékenységek egyes szakaszainak lezárulása után találhatóak Valamilyen számszerűsíthető outputtal rendelkeznek Mutatószámok Elemzésre és összehasonlításra alkalmas módon számszerűsítik az EEM tevékenység eredményeit.

28 A mutatószám alapú mérés
Amit mérnek, azt végzik el Beavatkozás a rendszer működésébe Magasabb hatékonyság elérését támogassa. Célja a javítási lehetőségek feltárása Korlátozott számú mutató. Kiegyensúlyozott, átfogó szemlélet. Üzleti teljesítményhez kapcsolódás.

29 Az EEM hatékonyságmutatóinak csoportjai
Munkaerő-gazdálkodás Létszám Összetétel Munkaerőmozgás Munkaidő-kihasználás Munka- és teljesítménynormák Stb. Bérgazdálkodás Bérköltség Bérszerkezet Bérfelhasználás Átlagbér Munkaerőköltség Kompenzációs költségek Szakoktatás, képzés költségei Egyéb munkaerőköltség Adók, támogatások Munkaerő biztosításának költségei

30 A szellemi tőke Vállalat piaci értéke = Pénzügyi tőke + szellemi tőke
Szellemi tőke = Emberi tőke + strukturális tőke Strukturális tőke = vevői tőke + szervezeti tőke Szervezeti tőke = innovációs + eljárási tőke

31 Mérési korlátok A szellemi tőke (egy része) nem piacosítható, így nincs közvetlenül mérhető piaci értéke Mutatószám-rendszerekkel közelíthető

32 Benchmarking (összehasonlítás)
Összehasonlítás más, hasonló vállalatokkal, egységekkel. Altípusai: Belső Versenytárs Iparági Területei: Hatékonyság Minőség: best pracitce esettanulmányok Szolgáltatás színvonala = humán audit

33 Eltéréselemzés (gap-analysis)
a tervtől való abszolút és relatív eltérés kimutatása, az eltérés okainak feltárása tervezési hiányosságok, objektív okok elemzése (külső, belső) szükséglet és tényleges teljesítmény, kínálat eltérése

34 Humán-audit A pénzügyi audit analógiájára jött létre
Az emberierőforrás-gazdálkodás eredményességére irányul Fókuszában a teljes EEM átfogó, rendszerszintű felülvizsgálata (hitelesítése) áll Célrendszer Tervezés Eljárások Információrendszer (ellenőrzés is) EEM szervezet felépítése, működése Eredménye jelentés formátumú

35 Az EE-ellátás mérési pontjai

36 Az EE-ellátás néhány mutatószáma
Külső toborzási arány = összes külső toborzás / összes toborzás Bemutatkozási arány = interjúra behívottak / összes jelentkező Külső felvétel egységköltsége = külső toborzás és kiválasztás költsége / összes külső felvétel Átlagos beillesztési idő = belépéstől az önálló munkavégzésig eltelt idő / összes beléptetés és áthelyezés Stabilitási index = (jelenlegi állomány által ledolgozott hónapok összege N időszakban) / (ledolgozott hónapok összege, ha minden dolgozó végig alkalmazásban lett volna N időszakban)

37 Mérési pontok az EE-fejlesztés, tanácsadás és a karriermenedzsment területein

38 Mutatószámaik EEM kiszolgálási arány = teljes létszám / HR alkalmazottak száma Egy főre jutó képzési költség = képzési költségek / teljes létszám Egy órára jutó képzési költség = képzések költsége / képzések időtartama Egy főre jutó képzési idő = összes képzési idő / teljes létszám Képzés megtérülési mutatói Fluktuáció költsége Önkéntes kilépések, elbocsátások, aránya létszámhoz ill. szervezeti tagság hosszához (vagy pusztán: fluktuáció / szervezeti tagság hossza Előléptethető alkalmazottak aránya Nyugdíjra várók aránya és más korstruktúra-mutatók Átlagos előléptetési idő (munkakörcsaládonként)

39 Mérési pontok az ösztönzési folyamatban és munkakörtervezésben

40 Mutatószámaik (pl.) Munkaköri leírások készenléti aránya = munkaköri leírással rendelkező munkankavállalók száma / összes alkalmazott Emberi befektetési mutató = [bevétel – (összes ktg. – kompenzációs ktg.)] / kompenzációs ktg. = üzleti eredmény + kompenzációs ktg. / kompenzációs ktg. Munkaerő-hatékonyság = munkaerőköltség / üzleti eredmény Egy főre jutó eredmény = üzleti eredmény / alkalmazotti létszám

41 Kompetenciák

42 Kompetencia - definíciók
Kompetens = rátermett Kompetencia = hasznosuló tudás Olyan alapvető személyes tulajdonságok összessége, melyek eredményeként adott munkakörben valaki magatartás-értékelés alapján jó teljesítményt nyújt (előre meghatározott kritériumok szerint).

43 Kompetenciák SEEM szempontból
Az adott szervezetben leírják a sikeres működéshez szükséges magatartást, elősegítik a legmegfelelőbb munkatársak kiválasztását és a teljesítményről való kommunikációt, az emberierőforrás-fejlesztéshez szükséges akciókat.

