Válságkezelés vállalati lehetőségei Rába Járműipari Holding Nyrt.

Az előadások a következő témára: "Válságkezelés vállalati lehetőségei Rába Járműipari Holding Nyrt."— Előadás másolata:

1 Válságkezelés vállalati lehetőségei Rába Járműipari Holding Nyrt.
Vissi Ferenc Rába Járműipari Holding Nyrt.

2 A Rába csoport Rába Járműipari Holding Nyrt. * Üzletágak Ingatlan
Alapítva 1896 Üzletágak Fő adatok (IFRS) 2008. várható Ingatlan Rába Futómű Kft. Rába Alkatrész Kft. Rába Jármű Kft. Árbevétel: HUF 58,630 m EBITDA: HUF 9,342 m Létszám: 2582 fő Személygépjármű fém alkatrészek a régió piacára Fókusz a haszongépjárművek számára kifejlesztett közepes sorozatú komplett futóművekre, nagysorozatú futóműalkatrészekre Projektalapú járműgyártás Nem termelő ingatlanok hasznosítása Futómű 59% Alkatrész Jármű 28% 13% * Budapesti Értéktőzsdén jegyzett

3 Fő termékcsoportok, termékstratégiák
Speciális jármű futóművek Busz futóművek TGK futóművek Elismert Tier 2 alkatrész és szerelvénybeszállító, sikeres a piaci rések kitöltésében Eredményes Tier 1 saját tervezéssel, elismert Tier2 alkatrész és szerelvénybeszállító World class tier 1 beszállítók

4 Stratégia célok - tervek
Az üzleti siker feltétele Stratégia célok - tervek 2. Világosan meghatározott és kiválasztott vezetés (elszá-moltathatóság) 1. Struktúra 3. Kommunikáció 4. Teljesítmény alapú vezetés

5 A hitelválság elsődleges hatásai
A szeptemberében eszkalálódott hitelválság hatása – csakúgy mint a reálgazdaság szinte egészére vonatkoztatva – jelenleg nehezen becsülhető, az iparági szereplők jelentős bizonytalansággal szembesülnek A nehezen előre jelezhető környezetben felértékelődik a rugalmasság, a diverzifikált üzleti portfolió és az iparági átlaghoz képest alacsonyabb eladósodottság. A Rába a 2003-ban indult stratégia váltást követően konszolidálta az üzletágait, 3 stratégiai piacon, az iparág vezető vállalataiból álló kiegyensúlyozott vevőkört épített föl 3 egymáshoz kapcsolódó és mégis különálló üzletben. A korábbi időszakokhoz képest lényegesen alacsonyabb eladósodottsági szint több opcióra ad lehetőséget A jelenlegi előrejelzések alapján minimális valószínűséggel bír egy olyan kimenetel, melyben az iparági recesszióhoz erős forint párosul, így deviza oldalon 2009-ben üzemi szinten várhatóan kedvezőbb árfolyamok jelentkeznek Konkrét lépések: Aktív üzletfejlesztés a piaci részesedés növelésére Közvetett és közvetlen költségszint folyamatos optimalizálása Iparági környezethez igazított beruházások Modernizációs folyamat fokozatos megvalósítása Válaszlépések az energiaárak növekedésére: Technológiai energia -> energia surcharge bevezetése Kommunális energia -> telephelyracionalizáció hivatkozás az ingatlanstratégiára! Éves tervszám publikálása hagyományosan az első negyedéves eredmények prezentációján

6 Értékesítési volumen 2007.: 143,3 M EUR
Rába Futómű Kft. piaci jelenlét 58,9 USA 26,2 EU Dél-Amerika 1,3 24,1 Belföld Egyéb 5,3 27,5 FÁK +nem EU Értékesítési volumen 2007.: 143,3 M EUR Export részarány: 83 %

7 Gazdasági és piaci környezet
A pénzügyi válság átterjedt a reálgazdaságra Hatásai: Mindhárom stratégiai piacon csökkenő igények Instabil deviza árfolyamok A beszállítók többsége még nem reagált

8 A válság hatásai Fogyasztás csökken – eltolódás a kisebb járművek irányába Pénzügyi nyomás erősödik Élesedő/túlélési verseny – árnyomás Dráguló/nehezen elérhető hitelek Várható a műszaki igények megváltozása (termékek a következő időszakra) Beszállítói kör konszolidációja

