Emberi erőforrás menedzsment

Az előadások a következő témára: "Emberi erőforrás menedzsment"— Előadás másolata:

1 Emberi erőforrás menedzsment
Teljesítmény-menedzsment. Ösztönzés menedzsment. Emberierőforrás-ellátás: toborzás, kiválasztás, beillesztés. Emberi erőforrás menedzsment - Egészségügyi menedzser képzés - DE KTK Menedzsment és Marketing Tanszék Kun András István egyetemi adjunktus oktato.econ.unideb.hu/kunandras

2 Teljesítmény-menedzsment

3 Teljesítményértékelés
Az egyéni, csoportos vagy szervezeti szintű teljesítmény megállapítása, elemzése. A teljesítmény két összetevője: Hatékonyság Eredményesség

4 Teljesítmény-menedzsment az EEM-ben
javadalmazás kiválasztás teljesítmény értékelés munkakör-tervezés fejlesztés

5 Funkciói Egyének, csoportok összehasonlítása (allokációs döntésekhez)
Visszajelzés Teljesítmény összetevőinek feltárása (erősség-gyengeség; átirányítás, képzési szükségletek) „Rendszerkarbantartás” (célazonosítás; célelérési szint meghatározása) Dokumentáció (személyzeti döntések dokumentálása, igazságosság, jogosság)

6 Céljai Egyéni képzési igények rendszerezett értékelése
Egyéni erőfeszítések ösztönzése, jutalmazása Alkalmazottak „állapotának”, fejlődésének, adottságainak, potenciáljának ismertetése Információk előléptetési célokhoz, utódlási tervekhez Munkaköri leírások, munkacélok rendszerezett áttekintése, felülvizsgálata Vezető-beosztott kommunikáció javítása

7 Mire használják az értékelést (hazai felmérés) Felhasználási terület
Rangsor Kommunikált cél Felhasználási terület 1 Visszajelzés, motiváció 2 Vezető-beosztott kommunikáció javítása 2-3 Teljesítményarányos bér(emelés) 3 A képzési igény meghatározása 4 5 Teljesítményhez kötődő bónusz 6 Előléptetés, átsorolás 7 Elbocsátás

8 Dimenziói Célok, elvárások meghatározása a rendszerrel szemben
Teljesítmény definiálása (mit mérünk) Mérés szintje Információgyűjtés módja Értékelést végzők (ön, felettes, kolléga, beosztott, ügyfél, külső) Értékelési módszer Eredmények felhasználhatósága más célokra Kommunikációs szabályok A rendszer értékelési kritériumai

9 A teljesítmény meghatározói
Egyéni tulajdonságok, képességek Magatartások, tevékenységek a munkakörben Munkakörhöz kapcsolódó eredmények (outputok)

10 Néhány értékelési módszer
Osztályozó, értékelő skálák Munkanorma Kötetlen esszé (erősségek, gyengeségek) Értékelő beszélgetés Kritikus esetek módszere Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála MbO – célközpontos vezetés Rangsorolás (egyidejűleg többet) Kényszerített szétosztás Humán-controlling

11 Példa értékelő skálákra
1. Problémamegoldó képesség 2. Problémamegoldó képesség gyenge fejlődőképes közepes jó kiváló 3. Problémamegoldó képesség gyenge közepes kiváló 4. Problémamegoldó képesség Jóval átlag Átlag Átlagos Időnként Mindig alatti alatti kiemelkedő kiváló 5. Problémamegoldó képesség Mindig átlag Elfogad Átlagos Időnként Mindig alatti ható kiemelkedő kiváló

12 Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála példa (ítélőképesség)
A kötelességek és feladatok teljesítése során a józan észre támaszkodik, másokat is erre bíztat

13 Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála komolytalan példa
Teljesítmény-tényezők Messze a követelmény feletti Követel- mények feletti Megfelelő Fejlődő-képes Nem megfelelő Minőség Helyből átugorja át a felhő-karcolókat. Neki kell futnia, hogy átugorja a felhő-karcolókat. Csak olyan épületeket tud átugrani, amelynek nincs tornya. Bele -ütközik az épületbe ha át akarja ugrani. Nem veszi észre az épületet. Gyorsaság Gyorsabb, mint a puskagolyó. Olyan gyors, mint a puskagolyó. Lassabb, mint a puska-golyó. Látott-e már puska- golyót? Saját magát találja el

14 Az értékelési módszer kiválasztásának szempontjai
Tervezési szempont: Költséghatékonyság Pontosság Felhasználhatóság (többcélú, fókuszált) Az értékelők kiválasztása: Képzett Elfogulatlan Együttműködő (és általánosan elfogadott) Az értékeltek szempontjai: Igazságosság Méltányosság Érthetőség

15 Ha nem megfelelő a teljesítmény
Munkakörelemzés és teljesítményértékelés Teljesítményprobléma azonosítása Munkaköri követelmények ismertetése a beosztottal Visszacsatolás megfelelőségének vizsgálata Külső akadályozó tényezők feltárása Személyspecifikáció vizsgálata Motivációelemzés

16 Ösztönzés-menedzsment

17 Ösztönzésmenedzsment
Vállalati funkció, menedzsmenttevékenység, mely olyan ösztönzési politika stratégia, gyakorlat és rendszer kifejlesztésére és alkalmazására törekszik, melyek elősegítik a szervezet céljainak elérését a megfelelő emberek megszerzése, megtartása, motiválása által. A javadalmazás megvalósítása a vonalbeli vezetés hatásköre: az EEM javasol, a vonalbeli vezetés cselekszik.

18 Ösztönzésmenedzsment elemei
Ösztönzési politika Alapelvek Ösztönzési stratégia Fenti elvek alapján az ösztönzést hosszabb távon a szervezeti stratégiához rendeli. Ösztönzési gyakorlat az ösztönzési stratégia konkrét megvalósulása; azon szabályok, eljárások, és módszerek összessége, amelyek alapján a szervezet dolgozóinak konkrét javadalmazását megállapítja. Ösztönzési rendszer Az ösztönzés elemeinek rendezett halmaza Azon elemek összessége, amelyekkel az ösztönzés megvalósul. Az ösztönzési rendszernek hatékonynak, rugalmasnak, differenciábilisnek és olcsónak kell lenni.

19 Az ösztönzésmenedzsment céljai
Szervezeti célelérés (üzleti terv) Megfelelő alkalmazottak biztosítása (megszerzés, motiválás, megtartás) Továbbá ösztönözni: Munkaidő ledolgozása Készségek fejlesztése Autonóm munkavégzés, innováció Rugalmas (feladatközpontú) munkavégzés Karrierépítés (a szervezetnél) Szervezet eredményeihez való hozzájárulás

20 Ösztönzésmenedzsment tartalma
Bérezési rendszer Pénzbér Juttatások Külső és belső motiváció Pénzbeni és nem pénzbeni egyéb ösztönzés Fentiek arányainak meghatározása

21 Motiváció Belső motiváció: Külső motiváció (rugdosás):
A munkakör tartalmából adódik Befolyásolja a munkahelyi élet minősége és a munka/magánélet egyensúlya Öngerjesztő hatású (keresik) Az egyénben rejlik, de a szervezet támogathatja. Tartós A felhatalmazottság és elkötelezettség forrása Külső motiváció (rugdosás): Béremelés, előléptetés, dicséret Közvetlen, erőteljes, de nem tartós

22 Pénz és motiváció A nem pénzbeli ösztönzők önmagukban is hatnak, de hatékonyabbak a pénzbeli ösztönzőkkel együtt. Nem pénz ösztönzők: teljesítés (siker), elismerés (!), felelősség, befolyás (vezetőknél), fejlődés, partnerség (kapcsolat-motiváció)

23 Követelmények a bérrel szemben
Menedzsment ill. munkaadó Minimális bérráfordítás DE Legjobb munkaerőt szerezze meg Az anyagi ösztönzést motivációként kezeli Teljesítmény növelés Alkalmazottak Minél magasabb bér Kedvező bérezési rendszer (Kor, képzettség, gyakorlat) Hosszú távú biztonság és fejlődés A bér legyen versenyképes a munkaerőpiacon összhangban az elvégzett munkával (igazságos) méltányos a szervezeten belüli más munkakörökhöz képest, és külső szervezetek hasonló munkaköreihez

24 Versenyképes bérek Az ösztönzés alapfeltétele (külső motiváció, megtartás) Piac, versenytársak folyamatos figyelése (jövedelemszint-tanulmányok): általános kategóriára vonatkozó vállalatcsoportra saját szekunder elemzés

25 Az ösztönzési csomag Alapbér: rendszeres pénzbér a szokásos kiegészítésekkel (pl. 13. havi is). Teljesítménytől független. Változó bér: teljesítménykövetelményhez Juttatások: minden egyéb

26 Teljesítményhez kapcsolódó bérrendszerek
Teljesítménybér: ált. fizikai munkakör norma és közvetlenül mért teljesítmény Teljesítmény alapú bérezés: Egyéni, csoport, vállalati Cél a teljesítményjavítás Motiváció, lojalitás, értékrend, differenciálás, pozitív kép az elvárásokról, teljesítményorientált munkaerő biztosítása, bérköltségek rugalmasabbá tétele

27 Elvárások a teljesítmény alapú ösztönzőrendszerrel szemben
Motiváljon és erősítse a teljesítmény-alapú kultúrát Elkötelezettség növelése Teljesítményorientált alkalmazottak megszerzése, megtartása Differenciáljon teljesítmény alapján Rugalmassá tegye a bérköltségeket Team-munka támogatása Közép és hosszú táv figyelembe vétele Érintettekkel közös kidolgozás Szervezeti célok közvetítése

28 Teljesítményre épülő bérrendszerek I.
Egyéni teljesítményhez kapcsolódó Sávos bérezés: előre meghatározott sávon belül teljesítménytől függően (pl %) Bérosztályok: korlátozott béremelés Változó béremelés: bérkategóriák közötti időtől függő előrejutás mellett/helyett teljesítménytől függő is Kompetencia alapú bérrendszer: szakértelem alapján képzett sávokhoz rendelnek teljesítménysávokat Előnyei: közvetlen kapcsolat, egyénre szabott, kompetencia elismerése Hátrányai: teljesítményértékeléstől erős függés, demotiváló lehet, drága, előrejelző képesség

29 Teljesítményre épülő bérrendszerek II. (bónusz 1.)
Egyéni bónusz: alapbéren felül Előny: Azonnali Jól definiált Nem válik az alapbér részévé Motiválóbb Kategórián túl is alkalmazható Rugalmas, egyszerű, olcsóbb Hátrány: Csak egyértelmű mérésnél hatásos Rövidtávú, nem innovatív Jutalomnagyság eltalálása nehezebb Individualizál

30 Teljesítményre épülő bérrendszerek III. (bónusz 2.)
Csoportos bónusz: csoport-teljesítmény alapján Előny: Team-munka Hátrány: Egyéni motiváció, csoportos lógás

31 Nyereségrészesedés (profit sharing)
Célja: a megbízó-ügynök probléma feloldása, a szervezeti és dolgozói célok összhangba hozatala, lojalitás kiépítése, menedzsment és beosztottak együttműködése Feltétele: közvetlen és rövid távú kapcsolat (kifizetés), egyszerű és egyértelmű kiszámítás Típusai: Készpénz Részvény Dolgozói részvény Részvényopció Kombinált

32 Megbízó-ügynök (principal – agent) problémák
Megbízó (M): feladatot delegál másra úgy, hogy annak erőfeszítéseit nem tudja közvetlenül megfigyelni, de azok befolyásolják az ő hasznosságát. (tulajdonos) Ügynök (Ü): a feladat elvégzéséért juttatást kap, de erőfeszítéseit el képes titkolni. (menedzser) Információs aszimmetria: Ü magántudása Információs járadék: M azért fizeti Ü-nek, hogy megszerezze annak többletinformációját A M-Ü probléma csökkentése: - információs aszimmetria csökkentése (ellenőrzés) - megbízót csinálni az ügynökből (nyereségrészesedés)

