SZERVEZETFEJLESZTÉS Dr. Magura Ildikó.

Az előadások a következő témára: "SZERVEZETFEJLESZTÉS Dr. Magura Ildikó."— Előadás másolata:

1 SZERVEZETFEJLESZTÉS Dr. Magura Ildikó

2 Szervezetfejlesztés Előadás áttekintés
A szervezeti hatékonyság jellemzői A 4EL változás modell A szervezeti változás általános folyamata Az OD fogalma Kapcsolódása a társadalom-tudományokkal A szervezetfejlesztéssel megváltoztatható folyamatok A sikeres szervezetfejlesztés feltételei, jellemzői, céljai, veszélyek a folyamat során A szervezetfejlesztés folyamata A szervezetfejlesztési módszerek és beavatkozások A szervezeti diagnózis

3 Szervezeti hatékonyság vizsgálati területei
Az erőforrások (input) beszerzése A termelékenység A termék-kibocsátás (output) Racionális koordináció A szervezet megújulása és alkalmazkodása Konformitás Az érdekek összhangjának biztosítása

4 Szervezeti hatékonyság kritériumai
A célkitűzés megvalósítása. Azt teszi-e a szervezet, amit meghirdetett ?! Az erőforrások biztosítottsága, a szükséges erőforrások megléte. A szervezet egészsége. Információáramlás, működés, konfliktusok, dolgozói elkötelezettség. Az alkotó elemek elégedettsége. Tulajdonosok, alkalmazottak, fogyasztók elvárásai.

5 A hatékony ( egészséges ) szervezet jellemzői

6 A teljes szervezet (a csoportok és az egyének is) meghatározott és elfogadott célok elérése érdekében szervezi meg munkáját. A szervezeti forma megfelel a céloknak. A döntéseket azok hozzák, akik a megfelelő információk birtokában vannak (információforrások), függetlenül attól, hogy a szervezeti struktúrában hol helyezkednek el. A vezetők ösztönzési rendszere figyelembe veszi egységük profittermelő színvonalát, beosztottaik fejlődését és az egységüknél végzett team-munka minőségét. Mind a vertikális, mind a horizontális kommunikáció zavartalan és relatíve torzulásmentes. Az egyének nyitottak és mernek konfrontálódni. A feladatok és a projektek ügyében magas az elképzelések, ám alacsony a személyek közti összecsapások, ellentétek aránya. A szervezet nyitott rendszer, magát a környezet részeként látja. Fontos az egyéni- és csoportintegritás, ám a kölcsönös függés eszméje áthatja a szervezetet. Általános gyakorlat a visszacsatolás, hogy az egyén és a csoport tanulni tudjanak a tapasztalatokból (akció-tanulás). Kevés a győztes/vesztes játszma. Törekvés van arra, hogy a konfliktusokat problémamegoldó módszerrel kezeljék.

7 A változás 4EL-modelljének tényezői
Ellenállás Minden változással szemben fellép, hiszen a biztonságra, a bizonyosra, a stabilitásra szükségünk van. Elégedetlenség a jelennel A felismert, tudatossá és közössé tett elégedetlenség a változás szükséges feltétele és indítómotorja lehet. Elképzelt (vonzó) jövő A szervezet egészében elterjedt és ismert vonzó célnak, az elérni kívánt jövőképnek, amellyel azonosulni tudnak az emberek, óriási ereje van. Első lépés Amikor a pozitív jövőkép a „fiókban marad”, azaz hiányzik a részletekbe menő, lebontott cselekvés, akkor a változás elmarad. Elkötelezettség A minőségi dimenzióban működik és a jó irányítás mellett, bizonyos feltételek közepette felgyorsíthatja, illetve megerősítheti a változási folyamatot.

8 A 4EL-modell Ellenállás<Elégedetlenség*Elképzelt jövő*Első lépés
A változás bekövetkezik, ha a három jobb oldali tényező szorzata nagyobb, mint az Ellenállás. Ha bármelyik tényező gyenge, ill. hiányzik, akkor az Ellenállás megakadályozhatja az elmozdulást. Szervezeti szinten igen fontos, hogy egységes gondolkodás alakuljon ki a 4EL-re vonatkozóan. Az Elkötelezettség növelhető, ha a tényezők nyílt információáramlással, együttműködő légkörben, közösen, egy szervezetet átfogó folyamatban alakulnak ki.

