Emberi erőforrás menedzsment

Az előadások a következő témára: "Emberi erőforrás menedzsment"— Előadás másolata:

1 Emberi erőforrás menedzsment
Emberierőforrás-ellátás: toborzás, kiválasztás, beillesztés. Teljesítmény-menedzsment. Ösztönzés menedzsment. Önmenedzsment és karriermenedzsment. Emberi erőforrás menedzsment - Egészségügyi menedzser képzés - DE KTK Menedzsment és Marketing Tanszék Kun András István egyetemi adjunktus oktato.econ.unideb.hu/kunandras

2 Munkaerő-ellátás A munkaerővel való ellátás az a folyamat, amely egyrészt biztosítja a szervezet számára a szakképzettséggel rendelkező munkaerőt, másrészt meghatározza ezek alkalmazási időpontját, helyét és költségét. A munkaerő-ellátás alapvetően az emberi erőforrás menedzsmenttel foglalkozó egység valamint a felsővezetők feladata.

3 Munkaerő-ellátás funkciói

4 A munkaerő-ellátás folyamata
Toborzás: Az a tevékenység mely biztosítja a megfelelő számú, bizonyos feltételeknek eleget tevő jelentkezőt. Kiválasztás: A jelentkezők közül az alkalmazásra kerülők kiválasztása. Beillesztés: Az új alkalmazottak teljes értékű, integráns szervezeti taggá tétele.

5 A toborzás Munkaerőpiac figyelembe vétele: Munkát keresők magatartása:
Földrajzi határok Eltérések az optimálistól Munkát keresők magatartása: Tájékozottság (lehetőségek, bérek, kiegészítő juttatások) Információgyűjtési jellemzők Mobilitás Eltérés kvalifikáltság szerint

6 Toborzás folyamata Célok ( munkakör-specifikáció, munkakörelemzés)
Toborzási stratégia (felkutatás, szervezethez vonzás, a kiválasztási folyamat kiszolgálása) Végrehajtás (a legalkalmasabb jelölt kiválasztása)

7 Toborzás belső forrásból
Jelenleg alkalmazásban állók új pozícióba helyezése. Cél: jobb minősíthetőség, gyorsabb állásbetöltés, moráljavítás, ösztönző, olcsóbb (idő, pénz) Veszély: „Peter-elv”, morálrombolás Módszer: belső pályáztatás, delegálás, újraalkalmazás, visszahívás

8 Toborzás külső forrásból
A külső forrásból felvett emberek új ötleteket, új, friss szellemet, kapcsolatokat, nézőpontokat hoznak magukkal, de rendkívül drága folyamat. Fajtái: A külső forrásból történő toborzás gyakori módszere a közvetlen jelentkezés (besétálás). Az alkalmazotti közvetítés, amikor a szervezetalkalmazottai pénzjutalomért segítenek jelentkezőket találni. Az egyetemi megkeresés (Magyarországon ismert formája az állásbörze, illetve az egyetemeken kitűzött álláshirdetések). Elsősorban felsővezetői munkakörök betöltése esetében gyakori a fejvadász cégek igénybevétele, Közismert módszer a sajtóhirdetés. Létezik - főleg ritka, speciális munkaerő esetében - a munkaerő-lízing is (az alkalmazottak átmeneti időre történő lízingelése.

9 teljesítményértékelés
Kiválasztás A toborzás által összegyűjtött jelentkezők közül a legmegfelelőbb kiválasztása. munkakörtervezés munkakörelemzés teljesítményértékelés felvételi politika

10 A felvételi politika elemei
Fizetési szint meghatározása (versenytársak, szervezeti stratégia) Betöltendő munkakör feladatainak, kötelezettségeinek meghatározása Munka sikerességi kritériumai Munkakör-specifikáció Kiválasztási eljárás meghatározása

11 A kiválasztási folyamat
Durva szűrés jelentkezési lapok és/vagy önéletrajzok alapján cél a biztosan elutasítandók megtalálása Képességek, kompetenciák mérése alkalmassági tesztek, szituációs tesztek, teljesítménytesztek, munkaminta, orvosi vizsgálat, stb. cél a jövőbeli teljesítmény előrejelzése, összehasonlítás Motiváció, személyiség „mérése” interjúk (négyszemközt vagy bizottságban, „kiütő” kérdések, munkakör ismertetése) cél a képességek megállapítása, a motiváltság előrejelzése, szervezeti illeszkedés megállapítása Háttérvizsgálat előélet vizsgálata (korábbi munkahelyek, munkatársak, felettesek, stb.) cél a rostán fennmaradtak alaposabb vizsgálata Vezetői interjúk cél a néhány jelölt közüli választás Állásajánlat

12 Felvételi eljárások beválása (0-10) Stephen Taylor, 1998
Assessment centre (előrejutás): 6,5 Munkapróba: 5,5 Képességtesztek: 5,25 Assessment centre (teljesítmény): 4,5 Személyiségtesztek (kombinálva): 4,25 Biodata = specifikus életrajzi adatok: 3,75 Strukturált interjú: 3,5 Általános interjú: 1,75 Referenciák: 1,25 Grafológia, asztrológia, véletlen kiválasztás: -0,75

13 A beillesztés A kiválasztott jelölt a szervezet integráns részévé tétele. Cél: a maximális teljesítőképesség minél gyorsabb elérése egyéni és szervezeti szinten is. Módszerei: „Nelli mellett ülve” Tréning Rotálás Inaskodás Bemutatók „Mély vízbe dobás”

14 Állásinterjú

15 A személyiség megítélésének sajátosságai
Ítéletalkotási tendenciák Szervezeti rutinok, csoportdöntés A megítélés összetevői: 7% elmondottak 33% hang 55% arckifejezés

16 Mit kell feltárni? Képes-e a munkát elvégezni, a felelősséget vállalni? Motivált-e a pozícióra, munkára? Be tud-e illeszkedni a szervezetbe?