33 Növekedésrészesedés (gainsharing)
Céljai mint a nyereségrészesedésé Nincs kitéve „véletlen” tényezőknek, mint a nyereségrészesedés Termelékenységi mutatókra épül, nem eredményességiekre

34 Juttatások Elkötelezettség Személyes szükségletek Törődés kimutatása
Vonzó és versenyképes ösztönzés Adóügyi szempontok Gyakori fajtái: Nyugdíjbiztosítás, személyes biztonság növelése, pénzügyi támogatás, személyes szükségletek kielégítése, vállalati gépkocsi vagy gépkocsi-költségtérítés, egyéb juttatások, nem specifikus juttatások

35 Felsővezetői ösztönzés sajátosságai
A felsővezetők kulcsemberek, ezért ösztönzésüket külön kezelik. A felsővezetők bérezési filozófiája hosszú távon a felelősségteljesebb, megerőltetőbb és nagyobb követelményeket támasztó munka elismerése, - rövidebb távon a teljesítményösztönzés. A felsővezetői ösztönzési csomag elemei: alapbér - az ösztönzési csomagon belüli aránya általában alacsonyabb mint a többi alkalmazottnál (bár abszolút mértékben persze magas) rövid távú ösztönzők - a vállalati teljesítményhez igazodnak, időtávjuk általában egy év. hosszú távú ösztönzők - részvényopció, részvény-tuljadon diszkont áron, részvényjuttatás, készpénz juttatások

36 A pszichológiai szerződés fogalma
A munkavállaló egyén azon várakozásainak halmaza, melyek meghatározzák, hogy az egyén és szervezet mit vár el egymástól a munkakapcsolatban. Ha nincs összhangban akkor a két fél kapcsolata sem lesz sem harmonikus, sem hosszú távú. Motiváció csökken. A munka világának változásai hozták létre és alakítják a pszichológiai szerződést.

37 A pszichológiai szerződés szempontjai (Armstrong-Murlis)
Munkavállaló Méltányos, igazságos és következetes bánásmód Biztos munkahely Lehetőség a kompetenciák használatára Karrier- és fejlődési lehetőségek Bevonás és befolyás Bizalom a szervezet ígéreteiben Kompetens irányítás Munkáltató Kompetencia Törekvés Megfelelés Elkötelezettség lojalitás

38 Pozitív pszichológiai szerződés kialakítása
Kommunikáció: aktuális, kiegyensúlyozott Transzparencia Önfejlesztés támogatása Vezetőfejlesztés A javadalmazás területén: Hozzájáruláson alapuló bérezés Kompetenciák és készségek fejlesztésének jutalmazása (ha használják) Feltételhez kötött kifizetések = üzenetek Közösségfejlesztő nyereségrészesedési programok Átlátható javadalmazási politika

39 Munkaerő-ellátás

40 Munkaerő-ellátás A munkaerővel való ellátás az a folyamat, amely egyrészt biztosítja a szervezet számára a szakképzettséggel rendelkező munkaerőt, másrészt meghatározza ezek alkalmazási időpontját, helyét és költségét. A munkaerő-ellátás alapvetően az emberi erőforrás menedzsmenttel foglalkozó egység valamint a felsővezetők feladata.

41 Munkaerő-ellátás funkciói

42 A munkaerő-ellátás folyamata
Toborzás: Az a tevékenység mely biztosítja a megfelelő számú, bizonyos feltételeknek eleget tevő jelentkezőt. Kiválasztás: A jelentkezők közül az alkalmazásra kerülők kiválasztása. Beillesztés: Az új alkalmazottak teljes értékű, integráns szervezeti taggá tétele.