9 A szervezeti változás általános folyamata
Problémák Lehetőségek Fogyasztók Verseny Szabályozás Törvények Munkaerő A változtatás szükségessége Szállítók/Vevők Szakmai társaságok Tanácsadók Szakirodalom Elfogadás/Döntés Megvalósítás Értékelés Lezárás Változtatási ötlet Belső kreativitás Felfedezések Erőforrások biztosítása (idő, pénz, ember)

10 A szervezetfejlesztés fogalma ( Beckhard)
„A szervezetfejlesztés tervszerű, a szervezet egészére kiterjedő, és felülről szervezett törekvés, amely a szervezet hatékonyságának és életképességének növelését célozza a szervezeti „folyamatokra” való tervszerű beavatkozás útján, magatartástudományi ismeretek felhasználásával.”

11 A definíció értelmezése
Tervszerű változtatás A szervezetfejlesztési program tartalmazza a szervezet állapotának rendszerezett diagnózisát, a fejlesztés stratégiai tervének kialakítását és a törekvés megvalósításához szükséges erőforrások mozgósítását. Az egész rendszert felöleli A szervezetfejlesztés célja, mindig a rendszer egészét érintő változtatás, mint például a szervezet kultúrájának, az alkalmazott bérezési–ösztönzési rendszernek vagy a vezetési stratégiának a módosítása. Felülről szervezett törekvés A szervezetfejlesztési törekvések programjában és eredményeiben a rendszer felső vezetésének személyesen érdekeltnek kell lennie. Az egésznek a megszervezésében aktív részt kell vállalnia. Célja a szervezet hatékonyságának és életképességének növelése. Az adott vállalatnak kell meghatároznia, hogy számára mi tartozik a hatékony és életképes vállalat fogalmába.    Felhasználja a viselkedéstudomány ismereteit A beavatkozásokat motivációs eszközökön, hatalmon, kommunikáción, észlelésen, kulturális normákon, problémamegoldáson, tervezésen, személyes és csoportok közötti kapcsolatokon és konfliktuskezelésen keresztül teszi.

12 A szervezetfejlesztés fókuszpontjai
Alapvetően négy elem kerül a szervezetfejlesztés fókuszpontjai közé, s a szervezetfejlesztés során e négy elemet egyszerre vizsgáljuk. A fókuszálás és a rendszerként kezelés egyszerre érvényes az egyén, a csoport (ok), a szervezet és a vezetés esetében. AZ ÖTÖDIK FÓKUSZPONT MINDENKOR A KÖRNYEZET. Azaz az egyént is a környezetével, a csoportot is a környezetével és a szervezetet is mindenkor a környezetével együtt lehet csak vizsgálni.

13 A sikeres szervezetfejlesztés feltételei
a környezet kényszeríti ki a változást belülről vagy kívülről, néhány stratégiai pozícióban lévő személyt valami irritál, néhány stratégiai pozícióban lévő személy a probléma őszinte feltárását kívánja, ennek valaki az élére áll (tanácsadó, kulcspozícióban levő funkcionális vezető, új termelésterületi vezető), a termelésterületi és a funkcionális vezetők együttműködnek a probléma megvizsgálásában, megvan a készség bizonyos kockázat vállalására, új formák, kapcsolatok kipróbálása érdekében, realisztikus, hosszabb időtartamban gondolkodnak, megvan a készség arra, hogy szembenézzenek a tényleges helyzettel, az erre vonatkozó adatokat fölhasználják ennek megváltoztatására.

14 A szervezetfejlesztés néhány jellemzője
1. Az egész rendszert átfogó, tervszerű program készül. 2. A szervezet felső vezetése ismeri a programot, és elkötelezettnek tekinti magát annak végrehajtására. 3. A szervezet küldetéséhez kapcsolódik. 4. Hosszabb távra szóló törekvés. 5. A tevékenységek cselekvésorientáltak. 6. Középpontjában az attitűdök és/vagy magatartások megváltoztatása áll. 7. Rendszerint a tapasztalati épülő tanulás valamilyen formáján alapul. 8. A szervezetfejlesztési törekvések elsődlegesen csoportokat érintenek.