17 Felkészülés az állásinterjúra
Munkakörelemzés, kompetenciaprofil Követelmények meghatározása Önéletrajz, motivációs levél átolvasása Megelőző tesztek eredményeit nem mindig ajánlott megismernie az interjúztatónak! Pályakezdő / nem pályakezdő Kérdéssor, interjúvázlat összeállítása Kérdezési technikák meghatározása Strukturált interjúnál az utóbbi kettő független az egyéntől

18 Ami mérhető Fizikai adottságok, megjelenés Képzettség, végzettség
Intelligencia egyes moduljai Speciális készségek Kompetenciák Szakmai ismeretek Érdeklődés, motiváció Személyiségjegyek Munkakörnyezethez való alkalmazkodás

19 Kérdéskörök Önéletrajz, tapasztalatok tisztázása, a hiányzó részek kitöltése A munkaadóval kapcsolatos ismeretek Személyiség, önismeret, munkatársakhoz való viszony Kompetenciák, készségek, képességek Magánélet, család Felkínált pozíció

20 Állásinterjú típusai I.
Telefoninterjú Négyszemközti interjú = páros interjú (1 interjúztató, 1 jelölt) Leggyakoribb Közeli kontaktus Torzítás veszélye Panelinterjúk (több interjúztató, egy jelölt): HR menedzser + vonalbeli vezető Kiválasztási bizottság Minden érintett fél képviselve van (nincs mind döntő pozícióban, de véleményük számít) Sok szempont és érdek Nehéz tervezetten lefolytatni „Ezredes-hatás” és egyéb csoportproblémák Csoportos interjú (több interjúalany) Alapja a verseny

21 Az állásinterjú típusai II.
Strukturálatlan interjú Strukturált interjú: Interjúalanyonként megegyező kérdések, módszer Szakmai interjú Interjúsorozat: Egymás után különböző interjúztatók, szempontok Kritérium szerinti interjú: Kizárólag a képességek, készségek, ismeretek, személyiség, kompetenciák feltárásával, mérésével foglalkozik Viselkedés alapú interjú: Múltbéli viselkedésminták (események) elemzése Tipikus (betanulható) kérdések elkerülése Konkrétnak kell lennie Stresszinterjú Szándékosan nyomással terhelt, kényelmetlen légkör Reakció, teljesítőképesség, ítélőképesség stresszes munkakörökben Értékelő interjú: Utolsó szakasz A korábbi eredményeket közösen értékeli a két fél

22 Interjú idegen nyelven
Tulajdonos, vezetés, munkakör Nyelvi + szakmai tudás + személyiség Betanult szöveg tesztelése (mondatba vágni) Beszédértés + folyékony beszéd + kifejezőképesség + nyelvtan

23 Assessment center (értékelő központ)
Komplex módszer Fókusz a viselkedésen A feladatok az állás kulcsdimenzióit ragadják meg Szituációs játékokat és csoportfeladatokat is tartalmazhat Kiegészíthetik interjúk és tesztek is A teljesítményt több dimenzió mentén is értékelik Több jelölt vizsgálata egyszerre (interakciók) Több képzett megfigyelő egyszerre. Objektivitásra törekvés. Általában vezetőkiválasztásnál.

24 Development Center (fejlesztő központ)
miként teljesítenének a résztvevők egy olyan pozícióban, melyben még nem volt alkalmuk a valós életben bizonyítani? Csak szervezeten belüli jelöltek Komplex tesztelés (ld. AC) Munkahelyi szituációk szimulálása

25 Az AC/DC értékelés szempontjai csoporttechnikák esetében
A befolyásolás értékelési szempontjai kire hallgatnak a csoportban, kinek az ötletei számítanak; kinek a beleegyezésétől függ, hogy a csoport milyen irányba halad; megértette a kulcsfontosságú kérdéseket és jól állítja-e fel a prioritásokat; folyamatos aktivitás; képes sorrendiséget, célokat, feladatokat javasolni; megnyilvánulások száma; kezdeményező, tesz javaslatokat a megoldásra; holtpont esetén képes kihúzni a csoportot a gödörből; foglalkozik az időgazdálkodással; kiosztja a feladatokat, összegez, lezár kérdéseket, konklúziót von le; bevonja a többieket a megoldásba, de a vezető szerepét igyekszik megtartani; új irányvonalak, érvek, megoldások felvetése; megbeszélés irányítása, visszatérés a beszélgetésben a kiindulási témához. A csoporttagság értékelési szempontjai A minőség értékelési szempontjai

26 Az AC/DC értékelés szempontjai csoporttechnikák esetében
A befolyásolás értékelési szempontjai A csoporttagság értékelési szempontjai egyéni érdekeit, vagy a csoportérdeket helyezi előtérbe; kapcsolatteremtés, odafigyelés, meghallgatás képessége; a csoport minden tagjának a véleményét figyelembe veszi; bátorítja a többieket és bírálatait pozitívan fogalmazza meg; figyel a belső kommunikációs folyamatokra; figyel a külső kommunikációra (a vállalat érdekeit tarja szem előtt);; átgondolja a döntéshozatal következményeit; észreveszi, hogy a csoportban éppen mire van szükség és ezt a hiányt pótolja; egyéb jelek: építkezés mások megnyilvánulásaira, mások elismerésére, véleményük; kikérése, konfliktusok diplomatikus kezelése, népszerűség A minőség értékelési szempontjai

27 Az AC/DC értékelés szempontjai csoporttechnikák esetében
A befolyásolás értékelési szempontjai A csoporttagság értékelési szempontjai A minőség értékelési szempontjai a résztvevő hozzájárulásának a minősége, megértette-e a probléma lényegét; milyen mértékben tűnik eredeteinek, éleselméjűnek; felismerte a kulcskérdéseket; olyan eseménysort javasol, amin végig lehet haladni; olyan információt közöl, ami a csoportnak fontos; megérti, hogy mások érvelésének milyen következményei vannak; ötleteinek eredetiessége, szellemessége, újszerűsége; az érvek több oldalról való szemlélése; verbális és nonverbális kommunikáció; konstruktív javaslatokat tesz; hozzászólásai strukturáltak; akkor is megőrzi higgadtságát, ha vitatkoznak vele;, világosan, egyszerűen, egyértelműen fogalmaz; mondandóját hozzáigazítja a hallgatóság visszajelzéseihez

