I./K. SZERVEZETI SZINTŰ TELJESÍTMÉNYMÉRÉSI ÉS ÉRTÉKELÉSI ESZKÖZÖK BEVEZETÉSE.

Az előadások a következő témára: "I./K. SZERVEZETI SZINTŰ TELJESÍTMÉNYMÉRÉSI ÉS ÉRTÉKELÉSI ESZKÖZÖK BEVEZETÉSE."— Előadás másolata:

1 I./K. SZERVEZETI SZINTŰ TELJESÍTMÉNYMÉRÉSI ÉS ÉRTÉKELÉSI ESZKÖZÖK BEVEZETÉSE

2 TARTALOMJEGYZÉK 1. Elemző rész 1.1 Célok meghatározása 1.2 Helyzetelemzés 1.3 Következtetések 2. Tanácsadó rész 2.1 Stratégiai tanácsok 2.1.1 Stratégiai célok 2.1.2 Akcióterv 2.2 Taktikai tanácsok 2.3 Informatikai megoldások

3 1. Elemző rész – 1.1 Célok meghatározása

4 A teljesítménymérés céljai: 1) Az eredményes és kevésbé hatékony folyamatok feltárása 2) A fejlődési trend követése (évről évre hogyan fejlődnek a folyamatok) ‏ 3) Az egyéni és csoportos teljesítőképesség mérése 4) Alapvető információ a későbbi folyamatok, feladatok elosztásához, döntéselőkészítéshez 5) A források és az elért eredmények összehasonlíthatóvá tétele 1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA

5 6) Összehasonlíthatóvá váljanak a ráfordított erőforrások és az elért eredmények 7) Kiderüljenek hatékonyságmutatók: pl. egyes folyamatok átfutási ideje, feladatok/munkatárs kapcsolata 8) Munkatársi kapcsolatok hatékonyságáról átfogó kép alkotható 9) Az ügyfélelégedettség (külső és belső egyaránt) mérhető legyen 1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA

6 10) Az eredménymutatók transzparenciája 11) Az egyéni és közösségi fejlődési pontok meghatározása 12) Ösztönzési rendszer bevezetése 13) Munkaköri célok aktualizálása 14) Az egyéni erőfeszítések ösztönzése, motiváció 15) Mentális fejlődés, egészség fenntartása 16) Visszajelzések adása és kapása a teljesítményről 17) Az előforduló hibák fejlődésre való felhasználása 1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA

7 Összefoglalóan: a tevékenységek hatékonyságára és eredményességére vonatkozó információk szisztematikus összegyűjtése és elemzése 1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA

8 Minden munkaszervezet saját magához képest tud fejlődési célokat meghatározni: ehhez inputként szükség van a jelenlegi helyzet felmérése és a változások figyelésére. Ezt a célt szolgálja a teljesítménymérés és – értékelés, mely összegyűjtött és folyamatosan vezetett adatokon, mérőszámokon alapul. 1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA

9 A teljesítményértékelés alapvetően fejlesztő és nem büntetési célzatú. A jövőbeni fejlődés és előrelépés meghatároza a célja és nem az elmarasztalás. Ez a különbség rendkívül fontos, mert ezáltal vesznek benne aktívan részt a munkatársak és tölti be teljesen a funckióját. 1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA

10 1. Elemző rész – 1.2 Helyzetelemzés

11 Módszer A jelenlegi helyzet felmérése érdekében a trénerek információ mellett a munkatársak bevonásával SWOT-elemzés készült, valamint a munkatársak benyomásának, véleményének és javaslatainak összegyűjtése történt. 1.2 HELYZETELEMZÉS

12 Erősségek  Egymást jól ismerő közösség  Rugalmasság  Hivatali út betartása  Szakmai segítség egymásnak  Jó színvonalú helyi újság  Beágyazottság Gyengeségek  Kevés a visszajelzés a teljesítményekre  Túlterheltség  Sok ügy fut párhuzamosan, ami lassítja a munkavégzést  A változások felborítják a tervezett munkafolyamatokat  A pontos elvárásokat nem mindig lehet tudni 1.2 HELYZETELEMZÉS

13 Erősségek  Erős jogszabályisemret, szaktudás  Egymással való kapcsolattartás  Összetartó közösség Gyengeségek  Az adminisztrációs kötelezettség a munkavégzés rovására is mehet (bürokrácia)  A belső tájékoztatási rendszer esetszerű, olykor véletlenül derülnek ki fontos információk  Egyes munkakörökben hajlamosabbak felhalmozódni a feladatok 1.2 HELYZETELEMZÉS