43 A toborzás Munkaerőpiac figyelembe vétele: Munkát keresők magatartása:
Földrajzi határok Eltérések az optimálistól Munkát keresők magatartása: Tájékozottság (lehetőségek, bérek, kiegészítő juttatások) Információgyűjtési jellemzők Mobilitás Eltérés kvalifikáltság szerint

44 Toborzás folyamata Célok ( munkakör-specifikáció, munkakörelemzés)
Toborzási stratégia (felkutatás, szervezethez vonzás, a kiválasztási folyamat kiszolgálása) Végrehajtás (a legalkalmasabb jelölt kiválasztása)

45 Toborzás belső forrásból
Jelenleg alkalmazásban állók új pozícióba helyezése. Cél: jobb minősíthetőség, gyorsabb állásbetöltés, moráljavítás, ösztönző, olcsóbb (idő, pénz) Veszély: „Peter-elv”, morálrombolás Módszer: belső pályáztatás, delegálás, újraalkalmazás, visszahívás

46 Toborzás külső forrásból
A külső forrásból felvett emberek új ötleteket, új, friss szellemet, kapcsolatokat, nézőpontokat hoznak magukkal, de rendkívül drága folyamat. Fajtái: A külső forrásból történő toborzás gyakori módszere a közvetlen jelentkezés (besétálás). Az alkalmazotti közvetítés, amikor a szervezetalkalmazottai pénzjutalomért segítenek jelentkezőket találni. Az egyetemi megkeresés (Magyarországon ismert formája az állásbörze, illetve az egyetemeken kitűzött álláshirdetések). Elsősorban felsővezetői munkakörök betöltése esetében gyakori a fejvadász cégek igénybevétele, Közismert módszer a sajtóhirdetés. Létezik - főleg ritka, speciális munkaerő esetében - a munkaerő-lízing is (az alkalmazottak átmeneti időre történő lízingelése.

47 teljesítményértékelés
Kiválasztás A toborzás által összegyűjtött jelentkezők közül a legmegfelelőbb kiválasztása. munkakörtervezés munkakörelemzés teljesítményértékelés felvételi politika

48 A felvételi politika elemei
Fizetési szint meghatározása (versenytársak, szervezeti stratégia) Betöltendő munkakör feladatainak, kötelezettségeinek meghatározása Munka sikerességi kritériumai Munkakör-specifikáció Kiválasztási eljárás meghatározása

49 A kiválasztási folyamat
Durva szűrés jelentkezési lapok és/vagy önéletrajzok alapján cél a biztosan elutasítandók megtalálása Képességek, kompetenciák mérése alkalmassági tesztek, szituációs tesztek, teljesítménytesztek, munkaminta, orvosi vizsgálat, stb. cél a jövőbeli teljesítmény előrejelzése, összehasonlítás Motiváció, személyiség „mérése” interjúk (négyszemközt vagy bizottságban, „kiütő” kérdések, munkakör ismertetése) cél a képességek megállapítása, a motiváltság előrejelzése, szervezeti illeszkedés megállapítása Háttérvizsgálat előélet vizsgálata (korábbi munkahelyek, munkatársak, felettesek, stb.) cél a rostán fennmaradtak alaposabb vizsgálata Vezetői interjúk cél a néhány jelölt közüli választás Állásajánlat

50 Felvételi eljárások beválása (0-10) Stephen Taylor, 1998
Assessment centre (előrejutás): 6,5 Munkapróba: 5,5 Képességtesztek: 5,25 Assessment centre (teljesítmény): 4,5 Személyiségtesztek (kombinálva): 4,25 Biodata = specifikus életrajzi adatok: 3,75 Strukturált interjú: 3,5 Általános interjú: 1,75 Referenciák: 1,25 Grafológia, asztrológia, véletlen kiválasztás: -0,75

51 A beillesztés A kiválasztott jelölt a szervezet integráns részévé tétele. Cél: a maximális teljesítőképesség minél gyorsabb elérése egyéni és szervezeti szinten is. Módszerei: „Nelli mellett ülve” Tréning Rotálás Inaskodás Bemutatók „Mély vízbe dobás”

52 Állásinterjú

53 A személyiség megítélésének sajátosságai
Ítéletalkotási tendenciák Szervezeti rutinok, csoportdöntés A megítélés összetevői: 7% elmondottak 33% hang 55% arckifejezés

54 Mit kell feltárni? Képes-e a munkát elvégezni, a felelősséget vállalni? Motivált-e a pozícióra, munkára? Be tud-e illeszkedni a szervezetbe?