28 Joel Spolsky gerilla-interjúja I.
Akit keresünk: ügyes ÉS meg tudja oldani (időre) a feladatot legyen benne perspektíva (tanulóképesség) A legfontosabb szabály: a felveszem / nem veszem fel kérdést kell eldönteni inkább elutasítani egy alkalmast, mint felvenni egy alkalmatlant

29 Joel Spolsky gerilla-interjúja II.
Tipikus állásinterjú-vázlat: Előítélet-mentes hozzáállás Bemutatkozás (feszültségoldás) Kérdés egy nem régi projektjéről (lelkesedés, érthetően magyaráz-e, csapatmunkás-e) Lehetetlen-kérdés (problémamegoldó-képesség) Szakmai kérdés (alkalmazott tudás) Meg vagy elégedve a megoldásoddal? (hibák megkeresése) Tervezési feladat (kreativitás, probléma megkeresése, döntésképesség) Vita (ördög ügyvédje) Van-e valami kérdése? (mindegy) Adjuk el a céget! (jó benyomással távozzanak)

30 Joel Spolsky gerilla-interjúja III.
Kerülendő kérdések Tilos kérdések „Úgy tűnnek, mintha” kérdések (érdeklődés, diszkrimináció) Agyra gyúró kérdések (logikai feladványok)

31 Teljesítmény-menedzsment

32 Teljesítményértékelés
Az egyéni, csoportos vagy szervezeti szintű teljesítmény megállapítása, elemzése. A teljesítmény két összetevője: Hatékonyság Eredményesség

33 Teljesítmény-menedzsment az EEM-ben
javadalmazás kiválasztás teljesítmény értékelés munkakör-tervezés fejlesztés

34 Funkciói Egyének, csoportok összehasonlítása (allokációs döntésekhez)
Visszajelzés Teljesítmény összetevőinek feltárása (erősség-gyengeség; átirányítás, képzési szükségletek) „Rendszerkarbantartás” (célazonosítás; célelérési szint meghatározása) Dokumentáció (személyzeti döntések dokumentálása, igazságosság, jogosság)

35 Céljai Egyéni képzési igények rendszerezett értékelése
Egyéni erőfeszítések ösztönzése, jutalmazása Alkalmazottak „állapotának”, fejlődésének, adottságainak, potenciáljának ismertetése Információk előléptetési célokhoz, utódlási tervekhez Munkaköri leírások, munkacélok rendszerezett áttekintése, felülvizsgálata Vezető-beosztott kommunikáció javítása

36 Mire használják az értékelést (hazai felmérés) Felhasználási terület
Rangsor Kommunikált cél Felhasználási terület 1 Visszajelzés, motiváció 2 Vezető-beosztott kommunikáció javítása 2-3 Teljesítményarányos bér(emelés) 3 A képzési igény meghatározása 4 5 Teljesítményhez kötődő bónusz 6 Előléptetés, átsorolás 7 Elbocsátás

37 Dimenziói Célok, elvárások meghatározása a rendszerrel szemben
Teljesítmény definiálása (mit mérünk) Mérés szintje Információgyűjtés módja Értékelést végzők (ön, felettes, kolléga, beosztott, ügyfél, külső) Értékelési módszer Eredmények felhasználhatósága más célokra Kommunikációs szabályok A rendszer értékelési kritériumai

38 A teljesítmény meghatározói
Egyéni tulajdonságok, képességek Magatartások, tevékenységek a munkakörben Munkakörhöz kapcsolódó eredmények (outputok)

39 Néhány értékelési módszer
Osztályozó, értékelő skálák Munkanorma Kötetlen esszé (erősségek, gyengeségek) Értékelő beszélgetés Kritikus esetek módszere Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála MbO – célközpontos vezetés Rangsorolás (egyidejűleg többet) Kényszerített szétosztás Humán-controlling

40 Példa értékelő skálákra
1. Problémamegoldó képesség 2. Problémamegoldó képesség gyenge fejlődőképes közepes jó kiváló 3. Problémamegoldó képesség gyenge közepes kiváló 4. Problémamegoldó képesség Jóval átlag Átlag Átlagos Időnként Mindig alatti alatti kiemelkedő kiváló 5. Problémamegoldó képesség Mindig átlag Elfogad Átlagos Időnként Mindig alatti ható kiemelkedő kiváló

41 Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála példa (ítélőképesség)
A kötelességek és feladatok teljesítése során a józan észre támaszkodik, másokat is erre bíztat

42 Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála komolytalan példa
Teljesítmény-tényezők Messze a követelmény feletti Követel- mények feletti Megfelelő Fejlődő-képes Nem megfelelő Minőség Helyből átugorja át a felhő-karcolókat. Neki kell futnia, hogy átugorja a felhő-karcolókat. Csak olyan épületeket tud átugrani, amelynek nincs tornya. Bele -ütközik az épületbe ha át akarja ugrani. Nem veszi észre az épületet. Gyorsaság Gyorsabb, mint a puskagolyó. Olyan gyors, mint a puskagolyó. Lassabb, mint a puska-golyó. Látott-e már puska- golyót? Saját magát találja el

43 Az értékelési módszer kiválasztásának szempontjai
Tervezési szempont: Költséghatékonyság Pontosság Felhasználhatóság (többcélú, fókuszált) Az értékelők kiválasztása: Képzett Elfogulatlan Együttműködő (és általánosan elfogadott) Az értékeltek szempontjai: Igazságosság Méltányosság Érthetőség

44 Ha nem megfelelő a teljesítmény
Munkakörelemzés és teljesítményértékelés Teljesítményprobléma azonosítása Munkaköri követelmények ismertetése a beosztottal Visszacsatolás megfelelőségének vizsgálata Külső akadályozó tényezők feltárása Személyspecifikáció vizsgálata Motivációelemzés

45 Ösztönzés-menedzsment

46 Ösztönzésmenedzsment
Vállalati funkció, menedzsmenttevékenység, mely olyan ösztönzési politika stratégia, gyakorlat és rendszer kifejlesztésére és alkalmazására törekszik, melyek elősegítik a szervezet céljainak elérését a megfelelő emberek megszerzése, megtartása, motiválása által. A javadalmazás megvalósítása a vonalbeli vezetés hatásköre: az EEM javasol, a vonalbeli vezetés cselekszik.