44 Szociális szerepek vagy „értékek”
Kompetencia-elemek jól láthatók és taníthatók Tudás, ismeret Képességek, készségek nehezebben beazonosíthatók, de fejleszthetők Szociális szerepek vagy „értékek” Sok személyes tulajdonság van, ami befolyásolja mit teszünk. Ezen különböző jellemzők a tudatosság különböző szintjein vannak. Ezeket a jellemzőket úgy képzelhetjük el, mint egy jéghegyet. A tudatosabbak a vízszint fölött vannak, láthatók és taníthatók, a kevésbé tudatos vagy éppen tudattalan jellemzők a víz alatt vannak, nehezen beazonosíthatók, de mindenképpen fejleszthetők. Ismeret, tudás: információk, fogalmak és elméletek birtoklása valamely szakterületről, munkakörről. (Az ismeretek a legjobb bejóslói annak, amit egy személy meg tud tenni, de nem annak, amit meg is fog csinálni!); pl. egy köztisztviselő ismeretei a tevékenységét meghatározó jogszabályokról, a közigazgatás rendszeréről. Készség, képesség: valamilyen tevékenységre, teljesítményre való testi – lelki adottság (képesség), illetve tanult gyakorlat (készség); bizonyos fizikai és szellemi feladatok teljesítésének képessége. A mentális vagy kognitív készségek magukban foglalják az analitikus gondolkodást és a konceptuális gondolkodást is. Szociális szerepek vagy „értékek”: melyet a személy fontosnak ítél, hogy legyenek vagy megtegye őket, pl. érték lehet a karrier és a család közötti egyensúly megteremtése, vagy érték lehet a legnagyobb sikeresség elérése, vagy akár mindkettő is. Én-kép (önkép): az egyén milyennek látja magát (pl. szakértőnek, vezetőnek); Az önértékelés egy személy attitűdjei, értékei, a magáról kialakított imázs. Személyiségvonások: fizikai jellemzők és a helyzetekre, információkra adott válaszok. A személyiségvonások relatív tartós, maradandó fizikai, kognitív és pszichoszociális jellemzőkre vonatkoznak. A személynek azon képessége, hogy észrevegye a látszólag nem összekapcsolódó események közötti összefüggéseket pl. az önbizalom alapvető hit abban, hogy valaki képes megbirkózni bizonytalan helyzetekkel is. Motivációk: meghatározott irányokba terelik a magatartást. Szinte mindent befolyásolnak, amit teszünk. A teljesítmény által motivált ember kihívást jelentő célokat tűz maga elé és felelősséget vállal a célok eléréséért. Irányítják, befolyásolják és szelektálják a viselkedést bizonyos magatartások, célok felé, vagy éppen el azoktól. pl. egy teljesítmény motivált személy folyamatosan kihívó célokat állít fel magával szemben, felelőséget vállal azok végrehajtásáért, a kapott visszajelzéseket felhasználja az állandó tökéletesítésre. A motiváció szinte mindent, amit teszünk befolyásol! Lehetséges, hogy sokszor nem értjük saját motivációinkat sem. Minden motiváció megjelölhető egy erős kívánsággal, hogy elérjen egy bizonyos célt – vagy még pontosabban egy bizonyos cél-állapotot. A cél-állapot egy megelégedettség-érzés, ami akkor következik be, mikor az egyén elérte a bizonyos célt. Mivel a cél-állapot ilyen kielégítő, a személynek szándékában fog állni újra és újra elérni azt. Így a motiváció – a késztetés, hogy elérje a cél-állapotot – ismétlődően ösztökél, sarkal akárhányszor a helyzet lehetőséget ad a cél-állapot elérésére, amit a motiváció ösztönöz. MOTIVÁCIÓ----- GONDOLAT------VISELKEDÉS CÉL ÉS CÉL-ÁLLAPOT Egy motiváció nemcsak ösztönzi a viselkedést, de a gondolatok befolyásolásával irányítja is azt. A motiváció szignifikáns meghatározója a foglalkozás választásának is. Én-kép (önkép) Személyiségvonások Motivációk

45 Kompetencia-típusok Alapkompetenciák A többi kialakíthatóságának alapja pl. írás, olvasás, számolás, szövegértés Kulcskompetenciák Minden szakma igényli pl. kommunikáció, informatikai készségek Generikus kompetenciák Egy szervezet minden munkakörére vagy egy-egy munkakörcsaládra vonatkozó elvárások pl. lényeglátás, együttműködési készség, innováció Alapkompetenciák: azokat a jellemzőket foglalják magukba, amelyek gyakran előfordulnak, amelyeket általánosan alkalmazunk. Ezek megteremtik az alapot ahhoz, hogy a kulcskompetenciák és a funkcionális kompetenciák kialakíthatók legyenek (ilyenek pl.: az írás, az olvasás, a számolás, a szövegértés). Kulcskompetenciák: nem egyetlen szakma tartozékai, hanem valamennyié; Az Európai Unió az alábbi kulcskompetenciák meglétét, illetve folyamatos fejlesztését preferálja: anyanyelven való kommunikáció; - idegen nyelven való kommunikáció; - matematikai készségek; - alapkészségek a tudományban és a technológiában; - informatikai készségek; - tanulás tanulása; - interperszonális és állampolgári készségek; - vállalkozói készségek; - kulturális tudatosság (általános műveltség). Generikus kompetenciák: egy szervezet valamennyi munkakörére, vagy egy-egy munkakör családjára vonatkozó viselkedés-együttes. A munka világában legfontosabbnak tartott kompetenciák a következők: - egy munkafolyamat racionális megszervezése, az idővel, az energiával és az anyaggal való takarékosság; - a problémaérzékenység és problémamegoldás, az alternatív megoldási lehetőségek összehasonlítása; - a lényeglátás, a döntésképesség; - az együttműködés, a kommunikációs készség; - az innováció és a kreativitás. Speciális vagy funkcionális kompetenciák: az egyes munkakörök sikeres ellátásához szükséges viselkedés-repertoár, a kimagasló teljesítményt szolgáló szakmai tudást foglalják magukba; Speciális vagy funkcionális kompetenciák Az egyes munkakörök sikeres ellátásához szükségesek

