Minőségmenedzsment 8. előadás

Az előadások a következő témára: "Minőségmenedzsment 8. előadás"— Előadás másolata:

1 Minőségmenedzsment 8. előadás
A minőség eszközei

2 Ishikawa - a minőség 7 alapeszköze
Folyamat ábra Ellenőrző lap Hisztogram Pont diagram Ok-okozat elemzés Pareto elemzés Ellenőrző kártya Bármilyen más sorrendben is alkalmazhatók Képet kapni a folyamat egészéről (folyamat ábra)) Adatokat gyűjteni (ellenőrző lap) Elemezni az adatokat (hisztogram, pont diagram, ellenőrző kártya) Meghatározni a gyökérokokat (ok-okozat elemzés) Priorizálni az okokat (Pareto elemzés)

3 Folyamat ábra Döntésre van szükség A folyamatot szimbolizálja Kezdés/befejezés – a áttekinthetőségért Input/output –amikor valamilyen információ, adat, eszköz be- vagy kilép a folyamatból Lap összekötő Folyamat jelölő Először egy általános folyamat ábrával kezdjünk és utána egészítsük ki részletekkel Menjünk végig a folyamaton és kérdezzük meg azokat akik ténylegesen végzik azt Határozzuk meg mely lépések teremtenek értéket és melyek azok amelyek feleslegesek

4 Folyamat ábra -példa

5 Ellenőrző lap Dátum Termék típus Megj. Adat gyűjtő módszer amellyel hisztogramokhoz gyűjthetünk adatokat. Alkalmazásához: Gyakran előforduló problémák azonosítása Ellenőrző lap elkészítése (idő intervallumok meghatározása) A felhasználó jelölje a hibák előfordulását

6

7 Hisztogram Folytonos adatok mérésekor (diszkrét adatokhoz a gyakorisági ábra alkalmazható) Adatok eloszlásának bemutatására Az oszlopok szélessége legyen ugyanakkora Az osztályok legyenek egymást kizáróak, és fedjék le a teljes intervallumot (eseményteret) Az osztályközök száma (k) Ahol n a megfigyelések száma

8 Hisztogram - példa

9 Hisztogram - példa

10 Pont diagram A változók közötti kapcsolat vizsgálatára
Határozzuk meg a változókat Gyűjtsünk adatokat a korábban bemutatott módszerekkel Ábrázoljuk két dimenzióban Vizsgáljuk meg a kapcsolatot pl. korrelációs teszttel

11 Pont diagram - példa

12 Pont diagram - példa

13 Kontroll kártya A folyamat határok magából a folyamat jellemzőből számíthatók A folyamat stabilitását vizsgálja, problémát jelent Ha egy érték a szabályozó határokon kívül esik Trendszerű megszaladás tapasztalható (7-nél több érték trendszerűen nő vagy csökken) 7 vagy annál több érték esik a közép vonal egyik vagy másik oldalára Túl sok érték esik a középvonal köré vagy a szabályozó határok közelébe Periodikusság tapasztalható

14 Ishikawa halszálka elemzés
Az ok-okozati elemzés célja: egy probléma vagy állapot (vagyis az okozat) összes lehetséges okának szisztematikus, növekvő részletességgel történő meghatározása és grafikus ábrázolása. Az ISHIKAWA elemzés néhány jellemzője: általában teljeskörűségre törekvés hosszabb idő, alaposabb munka jelentős erőforrás- és időigény a probléma alapos ismeretét igényli jó akkor, ha nincsenek kiugró elemek Lépései: 1. határozzuk meg a problémát 2. határozzuk meg a bordákat (vagy brainstorminggal az érintettek által, vagy a 9M szerint) Töltsük ki a halszálka diagramot a Miért kérdésre adott válaszok segítségével (5W szerint) Határozzuk meg a gyökér okokat

15 Ishikawa elemzés folyamata 1
Felbontási eljárások: A diszperzió-, azaz szóráselemzést úgy végzik, hogy az egyes okokat hozzárendelik a fő okokhoz, és minden egyes oknál felteszik a kérdést: „Miért lép fel ez az ok?” Ezt a kérdést a részletezés következő szintjén megismételjük egészen addig, amíg a csapatnak nem jut eszébe több ok. Tényező csoport meghatározásának két alapvető lehetősége: - az 9M elemei: Munkaerő (Manpower) Eszköz (machine) Anyag (material) Módszer (method) Mérés (measurement) Környezet (milieu) Ösztönzés (motivation) Pénzügyi forrás (money) Karbantartás (maintenance)