47 Ösztönzésmenedzsment elemei
Ösztönzési politika Alapelvek Ösztönzési stratégia Fenti elvek alapján az ösztönzést hosszabb távon a szervezeti stratégiához rendeli. Ösztönzési gyakorlat az ösztönzési stratégia konkrét megvalósulása; azon szabályok, eljárások, és módszerek összessége, amelyek alapján a szervezet dolgozóinak konkrét javadalmazását megállapítja. Ösztönzési rendszer Az ösztönzés elemeinek rendezett halmaza Azon elemek összessége, amelyekkel az ösztönzés megvalósul. Az ösztönzési rendszernek hatékonynak, rugalmasnak, differenciábilisnek és olcsónak kell lenni.

48 Az ösztönzésmenedzsment céljai
Szervezeti célelérés (üzleti terv) Megfelelő alkalmazottak biztosítása (megszerzés, motiválás, megtartás) Továbbá ösztönözni: Munkaidő ledolgozása Készségek fejlesztése Autonóm munkavégzés, innováció Rugalmas (feladatközpontú) munkavégzés Karrierépítés (a szervezetnél) Szervezet eredményeihez való hozzájárulás

49 Ösztönzésmenedzsment tartalma
Bérezési rendszer Pénzbér Juttatások Külső és belső motiváció Pénzbeni és nem pénzbeni egyéb ösztönzés Fentiek arányainak meghatározása

50 Motiváció Belső motiváció: Külső motiváció (rugdosás):
A munkakör tartalmából adódik Befolyásolja a munkahelyi élet minősége és a munka/magánélet egyensúlya Öngerjesztő hatású (keresik) Az egyénben rejlik, de a szervezet támogathatja. Tartós A felhatalmazottság és elkötelezettség forrása Külső motiváció (rugdosás): Béremelés, előléptetés, dicséret Közvetlen, erőteljes, de nem tartós

51 Pénz és motiváció A nem pénzbeli ösztönzők önmagukban is hatnak, de hatékonyabbak a pénzbeli ösztönzőkkel együtt. Nem pénz ösztönzők: teljesítés (siker), elismerés (!), felelősség, befolyás (vezetőknél), fejlődés, partnerség (kapcsolat-motiváció)

52 Követelmények a bérrel szemben
Menedzsment ill. munkaadó Minimális bérráfordítás DE Legjobb munkaerőt szerezze meg Az anyagi ösztönzést motivációként kezeli Teljesítmény növelés Alkalmazottak Minél magasabb bér Kedvező bérezési rendszer (Kor, képzettség, gyakorlat) Hosszú távú biztonság és fejlődés A bér legyen versenyképes a munkaerőpiacon összhangban az elvégzett munkával (igazságos) méltányos a szervezeten belüli más munkakörökhöz képest, és külső szervezetek hasonló munkaköreihez

53 Versenyképes bérek Az ösztönzés alapfeltétele (külső motiváció, megtartás) Piac, versenytársak folyamatos figyelése (jövedelemszint-tanulmányok): általános kategóriára vonatkozó vállalatcsoportra saját szekunder elemzés

54 Az ösztönzési csomag Alapbér: rendszeres pénzbér a szokásos kiegészítésekkel (pl. 13. havi is). Teljesítménytől független. Változó bér: teljesítménykövetelményhez Juttatások: minden egyéb

55 Teljesítményhez kapcsolódó bérrendszerek
Teljesítménybér: ált. fizikai munkakör norma és közvetlenül mért teljesítmény Teljesítmény alapú bérezés: Egyéni, csoport, vállalati Cél a teljesítményjavítás Motiváció, lojalitás, értékrend, differenciálás, pozitív kép az elvárásokról, teljesítményorientált munkaerő biztosítása, bérköltségek rugalmasabbá tétele

56 Elvárások a teljesítmény alapú ösztönzőrendszerrel szemben
Motiváljon és erősítse a teljesítmény-alapú kultúrát Elkötelezettség növelése Teljesítményorientált alkalmazottak megszerzése, megtartása Differenciáljon teljesítmény alapján Rugalmassá tegye a bérköltségeket Team-munka támogatása Közép és hosszú táv figyelembe vétele Érintettekkel közös kidolgozás Szervezeti célok közvetítése

57 Teljesítményre épülő bérrendszerek I.
Egyéni teljesítményhez kapcsolódó Sávos bérezés: előre meghatározott sávon belül teljesítménytől függően (pl %) Bérosztályok: korlátozott béremelés Változó béremelés: bérkategóriák közötti időtől függő előrejutás mellett/helyett teljesítménytől függő is Kompetencia alapú bérrendszer: szakértelem alapján képzett sávokhoz rendelnek teljesítménysávokat Előnyei: közvetlen kapcsolat, egyénre szabott, kompetencia elismerése Hátrányai: teljesítményértékeléstől erős függés, demotiváló lehet, drága, előrejelző képesség

58 Teljesítményre épülő bérrendszerek II. (bónusz 1.)
Egyéni bónusz: alapbéren felül Előny: Azonnali Jól definiált Nem válik az alapbér részévé Motiválóbb Kategórián túl is alkalmazható Rugalmas, egyszerű, olcsóbb Hátrány: Csak egyértelmű mérésnél hatásos Rövidtávú, nem innovatív Jutalomnagyság eltalálása nehezebb Individualizál

59 Teljesítményre épülő bérrendszerek III. (bónusz 2.)
Csoportos bónusz: csoport-teljesítmény alapján Előny: Team-munka Hátrány: Egyéni motiváció, csoportos lógás

60 Nyereségrészesedés (profit sharing)
Célja: a megbízó-ügynök probléma feloldása, a szervezeti és dolgozói célok összhangba hozatala, lojalitás kiépítése, menedzsment és beosztottak együttműködése Feltétele: közvetlen és rövid távú kapcsolat (kifizetés), egyszerű és egyértelmű kiszámítás Típusai: Készpénz Részvény Dolgozói részvény Részvényopció Kombinált