55 Felkészülés az állásinterjúra
Munkakörelemzés, kompetenciaprofil Követelmények meghatározása Önéletrajz, motivációs levél átolvasása Megelőző tesztek eredményeit nem mindig ajánlott megismernie az interjúztatónak! Pályakezdő / nem pályakezdő Kérdéssor, interjúvázlat összeállítása Kérdezési technikák meghatározása Strukturált interjúnál az utóbbi kettő független az egyéntől

56 Ami mérhető Fizikai adottságok, megjelenés Képzettség, végzettség
Intelligencia egyes moduljai Speciális készségek Kompetenciák Szakmai ismeretek Érdeklődés, motiváció Személyiségjegyek Munkakörnyezethez való alkalmazkodás

57 Kérdéskörök Önéletrajz, tapasztalatok tisztázása, a hiányzó részek kitöltése A munkaadóval kapcsolatos ismeretek Személyiség, önismeret, munkatársakhoz való viszony Kompetenciák, készségek, képességek Magánélet, család Felkínált pozíció

58 Állásinterjú típusai I.
Telefoninterjú Négyszemközti interjú = páros interjú (1 interjúztató, 1 jelölt) Leggyakoribb Közeli kontaktus Torzítás veszélye Panelinterjúk (több interjúztató, egy jelölt): HR menedzser + vonalbeli vezető Kiválasztási bizottság Minden érintett fél képviselve van (nincs mind döntő pozícióban, de véleményük számít) Sok szempont és érdek Nehéz tervezetten lefolytatni „Ezredes-hatás” és egyéb csoportproblémák Csoportos interjú (több interjúalany) Alapja a verseny

59 Az állásinterjú típusai II.
Strukturálatlan interjú Strukturált interjú: Interjúalanyonként megegyező kérdések, módszer Szakmai interjú Interjúsorozat: Egymás után különböző interjúztatók, szempontok Kritérium szerinti interjú: Kizárólag a képességek, készségek, ismeretek, személyiség, kompetenciák feltárásával, mérésével foglalkozik Viselkedés alapú interjú: Múltbéli viselkedésminták (események) elemzése Tipikus (betanulható) kérdések elkerülése Konkrétnak kell lennie Stresszinterjú Szándékosan nyomással terhelt, kényelmetlen légkör Reakció, teljesítőképesség, ítélőképesség stresszes munkakörökben Értékelő interjú: Utolsó szakasz A korábbi eredményeket közösen értékeli a két fél

60 Interjú idegen nyelven
Tulajdonos, vezetés, munkakör Nyelvi + szakmai tudás + személyiség Betanult szöveg tesztelése (mondatba vágni) Beszédértés + folyékony beszéd + kifejezőképesség + nyelvtan

61 Assessment center (értékelő központ)
Komplex módszer Fókusz a viselkedésen A feladatok az állás kulcsdimenzióit ragadják meg Szituációs játékokat és csoportfeladatokat is tartalmazhat Kiegészíthetik interjúk és tesztek is A teljesítményt több dimenzió mentén is értékelik Több jelölt vizsgálata egyszerre (interakciók) Több képzett megfigyelő egyszerre. Objektivitásra törekvés. Általában vezetőkiválasztásnál.