46 A kompetencia-meghatározás és -hasznosítás folyamata
1. A KOMPETENCIÁK (kulcs/generikus, funkcionális) MEGHATÁROZÁSA 2. A KOMPETENCIASZÓTÁR KIDOLGOZÁSA (megnevezés, definiálás, skálák, szintleírások) 3. MUNKAKÖRI PROFILOK ( a munkakörök ellátásához szükséges kompetenciaszintek) MEGHATÁROZÁSA 4. A SZEMÉLYPROFILOK MEGÁLLAPÍTÁSA 5. MUNKAKÖR-SZEMÉLY illeszkedés-vizsgálat 6. AKCIÓTERVEK az eltérések csökkentésére

47 Kompetenciaprofil Egyéni vs. szervezet által igényelt kompetenciák.
A sikeres feladatellátáshoz nélkülözhetetlen, releváns kompetenciák. Munkakörhöz rendelt kompetenciaprofil + egyéb elváráskategóriák (tapasztalat…). Elvárt értékek (kompetenciamodell alapján), kompetenciasúlyok. Munkakörök összehasonlíthatósága.

48 Spencer kompetenciaszótára
Teljesítmény és cselekvés Teljesítményorientáció, rendszerezés, minőség, kezdeményezés, információkeresés Támogatás és mások segítése Megértés, ügyfélorientáció Befolyásolás Befolyásolás, szervezeti tudatosság, lojalitás, kapcsolatépítés Kognitív kompetenciák Analitikus gondolkodás, fogalmi, szaktudás Vezetői kompetenciák Mások fejlesztése, irányítás, együttműködés, csapatmunka Személyes hatékonyság Önkontroll, önbizalom, rugalmasság, lojalitás

49 Quinn vezetőikompetencia modellje
Mentor Megértés, kommunikáció, fejlesztő Újító Változásészlelés, kreativitás, változtatás Tárgyaló Érvényesítés, befolyásolás, tárgyalás, képviselet Termelésvezető Hatékony munkavégzés, munkakörny. Kialakítás, idő és stresszmenedzsment Célkijelölő Tervezés, szervezés, folyamatirányítás, delegálás Koordináló Projektkialakítás, -menedzselés, folyamatszervezés belső kapcsolatépítés Ellenőrző Teljesítménymenedzselés (egyén, csoport, szervezet) Facilitátor Csapatépítő, bevonó, konfliktuskezelő

50 Munkaerő-ellátás A munkaerővel való ellátás az a folyamat, amely egyrészt biztosítja a szervezet számára a szakképzettséggel rendelkező munkaerőt, másrészt meghatározza ezek alkalmazási időpontját, helyét és költségét. A munkaerő-ellátás alapvetően az emberi erőforrás menedzsmenttel foglalkozó egység valamint a felsővezetők feladata.

51 Munkaerő-ellátás funkciói

52 A munkaerő-ellátás folyamata
Toborzás: Az a tevékenység mely biztosítja a megfelelő számú, bizonyos feltételeknek eleget tevő jelentkezőt. Kiválasztás: A jelentkezők közül az alkalmazásra kerülők kiválasztása. Beillesztés: Az új alkalmazottak teljes értékű, integráns szervezeti taggá tétele.

53 A toborzás Munkaerőpiac figyelembe vétele: Munkát keresők magatartása:
Földrajzi határok Eltérések az optimálistól Munkát keresők magatartása: Tájékozottság (lehetőségek, bérek, kiegészítő juttatások) Információgyűjtési jellemzők Mobilitás Eltérés kvalifikáltság szerint

54 Toborzás folyamata Célok ( munkakör-specifikáció, munkakörelemzés)
Toborzási stratégia (felkutatás, szervezethez vonzás, a kiválasztási folyamat kiszolgálása) Végrehajtás (a legalkalmasabb jelölt kiválasztása)

55 Toborzás belső forrásból
Jelenleg alkalmazásban állók új pozícióba helyezése. Cél: jobb minősíthetőség, gyorsabb állásbetöltés, moráljavítás, ösztönző, olcsóbb (idő, pénz) Veszély: „Peter-elv”, morálrombolás Módszer: belső pályáztatás, delegálás, újraalkalmazás, visszahívás