61 Megbízó-ügynök (principal – agent) problémák
Megbízó (M): feladatot delegál másra úgy, hogy annak erőfeszítéseit nem tudja közvetlenül megfigyelni, de azok befolyásolják az ő hasznosságát. (tulajdonos) Ügynök (Ü): a feladat elvégzéséért juttatást kap, de erőfeszítéseit el képes titkolni. (menedzser) Információs aszimmetria: Ü magántudása Információs járadék: M azért fizeti Ü-nek, hogy megszerezze annak többletinformációját A M-Ü probléma csökkentése: - információs aszimmetria csökkentése (ellenőrzés) - megbízót csinálni az ügynökből (nyereségrészesedés)

62 Növekedésrészesedés (gainsharing)
Céljai mint a nyereségrészesedésé Nincs kitéve „véletlen” tényezőknek, mint a nyereségrészesedés Termelékenységi mutatókra épül, nem eredményességiekre

63 Juttatások Elkötelezettség Személyes szükségletek Törődés kimutatása
Vonzó és versenyképes ösztönzés Adóügyi szempontok Gyakori fajtái: Nyugdíjbiztosítás, személyes biztonság növelése, pénzügyi támogatás, személyes szükségletek kielégítése, vállalati gépkocsi vagy gépkocsi-költségtérítés, egyéb juttatások, nem specifikus juttatások

64 Felsővezetői ösztönzés sajátosságai
A felsővezetők kulcsemberek, ezért ösztönzésüket külön kezelik. A felsővezetők bérezési filozófiája hosszú távon a felelősségteljesebb, megerőltetőbb és nagyobb követelményeket támasztó munka elismerése, - rövidebb távon a teljesítményösztönzés. A felsővezetői ösztönzési csomag elemei: alapbér - az ösztönzési csomagon belüli aránya általában alacsonyabb mint a többi alkalmazottnál (bár abszolút mértékben persze magas) rövid távú ösztönzők - a vállalati teljesítményhez igazodnak, időtávjuk általában egy év. hosszú távú ösztönzők - részvényopció, részvény-tuljadon diszkont áron, részvényjuttatás, készpénz juttatások

65 A pszichológiai szerződés fogalma
A munkavállaló egyén azon várakozásainak halmaza, melyek meghatározzák, hogy az egyén és szervezet mit vár el egymástól a munkakapcsolatban. Ha nincs összhangban akkor a két fél kapcsolata sem lesz sem harmonikus, sem hosszú távú. Motiváció csökken. A munka világának változásai hozták létre és alakítják a pszichológiai szerződést.

66 A pszichológiai szerződés szempontjai (Armstrong-Murlis)
Munkavállaló Méltányos, igazságos és következetes bánásmód Biztos munkahely Lehetőség a kompetenciák használatára Karrier- és fejlődési lehetőségek Bevonás és befolyás Bizalom a szervezet ígéreteiben Kompetens irányítás Munkáltató Kompetencia Törekvés Megfelelés Elkötelezettség lojalitás

67 Pozitív pszichológiai szerződés kialakítása
Kommunikáció: aktuális, kiegyensúlyozott Transzparencia Önfejlesztés támogatása Vezetőfejlesztés A javadalmazás területén: Hozzájáruláson alapuló bérezés Kompetenciák és készségek fejlesztésének jutalmazása (ha használják) Feltételhez kötött kifizetések = üzenetek Közösségfejlesztő nyereségrészesedési programok Átlátható javadalmazási politika

68 Önmenedzsment Információ-gyűjtés és –szórás Önéletrajz fajtái
Kísérőlevél

69 Információ Koktélparty-elv Hirdetés Fejvadász-cégek
Munkaerő közvetítők Munkaerő-kölcsönzés

70 Önéletrajz-típusok Irodalmi Amerikai Európai Uniós

71 Amerikai típusú tartalma
Cím: Önéletrajz, Curriculum vitae Fejléc Személyes adatok: név, telefonszám, cím, levélcím Karriercél Munkahelyi tapasztalatok: funkcionális, analitikus Iskolai tanulmányok Egyéb végzettségek Egyéb képesítések Szakmai szervezeti tevékenység Speciális szempontok Referenciák

72 Amerikai típusú formája
Áttekinthető, tagolt Kronologikus sorrend Nem kerek mondatok Csak lényegeset, csak előnyöset Több nyelven Aktualizált (dátum, aláírás) Nyomtatott!

73 Európai típusú Personal information Work experience
Education and training Personal skills and competences Mother tongue Other languages Social skills and competences Organisational skills and competences Technical skills and competences Artistic skills and competences Other skills and competences Driving licences Additional information Annexes

74 EU CV 1. PERSONAL INFORMATION Name (SURNAME, other name(s))
Address (House number, street name, postcode, city, country) Telephone Fax Nationality Date of birth (Day, month, year) WORK EXPERIENCE (Add separate entries for each relevant post occupied, starting with the most recent.) Dates (from - to) Name and address of employer Type of business or sector Occupation or position held Main activities and responsibilities

75 EU CV 2. EDUCATION AND TRAINING
(Add separate entries for each relevant course you have completed, starting with the most recent.) Dates (from - to) Name and type of organisation providing education and training Principal subjects/occupational skills covered Title of qualification awarded Level in national classification (if appropriate)

76 EU CV 3. PERSONAL SKILLS AND COMPETENCES
Acquired in the course of life and career but not necessarily covered by formal certificates and diplomas. MOTHER TONGUE (Specify mother tongue) OTHER LANGUAGES (Specify language) Reading skills (Indicate level: excellent, good, basic.) Writing skills (Indicate level: excellent, good, basic.) Verbal skills (Indicate level: excellent, good, basic.) SOCIAL SKILLS AND COMPETENCES Living and working with other people, in multicultural environments, in positions where communication is important and situations where teamwork is essential (for example culture and sports), etc. ORGANISATIONAL SKILLS AND COMPETENCES Coordination and administration of people, projects and budgets; at work, in voluntary work (for example culture and sports) and at home, etc. TECHNICAL SKILLS AND COMPETENCES With computers, specific kinds of equipment, machinery, etc. ARTISTIC SKILLS AND COMPETENCES Music, writing, design, etc. OTHER SKILLS AND COMPETENCES Competences not mentioned above. DRIVING LICENCE(S)

77 EU CV 4. ADDITIONAL INFORMATION
(Include here any other information that may be relevant, for example contact persons, references, etc.) ANNEXES (List any attached annexes.)

78 Kísérőlevél Névre szóló Megszólítás
Hármas tagolás: beazonosítás; bemutatkozás/önéletrajz rövid összefoglalása; indoklás Személyes rendelkezésre-állás, elérhetőség Dátum, aláírás Utóirat: kiemelés (ha kell) Mellékletek

79 Állásinterjú A munkavállaló oldala

80 Az állásinterjú előtti döntések (felvételiző)
Interjú céljának megfogalmazása Miért pont a választott cégnél akarunk dolgozni? Miért pont minket alkalmazzanak? Mit emeljünk ki az önéletrajzból a fentiek alátámasztására

81 Információszerzés Munkaadó szervezet:
Honlap, sajtó, titkárnő Tevékenységi kör, felépítés, eredmények, piaci rész, konkurencia, profil, célpiacok, pozícionálás, szervezeti felépítés, méret (munkavállalók, üzletek száma, árbevétel…), fontosabb vezetők nevei, vagyonszerkezet, vállalat társadalmi tevékenysége Saját anyagink (önéletrajz, referenciák…) Lehetséges kérdések (leggyakoribb interjúkérdések) Lehetséges felvételiztetők Óvakodjunk az ipari kémkedéstől!

82 A bizalom elnyerése I. Nyitottság: munkáját a munkaadó igényei szerint fogja ellátni Pontosság Udvariasság, illemtudás Közvetítő személyek megnyerése (titkárnő) Ápolt, kulturált megjelenés: Diszkréten elegáns, üzleti jellegű öltözködés Szélsőségek kerülése Testbeszéd: Hibák kerülése (önkontroll) Szemkontaktus Kérdező testtartásának (nem feltűnő) követése

83 A bizalom elnyerése II. Lényegre törő, tárgyilagos válaszok
Kérdéshez nem kapcsolódó információk kerülése Érdeklődés kimutatása: illeszkedik-e az állás az igényeinkhez? Színészkedés, túlzott rámenősség kerülése Teszteket, kínos kérdéseket ne utasítsunk el! Néven szólítás Testbeszéd

84 Álláskeresési illem (TILOS)
9 előtt és 9 után telefonálni, telefonpartnert várakoztatni Partnert becenéven szólítani Rágyújtani (ha kínálják se, előtte és utána se) Aggodalom, idegesség, érdektelenség Passzivitás, agresszió, túlzott lelkesedés Fizetésre és juttatásra túl gyorsan rátérni Túl sok vagy túl kevés beszéd Legokosabbnak mutatkozni Leblokkolni Mobilt bekapcsolva hagyni

85 Álláskeresési illem (TILOS)
Letagadni, ha gyenge pontra mutatnak rá Előre kezet nyújtani Kínálás nélkül leülni Interjúztató szavába vágni Gúnyt használni Másokról, korábbi munkahelyünkről rosszat mondani Előző munkahelyünk üzleti titkait kiadni Vallási, politikai kérdésekben állást foglalni

86 Álláskeresési illem (KÖTLEZŐ)
Köszönni! Pontosan megjelenni (időben kimenteni a késést) Határozottnak és önérvényesítőnek mutatkozni Udvariasnak, nyíltnak, őszintének lenni Kérdezni, ha valami nem világos Keresni a szemkontaktust, mosolyogni

87 Öltözködés Klasszikus és egyszerű viselet Megpályázott álláshoz
Személyiséghez Vállalati viselethez Harmonizáló színárnyalatok Nők: zárt cipő (nyáron hátul lehet nyitott), harisnya, kiegészítők (fekete cipő és táska), szoknya hossza, nadrágkosztüm elfogadott Férfiak: fűzős fekete cipő, elég hosszú zokni, öltöny, nyakkendő, begombolt zakó Minden ápolt, tiszta Illatorgia kerülendő (arcszesz, parfüm mértékkel)

88 Tipikus interjúkérdések I.
Szakmai múlt, korábbi feladatok (fejből) Mekkora havi bruttó jövedelemre gondol? Erős és gyenge oldal (munkakör) Legnagyobb sikerek és kudarcok (szakmai) Mit tud a cégről, ahová pályázik? (motiváció) Hosszabb vagy átmeneti állást keres? Hogyan képzeli a beilleszkedést, az indulást?

89 Tipikus interjúkérdések II.
Kívánt munkakörülmények (csapatmunka) Szakmai célkitűzések a köv. évre (karrier) Van-e kérdése? (felkészültség) Pályázott-e más vállalatnál is? (érdeklődés) Mit csinál, ha más pályázó mellett döntenek (alkupozíció, frusztráció) Szeretne-e még elmondani valamit?

90 „Rázós” kérdések Miért tartott ilyen sokáig az egyetem/képzés befejezése? Miért nem szerzett magasabb nyelvvizsgát/végzettséget? Hogyan oldja meg a lakhelytől távoli munkavégzést? Mikorra tervezi a gyermekvállalást? Hogyan oldja majd meg gyermek mellett a 8 órás munkavégzést? Miért volt ilyen sok munkahelye? Miért dolgozott több szakmaterületen? Miért dolgozott sokáig egy munkahelyen?