15 A szervezetfejlesztés gyakorlati céljai
Önújító, életképes, feladatorientált szervezet kialakítása ( forma követi a funkciót ) Folyamatos fejlődés követése Magas fokú együttműködés kialakítása a szervezeten belüli versengés helyett Konfliktuskezelési eljárások automatikus használatának bevezetése problémák esetén Eljutni ahhoz a normához, amikor az információt leginkább használni tudó hozza a döntéseket

16 Veszélyt jelentő tényezők a SZF folyamat során
Típusmegoldásokban való gondolkodás - módszerek adaptálása a külső és belső feltételekhez Szélsőségek iránti hajlam - helyes arány keresése Szervezeti jellemzők izolált kezelése - több tényező együttes figyelembevétele

17 Az OD értékei, alapfilozófiája
Az ember tisztelete Bizalom és támogatás A hatalom kiegyenlítődése Ütköztetés Részvétel

18 OD etika A tanácsadó az ügyfél érdekeit mindenkor a saját érdekei elé helyezi, az ügyfeleire vonatkozó információkat szigorú titoktartással kezeli. A tanácsadó csak olyan feladatra vállalkozik, amelynek szakszerű és magas szintű elvégzéséhez megvan az alapvető felkészültsége. A tanácsadó nem vállal közreműködést olyan esetben, amikor tárgyilagosságát bármi befolyásolhatja. A tanácsadó és az ügyfél közötti kapcsolatot általában szerződés szabályozza. A tanácsadó nem titkolja el feladatának teljesítése során alkalmazott módszereit az ügyfél személyzete előtt. A tanácsadó nem csábítja el és nem alkalmazza ügyfelének dolgozóit a munka befejezése után egy éven belül. A tanácsadók a piaci verseny során egymást tiszteletben tartják és közösen munkálkodnak a szakma tekintélyén.

19 A tanácsadó alapkompetenciái
Törekszik arra, hogy az ügyfél igényeit – vele egyeztetve – gondosan felmérje. Képes felmérni, elemezni és értékelni az ügyfél jelenlegi helyzetét és ehhez kapcsolódóan felépíteni a tanácsadási folyamatot. Képes az ügyféllel közösen a kívánatos jövő meghatározására. Képes az ügyfél munkatársaival együttdolgozva a kívánt jövő érdekében szükséges változások bevezetésére és a folyamatos fejlesztésre. Képes a tanácsadói és változási folyamat és fejlődés értékelésére. Képes a legújabb tanácsadói piaci követelményeknek megfelelni és azok szerint fellépni. Képes az ügyféllel a megfelelő és hiteles kapcsolat kialakítására. Képes elsajátítani a speciális tanácsadói feladatok ellátásához szükséges személyes és professzionális készségeket.

20 OD tanácsadók igénybevételének tipikus esetei 1.
A vállalattal való azonosulás elősegítése, kialakítása. Az együttműködés fejlesztése szervezeti egységek, vezetők, egyének között. Jövőtervezés, változtatási irányok kiválasztása és segítség a változtatás véghezvitelében. Beruházás kapcsán a beruházást lebonyolító team menedzselése, az új szervezeti működés beindításának elősegítése. Elmérgesedett konfliktusok kezelése. Valamilyen konkrét szervezeti változáshoz az emberek mozgósítása. Nagy gazdasági bajok esetén – „hátha ez segít”. Széthúzás a vállalat különböző részlegei között.

21 OD tanácsadók igénybevételének tipikus esetei 2.
Új vezető a szervezet élén és szeretne összerázódni a stábjával. A megváltozott környezeti feltételekhez való sikeres alkalmazkodás elősegítése. A szervezet egészének céljait, érdekeit az egyes részlegek alárendelik saját, szűkebb céljaiknak. „Szeretnék valami újat, korszerűt, ami egy kicsit feldobja a társaságot.” Különböző vezetői készségek fejlesztésének igénye vezetők és utánpótlásuk részére.