56 Toborzás külső forrásból
A külső forrásból felvett emberek új ötleteket, új, friss szellemet, kapcsolatokat, nézőpontokat hoznak magukkal, de rendkívül drága folyamat. Fajtái: A külső forrásból történő toborzás gyakori módszere a közvetlen jelentkezés (besétálás). Az alkalmazotti közvetítés, amikor a szervezetalkalmazottai pénzjutalomért segítenek jelentkezőket találni. Az egyetemi megkeresés (Magyarországon ismert formája az állásbörze, illetve az egyetemeken kitűzött álláshirdetések). Elsősorban felsővezetői munkakörök betöltése esetében gyakori a fejvadász cégek igénybevétele, Közismert módszer a sajtóhirdetés. Létezik - főleg ritka, speciális munkaerő esetében - a munkaerő-lízing is (az alkalmazottak átmeneti időre történő lízingelése.

57 teljesítményértékelés
Kiválasztás A toborzás által összegyűjtött jelentkezők közül a legmegfelelőbb kiválasztása. munkakörtervezés munkakörelemzés teljesítményértékelés felvételi politika

58 A felvételi politika elemei
Fizetési szint meghatározása (versenytársak, szervezeti stratégia) Betöltendő munkakör feladatainak, kötelezettségeinek meghatározása Munka sikerességi kritériumai Munkakör-specifikáció Kiválasztási eljárás meghatározása

59 A kiválasztási folyamat
Durva szűrés jelentkezési lapok és/vagy önéletrajzok alapján cél a biztosan elutasítandók megtalálása Képességek, kompetenciák mérése alkalmassági tesztek, szituációs tesztek, teljesítménytesztek, munkaminta, orvosi vizsgálat, stb. cél a jövőbeli teljesítmény előrejelzése, összehasonlítás Motiváció, személyiség „mérése” interjúk (négyszemközt vagy bizottságban, „kiütő” kérdések, munkakör ismertetése) cél a képességek megállapítása, a motiváltság előrejelzése, szervezeti illeszkedés megállapítása Háttérvizsgálat előélet vizsgálata (korábbi munkahelyek, munkatársak, felettesek, stb.) cél a rostán fennmaradtak alaposabb vizsgálata Vezetői interjúk cél a néhány jelölt közüli választás Állásajánlat

60 Felvételi eljárások beválása (0-10) Stephen Taylor, 1998
Assessment centre (előrejutás): 6,5 Munkapróba: 5,5 Képességtesztek: 5,25 Assessment centre (teljesítmény): 4,5 Személyiségtesztek (kombinálva): 4,25 Biodata = specifikus életrajzi adatok: 3,75 Strukturált interjú: 3,5 Általános interjú: 1,75 Referenciák: 1,25 Grafológia, asztrológia, véletlen kiválasztás: -0,75

61 A beillesztés A kiválasztott jelölt a szervezet integráns részévé tétele. Cél: a maximális teljesítőképesség minél gyorsabb elérése egyéni és szervezeti szinten is. Módszerei: „Nelli mellett ülve” Tréning Rotálás Inaskodás Bemutatók „Mély vízbe dobás”

62 Állásinterjú

63 A személyiség megítélésének sajátosságai
Ítéletalkotási tendenciák Szervezeti rutinok, csoportdöntés A megítélés összetevői: 7% elmondottak 33% hang 55% arckifejezés

64 Mit kell feltárni? Képes-e a munkát elvégezni, a felelősséget vállalni? Motivált-e a pozícióra, munkára? Be tud-e illeszkedni a szervezetbe?

65 Felkészülés az állásinterjúra
Munkakörelemzés, kompetenciaprofil Követelmények meghatározása Önéletrajz, motivációs levél átolvasása Megelőző tesztek eredményeit nem mindig ajánlott megismernie az interjúztatónak! Pályakezdő / nem pályakezdő Kérdéssor, interjúvázlat összeállítása Kérdezési technikák meghatározása Strukturált interjúnál az utóbbi kettő független az egyéntől

66 Ami mérhető Fizikai adottságok, megjelenés Képzettség, végzettség
Intelligencia egyes moduljai Speciális készségek Kompetenciák Szakmai ismeretek Érdeklődés, motiváció Személyiségjegyek Munkakörnyezethez való alkalmazkodás

67 Kérdéskörök Önéletrajz, tapasztalatok tisztázása, a hiányzó részek kitöltése A munkaadóval kapcsolatos ismeretek Személyiség, önismeret, munkatársakhoz való viszony Kompetenciák, készségek, képességek Magánélet, család Felkínált pozíció

68 Állásinterjú típusai I.
Telefoninterjú Négyszemközti interjú = páros interjú (1 interjúztató, 1 jelölt) Leggyakoribb Közeli kontaktus Torzítás veszélye Panelinterjúk (több interjúztató, egy jelölt): HR menedzser + vonalbeli vezető Kiválasztási bizottság Minden érintett fél képviselve van (nincs mind döntő pozícióban, de véleményük számít) Sok szempont és érdek Nehéz tervezetten lefolytatni „Ezredes-hatás” és egyéb csoportproblémák Csoportos interjú (több interjúalany) Alapja a verseny