91 Mit kérdezzen a jelölt? Pozíció pontos leírása
Új a pozíció vagy korábban is létezett? Miért szabadult fel az állás? Előd? Kollégák, felettesek Továbbképzési lehetőségek a cégnél Előrelépési lehetőségek

92 Mit említsünk meg, hogyan mondjuk?
Példákkal illusztráljuk mondandónkat! Humor (szolid) Referenciamunkák, kimagasló eredményeink, projektjeink Használjunk számszerűsített adatokat Általunk ismert vállalati emberek, volt egyetemi csoporttársak

93 Interjú idegen nyelven
Szituáció gyakorlás Magolás kerülése Átváltás gyakorlása nyelvek közt Körülírás gyakorlása Töltelékszavak Rákérdezni

94 Ha nem jól alakulnak a dolgok…
Nem megfelelő (vagy hibás) kérdések Hiányzó kérdések esete Kényes kérdések kezelése HELYZETGYAKORLATOK

95 Gyanús jelek Helyszín (ha nem a cég vagy a tanácsadó irodájában, épületében) Ködösítés, minimális információ a cégről, munkakörről Megbízhatatlan főnök: késés, időpont áttétele Kérdések a magánéletről Intim kérdéseket tartalmazó pszichológiai tesztek …

96 Karriertervezés

97 Karrierszakaszok (Dienesné)

98 Karriertervezés A karrierterv az elképzelt pályafutás a szervezeten belül Jelentősége: a szervezet számára az utánpótlás jó minőségű biztosítását jelenti az egyén számára megadja a felkészülés lehetőségét a karrier terv önmagában is motivációs erő A karriertervezés jelentősége Motiváció erősítése Megtartás Lojalitás a szervezet és az egyén részéről Növeli a rugalmasságot és segíti a stratégiára való felkészülést

99 Az egyéni karrier fázisai
Kezdeti szakasz Egyéni tanulás szakasza, az egyén képességeinek, a munkahely követelményeinek megismerése Érettség Az egyénnek szilárd viselkedési sémái vannak, ismeri a munkahelyet és követelményeit, értékes hálózattal rendelkezik, a karrier csúcsa. Határozott elvárások a munkahellyel szemben. Hanyatlás (késői karrier szakasz) Csökkenő karrier vágy A szervezetek általában kezdik leírni ezeket az alkalmazottakat, holott értékes tapasztalatokkal rendelkeznek, mentális képességeink sem csökkennek jelentősen a korral. Növekvő transzcendencia-igény. lineáris mozgások (a hierarchiában való mozgás) horizontális mozgás (azonos szintű munkakörök, nagyobb önállósággal, más vagy komplexebb képességek falhasználásának lehetőségével

100 Életpálya szakaszok – képzési szükségletek
Próbálkozás Különböző munkaköri tevékenységek Önmegvalósítási lehetőségek Megszilárdulás Felkészülés a különböző munkaköri kihívásokra Kreativitás, innovációs készség Felkészülés a 3 -5 évenkénti váltásra Középső karrier szakasz Technikai naprakészség Mások képzése Látókör szélesítés Rugalmasság Késői karrier szakasz Terv a nyugdíjba vonulásra Hatalom - tanácsadó szerepváltás Tapasztalatok átadása - értékelés Szervezeten kívüli kapcsolatok ápolása

101 Személyzeti tanácsadás

102 Néhány kölcsön-dia: egy HR szolgáltató reklámja az egészségügyi szervezeteknek

103 Az egészségügy problémái, tények
1. jelentős munkaerő-hiány (kevés szakorvos, ápoló, gyógyszerész stb.) 2. szakképzési problémák (utánpótlás kevés, nincs tanuló toborzás az iskolák felől, állami támogatások, projektek megvonása pl. ápolóképzésnél) 3. bér- és motivációs problémák (a közalkalmazotti fizetések elmaradnak az EU-s átlagtól, külföldre mennek dolgozni, nincs kidolgozott ösztönző rendszer pl. cafeteria) 4.munkajogi gondok (ügyeleti díj, színlelt szerződések pl. vállalkozói jogviszony, törvényi hiányosságok, munkaidő-beosztási gondok) 5. hr szakember/hr osztály hiánya (sok esetben kórház vezetőre, gazdasági vezetőre, orvosigazgatóra, stb. hárul a hr feladat: toborzás, munkaidő-beosztás, hr-kontrolling, nincs hr-beszállító cég stb.)

104 Az egészségügy problémái, tények
6. szakma presztizsének hiánya (nem megbecsült ágazat, nincs belső„vállalati” image építés, ún. hr-marketing) 7.nincs tényleges toborzás, toborzási koncepció (munkaerő rugalmatlanságának áthidalása pl. albérlet támogatással, külföldi toborzások stb.) 8. nincs karriertervezés, „életpálya-tervezés”, megtartó intézkedések 9. úgy érzik, erősödik a „konkurencia”, azaz a piacgazdaságon alapuló magántőkés üzemeltetők jelenléte, terjeszkedése nehezíti az „állami” kórházak, intézmények munkáltatói versenyképességét

105 Mit várunk/várhatunk el a HR-től?
Hogy a cég működő képességét biztosítsa (a megfelelő létszámú és minőségű munkaerőt) költséget csökkentsen, optimalizáljon(leghatékonyabb toborzás, ösztönzés, megtartó intézkedések) értéket teremtsen (hozzáadott értéket képviseljen, ne csak egy „osztály” legyen a vállalaton belül, hanem járuljon hozzá a vállalati értékek megalapozásához, stabilizálásához) Ezek együttes megvalósulása szükséges ahhoz, hogy hr-stratégia létre jöjjön és hosszú távon életképes is legyen.

106 Megoldások 1. Az egészségügy hr helyzetének javítására, stratégia kialakítására vázlatosan az alábbi megoldásokat javasoljuk: speciális toborzási módszerek (regionális és globális toborzás) munkaerő-kínálat megismerése (lehetőségek, igényeik, benchmarking, dolgozói preferenciák) munkavállalói szemléletmód tudatos megváltoztatására törekvés (rugalmas foglalkoztatás munkáltató munkaidő-beosztás igényeihez igazodva), munkáltatói igények összehangolása a munkavállalókéval költséghatékony megoldások vizsgálata (hr- és munkaügyi outsourcing mint lehetőség, munkaügyi megoldások munkaszerződések, munkaidő-beosztások, létszámtervezés, szabályzatok területén, hr kontrolling jelentősége)

107 Megoldások 2. hr szolgáltatók bevonása (velünk vagy nélkülünk?) munkaerő-kölcsönzés, közvetítés, tanácsadás stb. megtartó intézkedések (bér-és juttatási rendszerek harmonizálása, cafeteria és egyéb ösztönző rendszerek bevezetése, dolgozói elégedettség mérés, kommunikációs csatorna vizsgálat egyéb szervezet fejlesztés) 7. hr marketing, hr- image építés jelentősége, vállalati image (belső és külső kommunikáció)