22 A magatartástudományi szervezetfejlesztés (OD) folyamatmodellje
Egy tipikus magatartásfejlesztési program hat szakaszra osztható fel ( Milton ): 1. Probléma tudatosítás a változás szükségességéről 2. A tanácsadó belépése 3. Diagnózis 4. Akcióterv 5. Megvalósítás 6. A szervezetfejlesztési program befejezése

23 A szervezetfejlesztési folyamat
Összeütközés a környezeti változásokkal, problémákkal, lehetőségekkel A szervezetet érő hatások azonosítása Képzés a szervezetet ért hatások megértésének biztosítására A változásban való érdekeltség biztosítása A résztvevők (érintettek) szükségleteinek felismerése A változások pontos céljainak azonosítása Változtatási és fejlesztési tevékenységek A változtatások értékelése és megerősítése

24 Szervezetfejlesztési beavatkozások
(French-Bell, 1975): 1. Diagnosztikai tevékenységek. 2. Team fejlesztő tevékenységek. 3. Csoportok közötti kapcsolatok javítása. 4. Közvélemény kutató tevékenység. 5. Képzés és tréning: a dolgozók ismereteinek, és készségeinek, személyiségének fejlesztése. 6. Szervezeti struktúrát fejlesztő tevékenység. 7. A műszaki-technológia struktúra vizsgálata. 8. “Békéltető” tevékenység. 9. Célkitűzési és tervezési tevékenységek.

25 Összegzés A SZF számára a formális szervezeti struktúra megváltoztatása csak másodsorban érdekes. A legfőbb cél az, hogy az emberi szükségleteknek megfelelően és a hatékonysági követelményekkel összhangban megváltoztassák a szervezet magatartási és társas viszonyait. A magatartástudományi szervezetfejlesztés szerint a szervezetek alapegysége nem az egyén, hanem a csoport. Célja a csoportközi viszonyok és a csoportok közötti kommunikáció javítása, a szervezet célkitűzési és tervezési folyamatának átalakítása, és a szervezetben felhalmozódó tudás növelése. Ennek segítségével lehet elérni a szervezetekben kitűzött változásokat.

26 A diagnózis helye a szervezetfejlesztés folyamatában
Beckhard szerint: “Egy szervezet céltudatos fejlesztésének stratégiai tervezése mindenekelőtt helyzetelemzést igényel”. Szerinte az elemzésnek két fő területe van: Az egyik az alrendszerek diagnózisa, pl. teamek, felső vezetés, különböző osztályok, vagy különböző szintek, vagy a munkaerő. a másik nagy terület a folyamatok diagnózisa, ami a döntési folyamatokat, kommunikációs rendszert és stílust, a csoportok közötti kapcsolatokat, konfliktusmenedzselést, célok kitűzését és tervezési módokat foglalja magába.

27 Diagnózis területei Munkaerő-politika Irányítás Képzés Ösztönzés
Újításra nyitottság Csapatmunka Cégvezetési hozzáállás Utódnevelés, vezetés-fejlesztés Közös célok Elismerés Személyes perspektíva a cégben

28 A szervezeti diagnózis folyamata
Egyeztetés a csúcsvezetővel – a helyzetfeltárás céljairól, témáiról, megkérdezettek köréről. A folyamat, a kérdések, a megkérdezettek köre és a bizalmassági feltételek megtervezése. A felmérés lefolytatása – kérdőívek, interjúk, megbeszéléseken való részvétel, illetve más, előzőleg egyeztetett mód. A kapott adatok visszajelzése – a csúcsvezetéssel egyeztetett módon vezetői műhelyeken, illetve nagy létszámú műhelyeken összefoglalva. Jelen helyzet közös értelmezésének levezetése és a fejlesztési irányok körének, illetve a szükséges változások lépéseinek meghatározása. Egyeztetés a csúcsvezetéssel a további tennivalókról – arról is, hogy milyen módon legcélszerűbb eljuttatni az érintettekhez a végső adatokat és döntéseket.

29 A diagnosztizálás eszközrendszere
Módszerek „nagy” szervezeteknél Kérdőívek – legnépszerűbbek, főként nagy vagy szétszórt alrendszereknél Interjúk – csoportos, egyéni, hatásos mintavételi technikákra építve; további támpontként, vagy hipotézis teszteléseként. Belső dokumentumok vizsgálata – szabályok, rendelkezések, politikák, hivatali és/vagy státusz-szimbólumok Diagnosztikus megbeszélések – szervezeten belül

30 A diagnosztizálás eszközrendszere
2. Módszerek „kis” szervezeteknél Egyéni interjú – ezt csoportmegbeszélés követi Rövid kérdőívek – leíró jellegű, mellékneveket használó kérdőívek, cél a gyors értékelés a kultúrára, „tónusra”, a szervezet egészségére vonatkozóan. Diagnosztikus, családias csoportmegbeszélések – öndiagnózis céljából. Testületi ülések és más mindennapos tevékenységek megfigyelése.

31 A diagnosztizálás eszközrendszere
3. Módszerek kapcsolódó vagy csoportok közötti alrendszereknél Két csoport közötti konfrontációs megbeszélések Szervezeti tükörmegbeszélések – amikor három vagy több csoport érintett Interjúk – az alrendszerekben Adatszétosztó megbeszélés – interjúk után Kölcsönös tevékenységek megfigyelése

32 A makrokörnyezet vizsgálata
PEST-analízis Politikai elemek A kormány stabilitása Törvények, jogszabályok Adózási politika Európai integráció Társadalmi elemek Népesedési folyamatok Jövedelem-eloszlás Társadalmi mobilitás Életmód Fogyasztói szokások Képzettségi szint Gazdasági elemek Globalizáció Gazdaság növekedési üteme Bruttó nemzeti termék trendje Infláció Munkanélküliség Az ország fizetési mérlege Technológiai tényezők Kormány kutatási programjai A technológiai változás sebessége Új felfedezések, fejlesztések Az ipar összpontosítása a technológiai erőfeszítésekre Az elavulási ráta

33 A környezet és szervezet együttes elemzése
SWOT-analízis (GYELV-elemzés) – Négymezős mátrix Szervezet Hatás Belső Külső Pozitív ERŐSSÉG LEHETŐSÉG Negatív GYENGESÉG FENYEGETÉS/ VESZÉLY

34 Nyolcmezős SWOT-mátrix
ERŐSSÉGEK GYENGESÉGEK LEHETŐSÉGEK AKCIÓK FENYEGETETTSÉGEK

35 SWOT stratégiai mátrix
Külső tényezők Belső erős pontok (S) Belső gyenge pontok (W) Külső lehetőségek (O) SO-stratégia MAXI-MAXI WO-stratégia MINI-MAXI Külső fenyegetések (T) ST-stratégia MAXI-MINI WT-stratégia MINI-MINI

36 Négymezős SWOT-elemzés folyamata
A szervezet környezetét meghatározó tényezők megismerése A tényezők rangsorolása intenzitásuk, hatásuk alapján A rangsorolt elemek időbeli prognosztizálása A fenyegetettségek és lehetőségek azonosítása A szervezet belső jellemzőinek: -erőforrásainak,-képességeinek,-pozíciójának felmérése A belső jellemzők besorolása az erősségekhez ill. a gyengeségekhez A mátrixban meg kell jeleníteni az eredményeket A megjelenített eredményeket rangsorolni kell.

37 Nyolcmezős SWOT-elemzés folyamata
Lehetőségek, fenyegetettségek, erősségek, gyengeségek meghatározása Legfontosabb akciók kidolgozása az alábbiak szerint: Akciók a fenyegetettségek elkerülésére – a gyengeségek felszámolásával Akciók a fenyegetettségek kivédésére – az erősségek segítségével Akciók a lehetőségek kihasználására – az erősségekre építve Akciók a gyengeségek leküzdésére – a lehetőségek kihasználásával

38 A stratégia-alkotás folyamata
A jövőkép és küldetés felvázolása Az analízis – az első fázisban megalkotott jövőkép és küldetés pontosítása, kontrollálása A jövőkép és küldetés felülvizsgálata, módosítása, véglegesítése A stratégiák meghatározása: - a környezeti cselekvések - a vállalaton belüli cselekvések