69 Az állásinterjú típusai II.
Strukturálatlan interjú Strukturált interjú: Interjúalanyonként megegyező kérdések, módszer Szakmai interjú Interjúsorozat: Egymás után különböző interjúztatók, szempontok Kritérium szerinti interjú: Kizárólag a képességek, készségek, ismeretek, személyiség, kompetenciák feltárásával, mérésével foglalkozik Viselkedés alapú interjú: Múltbéli viselkedésminták (események) elemzése Tipikus (betanulható) kérdések elkerülése Konkrétnak kell lennie Stresszinterjú Szándékosan nyomással terhelt, kényelmetlen légkör Reakció, teljesítőképesség, ítélőképesség stresszes munkakörökben Értékelő interjú: Utolsó szakasz A korábbi eredményeket közösen értékeli a két fél

70 Interjú idegen nyelven
Tulajdonos, vezetés, munkakör Nyelvi + szakmai tudás + személyiség Betanult szöveg tesztelése (mondatba vágni) Beszédértés + folyékony beszéd + kifejezőképesség + nyelvtan

71 Assessment center (értékelő központ)
Komplex módszer Fókusz a viselkedésen A feladatok az állás kulcsdimenzióit ragadják meg Szituációs játékokat és csoportfeladatokat is tartalmazhat Kiegészíthetik interjúk és tesztek is A teljesítményt több dimenzió mentén is értékelik Több jelölt vizsgálata egyszerre (interakciók) Több képzett megfigyelő egyszerre. Objektivitásra törekvés. Általában vezetőkiválasztásnál.

72 Development Center (fejlesztő központ)
miként teljesítenének a résztvevők egy olyan pozícióban, melyben még nem volt alkalmuk a valós életben bizonyítani? Csak szervezeten belüli jelöltek Komplex tesztelés (ld. AC) Munkahelyi szituációk szimulálása

73 Az AC/DC értékelés szempontjai csoporttechnikák esetében
A befolyásolás értékelési szempontjai kire hallgatnak a csoportban, kinek az ötletei számítanak; kinek a beleegyezésétől függ, hogy a csoport milyen irányba halad; megértette a kulcsfontosságú kérdéseket és jól állítja-e fel a prioritásokat; folyamatos aktivitás; képes sorrendiséget, célokat, feladatokat javasolni; megnyilvánulások száma; kezdeményező, tesz javaslatokat a megoldásra; holtpont esetén képes kihúzni a csoportot a gödörből; foglalkozik az időgazdálkodással; kiosztja a feladatokat, összegez, lezár kérdéseket, konklúziót von le; bevonja a többieket a megoldásba, de a vezető szerepét igyekszik megtartani; új irányvonalak, érvek, megoldások felvetése; megbeszélés irányítása, visszatérés a beszélgetésben a kiindulási témához. A csoporttagság értékelési szempontjai A minőség értékelési szempontjai

74 Az AC/DC értékelés szempontjai csoporttechnikák esetében
A befolyásolás értékelési szempontjai A csoporttagság értékelési szempontjai egyéni érdekeit, vagy a csoportérdeket helyezi előtérbe; kapcsolatteremtés, odafigyelés, meghallgatás képessége; a csoport minden tagjának a véleményét figyelembe veszi; bátorítja a többieket és bírálatait pozitívan fogalmazza meg; figyel a belső kommunikációs folyamatokra; figyel a külső kommunikációra (a vállalat érdekeit tarja szem előtt);; átgondolja a döntéshozatal következményeit; észreveszi, hogy a csoportban éppen mire van szükség és ezt a hiányt pótolja; egyéb jelek: építkezés mások megnyilvánulásaira, mások elismerésére, véleményük; kikérése, konfliktusok diplomatikus kezelése, népszerűség A minőség értékelési szempontjai

75 Az AC/DC értékelés szempontjai csoporttechnikák esetében
A befolyásolás értékelési szempontjai A csoporttagság értékelési szempontjai A minőség értékelési szempontjai a résztvevő hozzájárulásának a minősége, megértette-e a probléma lényegét; milyen mértékben tűnik eredeteinek, éleselméjűnek; felismerte a kulcskérdéseket; olyan eseménysort javasol, amin végig lehet haladni; olyan információt közöl, ami a csoportnak fontos; megérti, hogy mások érvelésének milyen következményei vannak; ötleteinek eredetiessége, szellemessége, újszerűsége; az érvek több oldalról való szemlélése; verbális és nonverbális kommunikáció; konstruktív javaslatokat tesz; hozzászólásai strukturáltak; akkor is megőrzi higgadtságát, ha vitatkoznak vele;, világosan, egyszerűen, egyértelműen fogalmaz; mondandóját hozzáigazítja a hallgatóság visszajelzéseihez

76 Joel Spolsky gerilla-interjúja I.
Akit keresünk: ügyes ÉS meg tudja oldani (időre) a feladatot legyen benne perspektíva (tanulóképesség) A legfontosabb szabály: a felveszem / nem veszem fel kérdést kell eldönteni inkább elutasítani egy alkalmast, mint felvenni egy alkalmatlant

77 Joel Spolsky gerilla-interjúja II.
Tipikus állásinterjú-vázlat: Előítélet-mentes hozzáállás Bemutatkozás (feszültségoldás) Kérdés egy nem régi projektjéről (lelkesedés, érthetően magyaráz-e, csapatmunkás-e) Lehetetlen-kérdés (problémamegoldó-képesség) Szakmai kérdés (alkalmazott tudás) Meg vagy elégedve a megoldásoddal? (hibák megkeresése) Tervezési feladat (kreativitás, probléma megkeresése, döntésképesség) Vita (ördög ügyvédje) Van-e valami kérdése? (mindegy) Adjuk el a céget! (jó benyomással távozzanak)

78 Joel Spolsky gerilla-interjúja III.
Kerülendő kérdések Tilos kérdések „Úgy tűnnek, mintha” kérdések (érdeklődés, diszkrimináció) Agyra gyúró kérdések (logikai feladványok)

79 Teljesítmény-menedzsment

80 Teljesítményértékelés
Az egyéni, csoportos vagy szervezeti szintű teljesítmény megállapítása, elemzése. A teljesítmény két összetevője: Hatékonyság Eredményesség

81 Teljesítmény-menedzsment az EEM-ben
javadalmazás kiválasztás teljesítmény értékelés munkakör-tervezés fejlesztés

82 Funkciói Egyének, csoportok összehasonlítása (allokációs döntésekhez)
Visszajelzés Teljesítmény összetevőinek feltárása (erősség-gyengeség; átirányítás, képzési szükségletek) „Rendszerkarbantartás” (célazonosítás; célelérési szint meghatározása) Dokumentáció (személyzeti döntések dokumentálása, igazságosság, jogosság)

83 Céljai Egyéni képzési igények rendszerezett értékelése
Egyéni erőfeszítések ösztönzése, jutalmazása Alkalmazottak „állapotának”, fejlődésének, adottságainak, potenciáljának ismertetése Információk előléptetési célokhoz, utódlási tervekhez Munkaköri leírások, munkacélok rendszerezett áttekintése, felülvizsgálata Vezető-beosztott kommunikáció javítása

84 Mire használják az értékelést (hazai felmérés) Felhasználási terület
Rangsor Kommunikált cél Felhasználási terület 1 Visszajelzés, motiváció 2 Vezető-beosztott kommunikáció javítása 2-3 Teljesítményarányos bér(emelés) 3 A képzési igény meghatározása 4 5 Teljesítményhez kötődő bónusz 6 Előléptetés, átsorolás 7 Elbocsátás

85 Dimenziói Célok, elvárások meghatározása a rendszerrel szemben
Teljesítmény definiálása (mit mérünk) Mérés szintje Információgyűjtés módja Értékelést végzők (ön, felettes, kolléga, beosztott, ügyfél, külső) Értékelési módszer Eredmények felhasználhatósága más célokra Kommunikációs szabályok A rendszer értékelési kritériumai

86 A teljesítmény meghatározói
Egyéni tulajdonságok, képességek Magatartások, tevékenységek a munkakörben Munkakörhöz kapcsolódó eredmények (outputok)

87 Néhány értékelési módszer
Osztályozó, értékelő skálák Munkanorma Kötetlen esszé (erősségek, gyengeségek) Értékelő beszélgetés Kritikus esetek módszere Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála MbO – célközpontos vezetés Rangsorolás (egyidejűleg többet) Kényszerített szétosztás Humán-controlling

88 Példa értékelő skálákra
1. Problémamegoldó képesség 2. Problémamegoldó képesség gyenge fejlődőképes közepes jó kiváló 3. Problémamegoldó képesség gyenge közepes kiváló 4. Problémamegoldó képesség Jóval átlag Átlag Átlagos Időnként Mindig alatti alatti kiemelkedő kiváló 5. Problémamegoldó képesség Mindig átlag Elfogad Átlagos Időnként Mindig alatti ható kiemelkedő kiváló

89 Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála példa (ítélőképesség)
A kötelességek és feladatok teljesítése során a józan észre támaszkodik, másokat is erre bíztat

90 Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála komolytalan példa
Teljesítmény-tényezők Messze a követelmény feletti Követel- mények feletti Megfelelő Fejlődő-képes Nem megfelelő Minőség Helyből átugorja át a felhő-karcolókat. Neki kell futnia, hogy átugorja a felhő-karcolókat. Csak olyan épületeket tud átugrani, amelynek nincs tornya. Bele -ütközik az épületbe ha át akarja ugrani. Nem veszi észre az épületet. Gyorsaság Gyorsabb, mint a puskagolyó. Olyan gyors, mint a puskagolyó. Lassabb, mint a puska-golyó. Látott-e már puska- golyót? Saját magát találja el

91 Az értékelési módszer kiválasztásának szempontjai
Tervezési szempont: Költséghatékonyság Pontosság Felhasználhatóság (többcélú, fókuszált) Az értékelők kiválasztása: Képzett Elfogulatlan Együttműködő (és általánosan elfogadott) Az értékeltek szempontjai: Igazságosság Méltányosság Érthetőség