108 Céljaink, szolgáltatásaink
A First Job Kft. célja, hogy általunk nyújtott alábbi személyzeti szolgáltatásokkal mind a kórházak, kórház üzemeltetők mint megbízók ill. a munkavállalók is elégedettek legyenek és hosszú távú, sikeres együttműködéssel tartós megoldást kínálhassunk részükre. Szolgáltatásaink/Megoldások: Munkatársak toborzása, munkaerő-közvetítés Munkaerő-kölcsönzés (fizikai és szellemi egyaránt) HR tanácsadás: szervezetfejlesztés, létszámleépítés, dolgozói elégedettség vizsgálat, benchmarking, munkajogi tanácsadás Bérszámfejtés- és munkaügyi outsourcing Cafeteria- és egyéb ösztönző rendszerek kidolgozása és üzemeltetése HR kontrolling (hr megtérülési mutatók, statisztikák, stb)

109 Humán Szolgáltató Központ
Humán Szolgáltató Központ létrehozása és üzemeltetése fontos a fenti feladatok ellátásához, ehhez biztosítjuk a szakképzett munkatársakat, informatikai és technikai hátteret (ügyfélszolgálat, iroda), szakmai tapasztalatot. egészségügyi szakellátás biztosítása bérszámfejtés és munkaügy toborzás, kiválasztás hr és mügyi ügyelet, szolgáltatás üzemeltetés és fejlesztés Hr megrendelés Egészségügyi intézmény,kórház, azok üzemeltetői Humán szolgáltató központ üzemeltetés (First Job) hr és munkajogi tanácsadás Hr teljesítés cafeteria bevezetés és üzemeltetés hr kontrolling kórház gyógyszertárak kórház Egyéb eü-i intézmények

110 A tanácsadás fogalma Az üzleti, vagy vezetői, vagy menedzsment tanácsadás - nagyjából azonos tartalmakat takarnak a tanácsadás – a feladat tartalmára, folyamatára illetve feladatsorokra vonatkozó segítségnyújtás bármely formája, ahol a tanácsadó nem felelős magáért a feladat elvégzéséért, de segíti azokat, akik igen. a tanácsadás egy olyan, szerződés alapján végzett szolgáltatás, amit speciálisan képzett szakemberek nyújtanak különféle szervezetek számára. A tanácsadók munkájukat a megbízóiktól függetlenül végzik, klienseikkel közösen határozzák meg a problémát. Elvégzik a szükséges felméréseket és elemzéseket, javaslatot tesznek a megoldási módokra, és ha igény van rá, közreműködnek annak bevezetésében”

111 Személyzeti tanácsadás
Személyzeti tanácsadó: olyan cég vagy szakértő, ami/aki személyzeti és munkaügyi szolgáltatásokat nyújt, amely szolgáltatások igen sokfajták lehetnek a szervezeti kultúra fejlesztéstől, az ösztönzési rendszer kialakításán, s különböző képzéseken, tréningeken keresztül, a munkaügyi és személyügyi adminisztrációs feladatok ellátásáig, állásközvetítésig és munkaerő-kölcsönzésig. Fejvadász: olyan cég vagy szakértő, ami/aki más szervezetek megbízására (közép- és felső)vezetők felkutatásával foglalkozik. Adatbázisok kiépítésével, diszkréten végzik munkájukat. Munkaközvetítők: olyan cég vagy szakértő, ami/aki más szervezetek számára különböző állások betöltésére munkavállalókat keres. Tevékenységük szélesebb körű, mint a fejvadászoké, mert általában minden munkakörbe keresnek és közvetítenek embereket. A munkaerő-ellátási folyamat egyes de akár összes elemével foglalkoznak a toborzástól a kiválasztásig. Munkaerő-kölcsönző: olyan cég, amelyek a saját maguk által toborzott és alkalmazott dolgozókat kölcsönzik ki a megbízó cégnek. Általában idényjellegű, nem tartós munkafeladatok ellátására nyújtanak munkaerőt a megbízóknak, ugyanakkor ők általában stabil foglalkoztatást biztosítanak.

112 Munkaügyi Központ Költségkímélő Előszelektál
Munkaadó erős alkupozíciója Munkanélküliek: emberi, szakmai problémák

113 Általános tanácsadási célok

114 Tanácsadási szolgáltatások csoportosítása

115 Az üzleti tanácsadás (Szadai Ágnes)
szakmai szolgáltatás gyakorlati tanácsadás és segítségnyújtás egy módszere speciális szakmai tevékenység egy módszere az is, hogy fejlesszék a vezetést és az üzleti gyakorlatot, mind az egyéni, mind a szervezeti teljesítményt

116 Professzionális tanácsadók I.
Személyzeti tanácsadó: olyan cég vagy szakértő, ami/aki személyzeti és munkaügyi szolgáltatásokat nyújt, amely szolgáltatások igen sokfajták lehetnek a szervezeti kultúra fejlesztéstől, az ösztönzési rendszer kialakításán, s különböző képzéseken, tréningeken keresztül, a munkaügyi és személyügyi adminisztrációs feladatok ellátásáig, állásközvetítésig és munkaerő-kölcsönzésig. Fejvadász: olyan cég vagy szakértő, ami/aki más szervezetek megbízására (közép- és felső)vezetők felkutatásával foglalkozik. Adatbázisok kiépítésével, diszkréten végzik munkájukat. Munkaközvetítők: olyan cég vagy szakértő, ami/aki más szervezetek számára különböző állások betöltésére munkavállalókat keres. Tevékenységük szélesebb körű, mint a fejvadászoké, mert általában minden munkakörbe keresnek és közvetítenek embereket. A munkaerő-ellátási folyamat egyes de akár összes elemével foglalkoznak a toborzástól a kiválasztásig. Speciális: iskolaszövetkezetek Munkaerő-kölcsönző: olyan cég, amelyek a saját maguk által toborzott és alkalmazott dolgozókat kölcsönzik ki a megbízó cégnek. Általában idényjellegű, nem tartós munkafeladatok ellátására nyújtanak munkaerőt a megbízóknak, ugyanakkor ők általában stabil foglalkoztatást biztosítanak.

117 Professzionális tanácsadók II.

118 Köszönöm a figyelmet!