16 Ishikawa elemzés folyamata 2
A folyamat-osztályozás a fő okok helyett a folyamat főlépéseit használja. Az alapvető okokra való rákérdezés menete ugyanolyan mint a diszperzió- vagy a szóráselemzés esetén. A folyamat logikai sorrendje alapján - Például: –bejövő árúk –komissiózás – előkészítés –alkatrész-gyártás –alkatrész szerelés –késztermék szerelés –kiszállítás előtti ellenőrzés –csomagolás

17 Ishikawa halszálka elemzés - példa

18 Pareto elemzés Pareto szabály
A hibaokok 20 %-án keletkezik a hibák 80%-a! („A” típusú vagy kritikus hibák) A lehetséges hibaokok 80%-a a hibák 20%-át okozza. ABC–Pareto elemzés célja: Segít azokra az okokra koncentrálni, melyek eltávolítása vagy csökkentése a legerősebb hatást váltja ki a folyamatjavítás során. A problémák okait fontosságuk szerint ábrázolja, összevethetők az egyes hibaokok. Megismételve láthatóvá teszi a fejlődést, és ezzel további javításokra ösztönöz. Előnye: Lehetővé teszi, hogy erőfeszítéseinket a legnagyobb fejlesztési lehetőségeket ígérő problémákra összpontosítsuk amelyek gyakoriságát vagy mértékét egy csökkenő magasságú oszlopdiagram ábrázolja.

19 Pareto elemzés példa Döntsük el, melyik problémáról akarunk többet tudni! Válasszuk ki ötletroham segítségével vagy meglévő adatok alapján az okokat vagy problémákat, melyeket nyomon követni, összehasonlítani és rangsorolni kell! Módszere: ötletroham vagy rendelkezésre álló adatok alapján Válasszuk ki a legtöbbet mondó mértékegységet, például gyakoriságot vagy költséget! Határozza meg a vizsgálat időtartamát. Gyűjtsék össze a szükséges adatokat működés közben, vagy tekintsék át a korábbi adatokat! Módszere: adatgyűjtő lap Összesítő adatlap készítése Az adatgyűjtő lapból kiindulva elkészítjük az összesítő adatgyűjtő lapot.

20 Pareto elemzés - példa 7. Pareto diagram adatlap készítése - Nagyság szerint sorba állítjuk az adatokat, és elkészítjük a Pareto diagram adatlapját. Hibatípusonkénti darabszám mellett feltüntetjük a hiba százalékot, a kumulált hibaszámot és a kumulált hiba százalékot. 8. Készítsük el az oszlopdiagramot - A Pareto diagram adatlap első - harmadik oszlopait ábrázoljuk 8.1. A diagram skálabeosztását úgy tervezzük meg, hogy az oszlopok egy négyzet alakú területet foglaljanak el. 8.2. Rajzoljunk egy vízszintes tengelyt, melyen a hibafajtákat ábrázoljuk. A tengelyt annyi részre osztjuk, ahány hibafajtánk volt. 8.3. Két függőleges tengelyt rajzoljunk be a vízszintes tengely jobb és bal oldalára. A baloldali tengely a hiba számot jelöli, a jobb oldali a hibaszázalékot. Mindkét tengelyen jelöljük be az osztástávolságot!

21 Pareto elemzés - példa 9. Rajzoljuk meg a kumulatív görbét- Itt a Pareto diagram adatlap második és negyedik oszlopát ábrázoljuk a vízszintes, függőleges tengelyen. A pontokat folyamatos vonallal összekötjük. A kumulált %-ot kivetítjük a jobb oldali függőleges tengelyre. 10. Határozzuk meg a legnagyobb fejlesztési lehetőségeket A 80%-os értéknél egy vízszintes vonalat húzunk és ahol az metszi a kumulált görbét egy függőlegest állítunk. A függőleges bal oldalán találjuk a legnagyobb fejlesztési lehetőségeket. 11. A diagram jellemző paramétereinek feltüntetése Minden lehetséges és szükséges adatot rögzítsünk a diagramon. Pl.: dátum, elemző neve, adatok száma, egysége stb. Írjuk az ábra alá a levont konklúziót. Függőleges tengely: Olyan mértékegységet válasszunk, amely a legkifejezőbb számunkra (gyakoriság, hiba-arány, ppmérték, költség) Vízszintes tengely: Lehetőség szerint csökkenő sorrendben minden elképzelhető hibaok szerepeljen, a hasonló jellegű hibaokok együtt szerepeljenek. „Egyéb hibaokok” kategória külön kezelendő (utolsó oszlopként

22 Egyéb eszközök

23 5W Segítségével alapvető ok-okozati kapcsolatok deríthetőek fel legfeljebb 5 "miért..." kezdetű kérdéssel, és megtalálható a probléma valódik oka (gyökérok, root cause). Probléma: Munkavállaló elkésett a munkahelyről. Kérdés Válasz Megoldás 1. kérdés: miért késtél? 1. Válasz: mert leállt az autóm. 1. szintű megoldás: holnap behozlak én 2. kérdés: miért állt le az autó? 2. válasz: mert elfogyott a benzin 2. szintű megoldás: adok benzint 3. kérdés: miért fogyott el a benzin? 3. válasz: mert nincs pénzem benzinre. 3. szintű megoldás: adok pénzt 4. kérdés: miért fogyott el a pénzed? 4. válasz: mert eljátszottam. 4. szintű megoldás: megtiltom a játékot 5. kérdés: miért játszottad el? 5. válasz: mert játékszenvedélyem van. 5. szintű megoldás: kezeljük a játékszenvedélyt

24 5W 1H Az 5W+1H egy problémamegoldó módszer, amely a módszer alkalmazása közben használt kérdőszavak kezdőbetűiből kapta a nevét. Kipling-módszerként is ismert. Kérdés Rövid kiegészítés, magyarázat MI (what) történt? Az esemény(ek) minél pontosabb leírása sokat segít a probléma megértésében, megoldásában. HOL (where) történt az esemény? A helyszín később talán az egyik oka is lehet a problémának. MIKOR (when) történt? Melyik napszakban, évszakban, napon, műszakban? Ha a probléma többször fordul elő pl. péntek délután, akkor az időpontnak fontos szerepe lehet. HOGYAN (how) történt? Mik előzték meg a bekövetkeztét? Mi történ utána? Mit tettek, hogy megelőzzék? MIÉRT (why) történt? Az okok keresése. Itt kapcsolódik ez a módszer az5W-hez. KI (who) érintett? KIT lehet a megoldásba bevonni? Fontos, hogy a kérdés nem arra irányul, ki a felelős a problémáért, hanem arra, hogy milyen körülmények vezettek el idáig és hogyan lehetne az illetőnek segíteni, hogy a jövőben ez megelőzhető legyen.

25 Pókháló-, radar diagram
A pókháló (radar) diagrammon több tényező együttes megjelenítésére van lehetőség, melynek révén az egyes tényezők összevethetők, az elemzésre került tényezők gyenge és erős összetevői grafikusan érzékelhetők, arányok szemléletesen megjeleníthetőek. Olyan esetben használják, amikor a tényezők kevésbé egzaktan mérhetők, inkább rangsorolhatók, pontozhatók. Láthatóvá tehetjük a különbségeket, pl. a jelenlegi és ideális teljesítménye közt. Láthatjuk az erősségek és gyengeségek súlypontjait, illetve mutatja a fontos teljesítményi kategóriákat. A diagram mellé általában 1 – 1,5 oldalas értékelést mellékelnek. A módszer alkalmazásának lépései: Válasszuk ki és határozzuk meg az értékelési kategóriákat (max. 5-10) pl. brainstorming segítségével Határozzuk meg minden kategória teljesítményét. Keressük vissza, hogy adott időszakban egy csoport mit végzett el, majd ezt ábrázoljuk százalékos arányban a következő skála szerint: 100 %, amit el kellett volna érni, és 0 %, ha nem valósult meg a cél. Természetesen az eredményt lehet objektíven és szubjektíven mérni. Rajzoljuk meg a diagramot: rajzoljunk egy kört annyi küllővel, ahány kategória (feladat) van, majd osszuk be a küllőket 0-tól 100-ig. Írjuk be az értékelési kategóriákat a küllők végére, majd rajzoljuk be azokat a pontokat a küllőkre, amit kiszámítottunk. Kössük össze valamennyi kategóriához kapott értéket, és már látjuk is az eredményt. Előnye, hogy a különböző kategóriákat össze tudjuk hasonlítani az ábra segítségével.

26 Pókháló diagram példa 2

27 PEST-analízis POLITIKAI ELEMEK a kormányzat stabilitása
törvények, jogszabályok adózási politika európai integráció TÁRSADALMI ELEMEK népesedési folyamatok jövedelemeloszlás társadalmi mobilitás az iskolázottság mértéke életmód az egyes társadalmi csoportokban GAZDASÁGI ELEMEK a GNP, GDP trendjei foglalkoztatottság /munkanélküliség infláció az ország fizetési mérlege a családok elkölthető jövedelmének alakulása az energia- és egyéb árak alakulása TECHNOLÓGIAI ELEMEK a kormány kutatási programja (K+F kiadások mértéke, műszaki fejlesztési politika) a technológiai változás sebessége a számítógépesítettség mértéke az alapvető infrastruktúra színvonala

28 Belső jellemzők Külső adottságok SWOT elemzés
A SWOT (Strenght = erõsségek, Weaknesses = gyenge pontok, Opportuniites = lehetõségek, Threats = fenyegetettségek) módszerrel egy szervezet saját helyzetének kritikus értékelését és kitörési pontjainak meghatározását végezheti el. Az erõsségek (S) és gyenge pontok (W) feltárása a (belső) szervezet aktuális működését hivatottak feltárni annak érdekében, hogy el lehessen dönteni melyek azok a fejlesztendő, javítandó esetleg megszüntetendő tevékenységek amelyek előre viszik illetve hátráltatják a szervezet működését. A lehetőségek (O) és veszélyek (T) elemzése a külső környezet pozitív és negatív hatásait kívánja elemezni a szervezet szempontjából. Az alábbi ábrán egy példa elemzés szempontjai láthatóak. Belső jellemzők Külső adottságok

29 A benchmarking A benchmarking egy összehasonlító szintfelmérés, amely több területre is kiterjedhet A belső benchmarkinggal a szervezeten belüli szintfelméréseket és összehasonlításokat lehet elvégezni (pl.: két különböző telephelyen működő részegységet). Előnye az adatok megfelelő színtű hozzáférhetősége, a résztvevők megfelelő színtű tájékozottsága. Hátránya lehet, a "begyepesedett" módszerek összehasonlítása, és így nem biztosított az előrelépés. A külső benchmarking azt jelenti, hogy saját teljesítményünket azonos területen működő szervezettel, a közvetlen versenytárssal, eltérő területen működő szervettel, nem versenytárs szervezettel, a világszínvonalat jelentő szervezettel hasonlítjuk össze. Nehézség a versenytársszervezetek adataihoz hozzájutni

30 Benchmarking A termék benchmarkinggal a műszaki fejlesztést kívánjuk segíteni, amikor is a versenytársak termékeivel hasonlítjuk össze saját termékünket. Az összehasonlítás termékeknél könnyen elvégezhető, hiszen a konkurens termékek beszerezhetők, megismerhetők. A folyamat benchmarking a szervezetben azonosított bármely folyamatra kiterjeszthetők, többnyire technológiai jellegűek. Ezen a területen a versenytársak szinte kizárhatók a benchmarkingból, mivel mindenki féltve őrzi saját know-howw-ját. Könnyebben elvégezhető a más területeken tevékenykedő szervezetek folyamatainak elemzése, amennyiben azok hasonló, de más tartalmú tevékenységet folytatnak (pl.: szállítási, raktározási, marketing folyamatok). A rendszer banchmarking alkalmas egy szervezet átfogó működésének értékelésére, ahol az egész szervezetet és nem annak részegységeit hasonlítjuk össze egymással.

31 CSOPORTOS SZELLEMI ALKOTÓ TECHNIKÁK

32 Brainstorming Alkalmazható: célmeghatározás, helyzetfeltárás és egyszerű, de kreatív gondolkodást igénylő problémák megoldási javaslatainak kidolgozására. Menete: az ötletfeltárás fázisa: - a csoport vezető rövid, de egyértelmű problémamegfogalmazása után a csoporttagok egyenként megoldási javaslatot fogalmaznak meg (egyszerre csak egyet). Az ötleteket mindenki számára láthatóan feljegyzik. Mások ötletét bírálni tilos. Az ötletek továbbfejlesztése megengedett, de a gondolatok szűk körben való mozgását célszerű elkerülni. A vezető egyik fő feladata a fantázia szabad szárnyalásának bátorítása. a rendszerezés és értékelés fázisa - az ötletek összegyűjtése után az átfedéseseket ki kell szűrni, s az esetleges ötletkombinációkat meg kell keresni. Így kialakítható egy lista, amelynek minden egyes javaslatán végighaladva a csoport közösen minősíti azokat a probléma megoldás szempontjából, -(anélkül, hogy az ötletgazdát keresnénk). javasolt résztvevők száma 6-15 fő, időszükséglete perc. A brainstorming egyik alkalmazási módszere a minőségkörök. Ez a módszer feltételezi a munkatársak elkötelezettségét a  minőség és a szervezettel szemben. Japánból kiindult módszer, amely azonos munkahelyen és azonos munkát (vagy azonos terméken dolgozó személyek) végző, többnyire fizikai dolgozókból alakult csoport, amely többnyire a brainstorming módszerét használva valamely helyi probléma megoldására keresi a választ.