9 Válságképünk Jelenleg a válság kezdő szakaszában vagyunk
Nem látható hatások Nem meghatározható mélypont Nem/nehezen tervezhető üzleti környezet Intézkedés: havi monitoring kb. 6 hónapos időablakkal Várható időtartam: november – március Recesszió Üzletileg számszerűsíthető negatív hatások Árbevétel/termeléscsökkenés intenzív fázisa Várható időtartam: március - december Stabilizálódás Várható időtartam: október/november – március Emelkedés/növekedés megindulása 2010. április/2011. január

10 Reakció a válságra Működés optimalizálása Folyamatok Emberek
„Méretre szabás”, hogy elérjük a piaci realitásoknak megfelelő nagyságot Stratégiai kezdeményezések - FÓKUSZ Kis értékű rendelések, kis/negatív fedezetű termékek Stratégiai termékkörökre/kapacitásokra koncentráló beruházás Pénzügyi kezdeményezések Fókusz a készpénzre Készletek csökkentése Kintlévőségek beszedése Beruházások koncentrálása Eredményesség fenntartása

11 Erősségek, kockázatok és lehetőségek
Volatilis árfolyamok Piacok átmeneti befagyása Vevői fizetési nehézségek Nehezen elérhető hitelek Lassan reagálunk Erősségek Stabil pénzügyi helyzet Javuló eredményesség Diverzifikált üzlet 3 régió Több stratégiai termékcsoport Alkatrészek Komplett futóművek Piac vezető cégeiből álló vevőkör Erős, válságban már bizonyított vezetői csapat Lehetőségek Scania csomag Jelentős hatékonysági tartalékok Piaci részesedés növelése

12 Konkrét lépések Aktív üzletfejlesztés a piaci részesedés növelése
Közvetlen és közvetett költségek folyamatos optimalizálása Iparági környezethez igazított beruházások Modernizációs program fokozatos megvalósítása Folyamatos kommunikáció (tulajdonosokkal, dolgozókkal, érdekképviselettel, várossal)

13 Azonnali lépések és időzítés,
hozzáállás Produktív dolgozó, csak amennyi szükséges Méretre szabás sebessége kritikus Méretre szabás költségei még idén, eredménye már januártól Együttműködés Elkötelezettség Rajtunk múlik!

14 Eddigi HR célok Cél: fiatalítás Cél: bérmunkás + produktív arány 75%
Létszám összetétel állománycsoportonként (%) Cél: bérmunkás + produktív arány 75%

15 cél: < 10% Az élőmunka hatékonysági lemaradása csökkent, a hatékonyság-növelés módszerei kialakultak. Cél: a versenyképesség fenntartása, növelése.

16 150 fő átvétele saját állományba
Cél: 150 fő átvétele saját állományba teljes bérmunkás létszám 100 fő alatti

17 Személyi jellegű költségek és árbevétel arány alakulása

18 Szervezeti struktúra 2005. február 2005. augusztus 2009. március

19 Kommunikáció általában
Feladat Rendszeresség Kontroll, fórum Célcsoport Stratégia készítése 3 év igazgatóság igazgatóság/men./ tőzsde/dolgozók/ érdekképviselet Stratégia felülvizsgálata éves menedzsment Üzleti terv készítése igazgatóság/men./ dolgozók/érdekképvis. KPI havi / heti MORM / heti vez.ért. menedzsment/dolgozók /érdekképviselet Érdekképviselet havi tájékoztató dolgozók / érdekképviselet

20 Értekezletek hierarchiája
Holding vezetői értekezlet (heti) Üzletági vezetői értekezlet (heti / havi –MORM) Területi értekezletek Heti dolgozói tájékoztatók Havi, ill. eseményhez kötött érdekképviseleti tájékoztató

21 Kommunikáció a válságban
Helyzet elemzés Új stratégia Negyedéves részlettervek KPI új mérőszámok, konkrét, fókuszált felelősséggel Stratégia és üzleti célok, akciók 2 hetente felülvizsgálva Kontroll, visszacsatolás gyakrabban, zavarok esetén azonnal

22 HR támogatás Mérettartás – létszám arány optimalizálása
Kompetencia megtartása Hatékonyság javításához (jelenléthez) kötött bérmegállapodás Csökkentett heti munkaidő bevezetése Érdekképviseleti kapcsolattartás, együttműködés szervezés Képzés

23 Feltétel Erős szándék Bizalom egymásban/vezetésben/ érdekképviseletben
Hitelesség Integritás

24 Jelenlegi helyzet még mindig ezt látjuk

25 Köszönöm a figyelmet !