14 A közszolgálati teljesítménymérés a XIX. században kezdődött, ám többszöri megszűnése/átalakulása miatt bejáratott, visszaigazoltan jól működő teljesítménymérés nem alakulhatott ki. A teljesítménymérés jellemzője, hogy a résztvevők nem fejlődési lehetőségként, hanem adminisztrációs kötelezettségeik növekedéseként élik meg, amiben az a típushiba is közrejátszik, hogy kevés visszajelzést kapnak az adatok szolgáltatása után. 1.2 HELYZETELEMZÉS

15 1) A közalkalmazotti teljesítménymérés a jogszabályok szerint történik 2) Az év közbeni tervezett visszajelzések száma kevés 3) A motiválás nem jellemző 4) A pozitív példa, dicséret, illetve a motiváció egyéb területei hiányosak 4) Az egyes folyamatok célját és teljesítményi mutatóit olykor az abban dolgozók nem ismerik 5) A folyamatokat, feladatokat a lezárásuk után kevés esetben értékelik 1.2 HELYZETELEMZÉS

16 6) A megtörtént értékeléseket kis arányban használják fel új folyamat indításánál 7) A negatív visszacsatolás szinte azonnal megérkezik, a teljesítmény pozitív megerősítése viszont sokszor elmarad 8) A munkatársak között erős az informális értékelés 9) A vezető-beosztott kapcsolatban kevés az értékelő, fejlődő célzatú, hosszú távra mutató értékelés, beszélgetés 1.2 HELYZETELEMZÉS

17 10) A munkavégzés hossza nagyobb elismeréssel jár, mint a teljesítménye 11) A munkatársak egymás felé való értékelése hiányzik 12) A felmerülő hibák nem a fejlődést, hanem a bűnbakkeresét és felelősségre vonást szolgálják Tartalom Fejezet elejére 1.2 HELYZETELEMZÉS

18 1. Elemző rész – 1.3 Következtetések

19 1) A kevés pozitív visszajelzés miatt inkább negatív motiváció alakult ki. 2) A rontástól való félelem nagyobb motivációs erővel bír, mint a fejlődés és az eredmények felmutatása 3) A teljesítmények értékelése nem egységes, átlátható folyamat, éppen ezért nem látható a célja az érintetteknek 4) A fentiekből következően az egyéni megítélések dominálnak 1.3 KÖVETKEZTETÉS

20 5) A fejlődés nem követhető, nem transzparens, ezért nem bír motiváló erővel 6) Egymás munkájának, folyamatainak ismeretlensége is nehezíti az értékelést 7) A hibák sokszor nem derülnek ki, éppen ezért nem válnak javíthatóvá. Újra és újra elkövethetik azokat a folyamat visszabillentése helyett 8) A hibákhoz való hozzáállás negatív attitűdje miatt az eltérésekben nem fejlődési pontokat látnak 1.3 KÖVETKEZTETÉS

21 éppen ezért nem is tartják fontosnak a hibák elemzését, tanulságok levonását és a folyamatok visszabillentését 9) A hibák elkövetése sokkal nagyobb súllyal esik a latba a teljesítmény megítélésekor, mint az elért eredmények. Éppen ezért a motiváció az eredmények elérése csökken és a hibaelkerülésre rendezkedik be a munkavégzés a hibamegelőzés és a teljesítményszint meghaladása helyett. 1.3 KÖVETKEZTETÉS

22 2. Tanácsadói rész – 2.1 Stratégiai tanácsok

23 1) Egységes teljesítményértékelési- és elemzési rendszer kialakítása 2) A fejlődések bizonyos ciklusokon belül (év/félév) való áttekintése 3) Minél inkább objektív mérőszámok meghatározása 4) A csoportot és az egyéni fejlődést segítő, tanácsadó elemzések, dokumentumok létrehozása 5) A mindennapi munkavégzésben használt ösztönző, motiváló technikák 2.1.1 STRATÉGIAI CÉLOK

24 6) Az egyéni és a szervezeti/csoportcélok összehangolása 7) Az egyéni és szervezeti/csoportcélok elérésének transzparenciája, kommunikálása 8) A jó megoldások, teljesítmények követhetősége 9) A hibák transzparenciája és fejlődésre való felhasználásuk 10) Meghatározott időközönként a felmerült hibák elemzése, következtetések levonása 2.1.1 STRATÉGIAI CÉLOK

25 Az egyéni célokon túl a közös csoportcélok kijelölése, az egyéni szerepek meghatározása a csoportban Adott munkacsoporthoz tartozó célok meghatározása A munkakörhöz tartozó folyamatokból rövid és hosszú távú célképzés, a mérhetőség alapjának meghatározása Adott munkakörhöz tartozó célok meghatározása Akció céljaAkció megnevezése 2.1.2 AKCIÓTERV