62 Development Center (fejlesztő központ)
miként teljesítenének a résztvevők egy olyan pozícióban, melyben még nem volt alkalmuk a valós életben bizonyítani? Csak szervezeten belüli jelöltek Komplex tesztelés (ld. AC) Munkahelyi szituációk szimulálása

63 Az AC/DC értékelés szempontjai csoporttechnikák esetében
A befolyásolás értékelési szempontjai kire hallgatnak a csoportban, kinek az ötletei számítanak; kinek a beleegyezésétől függ, hogy a csoport milyen irányba halad; megértette a kulcsfontosságú kérdéseket és jól állítja-e fel a prioritásokat; folyamatos aktivitás; képes sorrendiséget, célokat, feladatokat javasolni; megnyilvánulások száma; kezdeményező, tesz javaslatokat a megoldásra; holtpont esetén képes kihúzni a csoportot a gödörből; foglalkozik az időgazdálkodással; kiosztja a feladatokat, összegez, lezár kérdéseket, konklúziót von le; bevonja a többieket a megoldásba, de a vezető szerepét igyekszik megtartani; új irányvonalak, érvek, megoldások felvetése; megbeszélés irányítása, visszatérés a beszélgetésben a kiindulási témához. A csoporttagság értékelési szempontjai A minőség értékelési szempontjai

64 Az AC/DC értékelés szempontjai csoporttechnikák esetében
A befolyásolás értékelési szempontjai A csoporttagság értékelési szempontjai egyéni érdekeit, vagy a csoportérdeket helyezi előtérbe; kapcsolatteremtés, odafigyelés, meghallgatás képessége; a csoport minden tagjának a véleményét figyelembe veszi; bátorítja a többieket és bírálatait pozitívan fogalmazza meg; figyel a belső kommunikációs folyamatokra; figyel a külső kommunikációra (a vállalat érdekeit tarja szem előtt);; átgondolja a döntéshozatal következményeit; észreveszi, hogy a csoportban éppen mire van szükség és ezt a hiányt pótolja; egyéb jelek: építkezés mások megnyilvánulásaira, mások elismerésére, véleményük; kikérése, konfliktusok diplomatikus kezelése, népszerűség A minőség értékelési szempontjai

65 Az AC/DC értékelés szempontjai csoporttechnikák esetében
A befolyásolás értékelési szempontjai A csoporttagság értékelési szempontjai A minőség értékelési szempontjai a résztvevő hozzájárulásának a minősége, megértette-e a probléma lényegét; milyen mértékben tűnik eredeteinek, éleselméjűnek; felismerte a kulcskérdéseket; olyan eseménysort javasol, amin végig lehet haladni; olyan információt közöl, ami a csoportnak fontos; megérti, hogy mások érvelésének milyen következményei vannak; ötleteinek eredetiessége, szellemessége, újszerűsége; az érvek több oldalról való szemlélése; verbális és nonverbális kommunikáció; konstruktív javaslatokat tesz; hozzászólásai strukturáltak; akkor is megőrzi higgadtságát, ha vitatkoznak vele;, világosan, egyszerűen, egyértelműen fogalmaz; mondandóját hozzáigazítja a hallgatóság visszajelzéseihez

66 Joel Spolsky gerilla-interjúja I.
Akit keresünk: ügyes ÉS meg tudja oldani (időre) a feladatot legyen benne perspektíva (tanulóképesség) A legfontosabb szabály: a felveszem / nem veszem fel kérdést kell eldönteni inkább elutasítani egy alkalmast, mint felvenni egy alkalmatlant

67 Joel Spolsky gerilla-interjúja II.
Tipikus állásinterjú-vázlat: Előítélet-mentes hozzáállás Bemutatkozás (feszültségoldás) Kérdés egy nem régi projektjéről (lelkesedés, érthetően magyaráz-e, csapatmunkás-e) Lehetetlen-kérdés (problémamegoldó-képesség) Szakmai kérdés (alkalmazott tudás) Meg vagy elégedve a megoldásoddal? (hibák megkeresése) Tervezési feladat (kreativitás, probléma megkeresése, döntésképesség) Vita (ördög ügyvédje) Van-e valami kérdése? (mindegy) Adjuk el a céget! (jó benyomással távozzanak)

68 Joel Spolsky gerilla-interjúja III.
Kerülendő kérdések Tilos kérdések „Úgy tűnnek, mintha” kérdések (érdeklődés, diszkrimináció) Agyra gyúró kérdések (logikai feladványok)

69 Köszönöm a figyelmet!