92 Ha nem megfelelő a teljesítmény
Munkakörelemzés és teljesítményértékelés Teljesítményprobléma azonosítása Munkaköri követelmények ismertetése a beosztottal Visszacsatolás megfelelőségének vizsgálata Külső akadályozó tényezők feltárása Személyspecifikáció vizsgálata Motivációelemzés

93 Ösztönzés-menedzsment

94 Ösztönzésmenedzsment
Vállalati funkció, menedzsmenttevékenység, mely olyan ösztönzési politika stratégia, gyakorlat és rendszer kifejlesztésére és alkalmazására törekszik, melyek elősegítik a szervezet céljainak elérését a megfelelő emberek megszerzése, megtartása, motiválása által. A javadalmazás megvalósítása a vonalbeli vezetés hatásköre: az EEM javasol, a vonalbeli vezetés cselekszik.

95 Ösztönzésmenedzsment elemei
Ösztönzési politika Alapelvek Ösztönzési stratégia Fenti elvek alapján az ösztönzést hosszabb távon a szervezeti stratégiához rendeli. Ösztönzési gyakorlat az ösztönzési stratégia konkrét megvalósulása; azon szabályok, eljárások, és módszerek összessége, amelyek alapján a szervezet dolgozóinak konkrét javadalmazását megállapítja. Ösztönzési rendszer Az ösztönzés elemeinek rendezett halmaza Azon elemek összessége, amelyekkel az ösztönzés megvalósul. Az ösztönzési rendszernek hatékonynak, rugalmasnak, differenciábilisnek és olcsónak kell lenni.

96 Az ösztönzésmenedzsment céljai
Szervezeti célelérés (üzleti terv) Megfelelő alkalmazottak biztosítása (megszerzés, motiválás, megtartás) Továbbá ösztönözni: Munkaidő ledolgozása Készségek fejlesztése Autonóm munkavégzés, innováció Rugalmas (feladatközpontú) munkavégzés Karrierépítés (a szervezetnél) Szervezet eredményeihez való hozzájárulás

97 Ösztönzésmenedzsment tartalma
Bérezési rendszer Pénzbér Juttatások Külső és belső motiváció Pénzbeni és nem pénzbeni egyéb ösztönzés Fentiek arányainak meghatározása

98 Motiváció Belső motiváció: Külső motiváció (rugdosás):
A munkakör tartalmából adódik Befolyásolja a munkahelyi élet minősége és a munka/magánélet egyensúlya Öngerjesztő hatású (keresik) Az egyénben rejlik, de a szervezet támogathatja. Tartós A felhatalmazottság és elkötelezettség forrása Külső motiváció (rugdosás): Béremelés, előléptetés, dicséret Közvetlen, erőteljes, de nem tartós

99 Pénz és motiváció A nem pénzbeli ösztönzők önmagukban is hatnak, de hatékonyabbak a pénzbeli ösztönzőkkel együtt. Nem pénz ösztönzők: teljesítés (siker), elismerés (!), felelősség, befolyás (vezetőknél), fejlődés, partnerség (kapcsolat-motiváció)

100 Követelmények a bérrel szemben
Menedzsment ill. munkaadó Minimális bérráfordítás DE Legjobb munkaerőt szerezze meg Az anyagi ösztönzést motivációként kezeli Teljesítmény növelés Alkalmazottak Minél magasabb bér Kedvező bérezési rendszer (Kor, képzettség, gyakorlat) Hosszú távú biztonság és fejlődés A bér legyen versenyképes a munkaerőpiacon összhangban az elvégzett munkával (igazságos) méltányos a szervezeten belüli más munkakörökhöz képest, és külső szervezetek hasonló munkaköreihez

101 Versenyképes bérek Az ösztönzés alapfeltétele (külső motiváció, megtartás) Piac, versenytársak folyamatos figyelése (jövedelemszint-tanulmányok): általános kategóriára vonatkozó vállalatcsoportra saját szekunder elemzés

102 Az ösztönzési csomag Alapbér: rendszeres pénzbér a szokásos kiegészítésekkel (pl. 13. havi is). Változó bér: teljesítménykövetelményhez Juttatások: minden egyéb

103 Teljesítményhez kapcsolódó bérrendszerek
Teljesítménybér: ált. fizikai munkakör norma és közvetlenül mért teljesítmény Teljesítmény alapú bérezés: Egyéni, csoport, vállalati Cél a teljesítményjavítás Motiváció, lojalitás, értékrend, differenciálás, pozitív kép az elvárásokról, teljesítményorientált munkaerő biztosítása, bérköltségek rugalmasabbá tétele

104 Elvárások a teljesítmény alapú ösztönzőrendszerrel szemben
Motiváljon és erősítse a teljesítmény-alapú kultúrát Elkötelezettség növelése Teljesítményorientált alkalmazottak megszerzése, megtartása Differenciáljon teljesítmény alapján Rugalmassá tegye a bérköltségeket Team-munka támogatása Közép és hosszú táv figyelembe vétele Érintettekkel közös kidolgozás Szervezeti célok közvetítése

105 Teljesítményre épülő bérrendszerek I.
Egyéni teljesítményhez kapcsolódó Sávos bérezés: előre meghatározott sávon belül teljesítménytől függően (pl %) Bérosztályok: korlátozott béremelés Változó béremelés: bérkategóriák közötti időtől függő előrejutás mellett/helyett teljesítménytől függő is Kompetencia alapú bérrendszer: szakértelem alapján képzett sávokhoz rendelnek teljesítménysávokat Előnyei: közvetlen kapcsolat, egyénre szabott, kompetencia elismerése Hátrányai: teljesítményértékeléstől erős függés, demotiváló lehet, drága, előrejelző képesség

106 Teljesítményre épülő bérrendszerek II. (bónusz 1.)
Egyéni bónusz: alapbéren felül Előny: Azonnali Jól definiált Nem válik az alapbér részévé Motiválóbb Kategórián túl is alkalmazható Rugalmas, egyszerű, olcsóbb Hátrány: Csak egyértelmű mérésnél hatásos Rövidtávú, nem innovatív Jutalomnagyság eltalálása nehezebb Individualizál

107 Teljesítményre épülő bérrendszerek III. (bónusz 2.)
Csoportos bónusz: csoport-teljesítmény alapján Előny: Team-munka Hátrány: Egyéni motiváció, csoportos lógás

108 Nyereségrészesedés (profit sharing)
Célja: a megbízó-ügynök probléma feloldása, a szervezeti és dolgozói célok összhangba hozatala, lojalitás kiépítése, menedzsment és beosztottak együttműködése Feltétele: közvetlen és rövid távú kapcsolat (kifizetés), egyszerű és egyértelmű kiszámítás Típusai: Készpénz Részvény Dolgozói részvény Részvényopció Kombinált

109 Megbízó-ügynök (principal – agent) problémák
Megbízó (M): feladatot delegál másra úgy, hogy annak erőfeszítéseit nem tudja közvetlenül megfigyelni, de azok befolyásolják az ő hasznosságát. (tulajdonos) Ügynök (Ü): a feladat elvégzéséért juttatást kap, de erőfeszítéseit el képes titkolni. (menedzser) Információs aszimmetria: Ü magántudása Információs járadék: M azért fizeti Ü-nek, hogy megszerezze annak többletinformációját A M-Ü probléma csökkentése: - információs aszimmetria csökkentése (ellenőrzés) - megbízót csinálni az ügynökből (nyereségrészesedés)

110 Növekedésrészesedés (gainsharing)
Céljai mint a nyereségrészesedésé Nincs kitéve „véletlen” tényezőknek, mint a nyereségrészesedés Termelékenységi mutatókra épül, nem eredményességiekre

111 Juttatások Elkötelezettség Személyes szükségletek Törődés kimutatása
Vonzó és versenyképes ösztönzés Adóügyi szempontok Gyakori fajtái: Nyugdíjbiztosítás, személyes biztonság növelése, pénzügyi támogatás, személyes szükségletek kielégítése, vállalati gépkocsi vagy gépkocsi-költségtérítés, egyéb juttatások, nem specifikus juttatások

112 Felsővezetői ösztönzés sajátosságai
A felsővezetők kulcsemberek, ezért ösztönzésüket külön kezelik. A felsővezetők bérezési filozófiája hosszú távon a felelősségteljesebb, megerőltetőbb és nagyobb követelményeket támasztó munka elismerése, - rövidebb távon a teljesítményösztönzés. A felsővezetői ösztönzési csomag elemei: alapbér - az ösztönzési csomagon belüli aránya általában alacsonyabb mint a többi alkalmazottnál (bár abszolút mértékben persze magas) rövid távú ösztönzők - a vállalati teljesítményhez igazodnak, időtávjuk általában egy év. hosszú távú ösztönzők - részvényopció, részvény-tuljadon diszkont áron, részvényjuttatás, készpénz juttatások

113 A pszichológiai szerződés fogalma
A munkavállaló egyén azon várakozásainak halmaza, melyek meghatározzák, hogy az egyén és szervezet mit vár el egymástól a munkakapcsolatban. Ha nincs összhangban akkor a két fél kapcsolata sem lesz sem harmonikus, sem hosszú távú. Motiváció csökken. A munka világának változásai hozták létre és alakítják a pszichológiai szerződést.

114 A pszichológiai szerződés szempontjai (Armstrong-Murlis)
Munkavállaló Méltányos, igazságos és következetes bánásmód Biztos munkahely Lehetőség a kompetenciák használatára Karrier- és fejlődési lehetőségek Bevonás és befolyás Bizalom a szervezet ígéreteiben Kompetens irányítás Munkáltató Kompetencia Törekvés Megfelelés Elkötelezettség lojalitás

115 Pozitív pszichológiai szerződés kialakítása
Kommunikáció: aktuális, kiegyensúlyozott Transzparencia Önfejlesztés támogatása Vezetőfejlesztés A javadalmazás területén: Hozzájáruláson alapuló bérezés Kompetenciák és készségek fejlesztésének jutalmazása (ha használják) Feltételhez kötött kifizetések = üzenetek Közösségfejlesztő nyereségrészesedési programok Átlátható javadalmazási politika

116 Köszönöm a figyelmet!