33 635-ös módszer Alkalmazható: az ötletek elmélyítése, kiforrottságuk növelés Menete: a probléma tudatosítását követően 6 fős csoport, 3 ötletet 5-ször továbbfejleszt, - azaz a kerek asztal mellett ülő csoport minden egyes tagja egy űrlapot kap, amelyen - első lépésben 3 (eredeti ) megoldást kell adnia a problémára. Amikor ezzel mindenki készen van, jobbra továbbadja papírját szomszédjának, akinek az a feladata, hogy a papíron lévő megoldást továbbfejlessze. Ezután újra tovább kell adni a papírt, és így tovább. Így gyakorlatilag 18 ötlet (90 továbbfejlesztett) megoldási javaslatokkal az eredmény. Célszerű pl. 5 percre korlátozni az alapötletleírást, az elmélyítést pedig körönként 1-1 perccel növelve 10 percben maximálni. résztvevők száma maximum fő, 6-os csoportokban, időszükséglet 2-3 óra

34 Philips-66 módszer Alkalmazható: javaslatok, koncepciók összegyűjtésére interdiszciplináris témákban Menete: első forduló - 6 fős csoportok a meghatározott probléma megoldására 6 perces megbeszélést folytatnak, s javaslatokat fogalmaznak meg. A 6 perc letelte után összegyűjtött javaslatokat megosztják a többi résztvevővel, a javaslatokat mindenki számára jól láthatóan elhelyezik a teremben második forduló - rövid szünet után a csoportok (azonos, vagy szabadon választott összetételben) ismét 6 perc alatt továbbfejlesztik az első forduló nekik tetsző (bármely) javaslatait. ily módon több forduló is szervezhető, amelyek során a kidolgozott javaslatok szűkítésére (kombinálására, összevonására stb.), s végül közös megegyezésre épülő javaslat kidolgozására kell törekedni. résztvevők száma maximum fő, 6-os csoportokban, időszükséglet fél- egy nap

35 Collective Notebook (CNB) módszer
Alkalmazás: nem teljesen egyértelműen megfogalmazott, hosszabb távú megoldást is megengedő problémák esetében Menete: egy speciálisan erre a célra alkalmazott füzetben megfogalmazásra kerül a probléma. A válaszadóktól ötleteket várnak a probléma megoldására, vagy a probléma újrafogalmazására, de minden előrevivő információt befogadnak (pl. szakirodalmi források stb.) megszabott időtartamon belül bármikor be lehet írni a füzetbe véleményt, választ, új ötletet, információt stb. a határidő lejárta után az összegyűjtött javaslatokat összegzik, értékelik - s ez az összefoglaló képezi a későbbi tényleges csoportmunka alapját résztvevők száma nincs szigorúan meghatározva, időszükséglet általában egy hónap

36 Delphi módszer Alkalmazás: bonyolult, gyakran interdiszciplináris problémák szakértői véleményezése, koncepcióalkotás, részletes terv kidolgozása Menete: az adott probléma megoldására szakértőket kérünk fel, kérve írásban készítsenek javaslatot. Az írásban elkészített javaslatokat begyűjtjük, összegezzük és értékeljük, majd az így összegzett eredményt visszaküldjük a résztvevőknek kérve újabb véleményüket. A cél: közös megoldási javaslat elérése. Ehhez 4-10 fordulóra is szükség lehet. (Néha kérdőíves formában is alkalmazzák.) résztvevők száma: max fő, de alapvetően a feldolgozási lehetőség határozza meg. Időszükséglet: több hónap, kb. két hetes válaszolási időkkel egy-egy fordulóban

37 Köszönöm a figyelmet