26 A mindennapi munkavégzésben előforduló hibák transzparenssé tétele, okuk feltárása Hibaelemzési, hatékonysági megbeszélések tartása A célok eléréshez vezető út megtervezése, a méréshez szükséges kontrollpontok és mérőszámok meghatározása Folyamattervek és műszerfalak készítése Akció céljaAkció megnevezése 2.1.2 AKCIÓTERV

27 A külső ügyfelek véleményének megismerése a dolgozók munkájával, személyes teljesítményével kapcsolatban Külső ügyfélelégedettségi elemzések készítése A munkatársak egymással való viszonyának, munkavégzésének feltárása Belső ügyfélelégedettségi elemzések készítése Akció céljaAkció megnevezése 2.1.2 AKCIÓTERV

28 Bizonyos időközönként helyzetelemzés végzése, közösségi gondolkodás, javaslatok és előremutató cselekvések összegyűjtése SWOT-elemzések készítése A vezető-beosztott közötti kommunikáció javítása, visszajelzések adása és kapása a munkavégzésről Értékelő megbeszélések Akció céljaAkció megnevezése 2.1.2 AKCIÓTERV

29 Minden külső és belső munkatársnak hivatali e-mail cím létrehozása Szervezetfejlesztési nap Akció céljaAkció megnevezése 2.1.2 AKCIÓTERV

30 2. Tanácsadói rész – 2.2 Taktikai tanácsok

31 A hagyományos rendszerben az értékelés felülről lefelé történik, és a hivatalos út is ez. Azonban ezáltal kimarad a lentről felfelé történő értékelés. A teljes képhez azonban szükséges, hogy beosztott-vezető egymást kölcsönösen értékelhesse, ezért erre érdemes lehetőséget biztosítani annak érdekében, hogy esetleges lappangó helyzetek is megoldásra kerülhessenek. 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK

32 Célok meghatározása, ügyfélértékelés. Hagyományos rendszer: Jegyző Osztályvezető Beosztott köztisztviselő Polgármester Jegyző Képviselő testület értékelő értékelt értékelő értékelt értékelő értékelt tájékoztatás 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK

33 1.Egyéni és csoportcélok meghatározása:  Mi a célja az adott osztálynak?  Mi a célja az adott munkakörnek?  Mi a célja az adott feladatnak? Mérőszámok meghatározása:  Mi alapján mérhető az adott cél elérése?  Milyen műszerfal segítségével követhető nyomon a folyamat? 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK

34 Az értékelések módjának csoportos megbeszélése és elfogadása A teljesítményértékelés kapcsán az alábbi témákban kell egyetértésre jutni:  Az eredmény a kitűzött cél tudatában értékelhető  A munkafolyamatokat értékelésnek kell zárnia  Az értékelés a jövőbe mutató: legközelebb mit és hogyan kell ugyanúgy vagy máshogy csinálni?  Milyen módon zajlik az értékelés? 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK

35 2. Értékelő megbeszélések A munkavégzés közben folyamatos visszajelzésre, értékelésre van szükség, azaz rendszeresen érdemes a pozitív és negatív folyamatokat is megbeszélni. Eszközei:  rendszeres, de rövid megbeszélések  Az értékeltnek legyen aktív részvétele, lehetősége a véleménynyilvánításra 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK

36  A megbeszélések a pozitívumokkal kezdődjenek és a jövőre előremutató fejlesztési célokkal záruljanak. Ne az adott személyről, hanem a munkakörben elvégzett teljesítményéről és abban mutatott képességeiről legyen szó.  A megbeszélés legyen motiváló és serkentő, következetes. Érdemes nem az elkövetett hibákra koncentrálni – de azokat is megbeszélni, elemezni. 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK

37 3. Hibaelemzési, hatékonysági megbeszélések tartása A hibák éppúgy jellemeznek egy munkaszervezetet, mint az eredmények. A hibák elemzése újabb fejlődési célokhoz illetve a megelőzés erősítéséhez vezet. Eszközei:  A hibalemezés csoportos formában történik  A munkavégzés során tapasztalt hibák közös felsorolása 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK

38  A hibák okainak a feltárása (mire vezethető vissza az adott hiba fellépése, mi az eredeti gyökéroka) ‏  Az ok megszüntetésére milyen konkrét lépés tehető  Milyen pozitívumba, fejlődésbe forgatható át a hiba  Ha nem zárható ki az előfordulása, akkor mi legyen az egységes javítás módja 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK

39 4. SWOT-elemzések készítése A SWOT-elemzés feltárja az elemzés tárgyának Erősségeit, Gyengeségeit, Lehetőségeit és Veszélyeit. Eszközei:  Csoportmunkával összeszedni a fenti szempontok szerinti jellemzőket  Elemezhető a teljes hivatali munkaszervezet, egy 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK

40 konkrét folyamat, adott csoport, illetve használható jövőbeni folyamatok megalapozásához is helyzetelemzésként.  Az elemzést érdemes rendszeres időközönként megtenni és összehasonlítnai, hogy követhetőek legyenek a változások. 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK

41 5. Ügyfélelégedettségi felmérések A fejlődés egyik kulcsa az ügyfél: ő az, akihez megérkezik a munka eredménye, aki mércéje lehet a teljesítménynek – éppen ezért kell kialakítani a rendszeres ügyfélmérést. Eszközei: 1. A lezárt ügyek, folyamatok végén egységes kérdéssor és értékelési szempontok kitöltetése az ügyféllel, ezek rögzítése és feldolgozása 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK

42 A szempontokban a teljesítményszint paramétereit érdemes érvényesíteni: mennyire elégedett az ügyfél az eredmény és a hozzá vezető folyamat tartalmával, formájával, mennyiségével, idejével és esetlegesen költségével. Fontos elválasztani a mérésben az eredményre és a folyamatra vonatkozó kérdéseket, hiszen elvárt eredmény állhat elő nem optimális folyamattal is.  Szondázás: meghatározott időközönként a meglévő csatornákon át (levél, e-mail) a lakosság benyomását véleményét megkérdezni 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK

43 Belső munkatársak esetében: Egységes mérési kérdőív összeállítása a közös munka szempontjai alapján. Érdemes a csoportmunkára, az egyének kapcsolatára is rákérdezni (pl. szociometria). Az elemzésnél érdemes egyénekre lebontanin az eredményeket és szervezeti szinten is megnézni. 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK

44 6. Szervezetfejlesztési nap Évente legalább egyszer érdemes időt szentelni a helyzetelemzésnek, teljesítményértékelésnek és a célok kijelölésének. A nap jellemzői:  Nem előadások, beszámolók, hanem közös gondolkodás, brainstorming  Az esetleges problémák megbeszélése  Közös SWOT-elemzés készítése 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK

45  A stratégia áttekintése és taktikai lépésekről való megállapodás  Csapatépítés, együttműködés erősítése (valamilyen közös csapatjáték/feladat/szituáció megoldása) ‏  Véleménycsere 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK

46 2. Tanácsadó rész – 2.3 Informatikai megoldások

47 Célkitűzések: 1. Az informatizálhatóság több részcél megvalósítását is szolgálja, nem lehet (nem érdemes) egy-egy területre specializálni 2. Az informatizáltság általában szolgálja a hivatal fejlődését, de nem csupán a lehetőség megteremtése, hanem párhuzamosan a munkatársak szemléletének, informatikai írástudásának a fejlesztése is fontos 2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK

48 Célja: a teljesítménymérés és értékelés hatékonyabbá tétele Eszközei:  Minden munkatársnak e-mail cím létrehozása és hozzáférés biztosítása  Közös nyilvántartások vezetése (dokumentációk, mérőszámok, statisztikák, ügyállások), melyekhez a többi munkatárs is hozzáfér  Belső hírlevél üzemeltetése a munkatársak részére, hogy tudjanak az aktuális folyamatokról 2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK

49  Külső hírlevél üzemeltetése a lakosság felé, hogy tudjanak az aktuális folyamatokról  Belső levelezési lista üzemeltetése, amelyre a küldött levelet minden munkatárs megkapja. Célszerű a hivatalos és magánfelhasználást külön-külön levelezőlistára szétválasztani  Külső helyszínről történő információelérés biztosítása, hogy kiküldetésben, otthonról stb. is elérhetőek legyenek az ilyen célra megosztott adatok 2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK

50  On-line kitölthető értékelőívek létrehozása, így az elemzéshez nem kell külön rögzíteni, begépelni az adatokat  Az elemzésekből készült számsorok vizualizálása grafikonok, chartok segítségével 2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK

51  Közös elektronikus Tudástár létrehozása, mely gyűjtőhelye a bevált megoldásoknak, terveknek, használt dokumentumoknak stb. – segítségével könnyen, egymás személyes, telefonos felkeresése nélkül lehet információhoz jutni  Olyan szoftver beszerzése és bevezetése, amely lehetővé teszi a folyamatok konrollját, a megállapodások rögzítését és transzparenssé tételét, illetve egyéb dokumentumok megosztását 2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK

52  Olyan közösségi kommunikációs szoftver beszerzése és bevezetése, melynek segítségével az ügyfelek véleménye egyes kérdésekben elektronikus formátumban megismerhető, döntéselőkészítést támogató információszerzésre és „közvélemény- kutatásra” is felhasználható  Az egyes ügyfélfolyamatok értékelésének elektronikus feldolgozása (pl. Excel-táblában, kihagyva a papíralapú értékelést) és értékelése  Közös elektronikus üzenőfal üzemeltetése 2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK