Babos János Andersen, Business Process Outsourcing Ügyvezető Igazgató

Az előadások a következő témára: "Babos János Andersen, Business Process Outsourcing Ügyvezető Igazgató"— Előadás másolata:

1 Babos János Andersen, Business Process Outsourcing Ügyvezető Igazgató
Esettanulmányok, referenciák az Egészségügyi Közös Szolgáltató Központok megvalósítási lehetőségeiről hazai környezetben Babos János Andersen, Business Process Outsourcing Ügyvezető Igazgató

2 Miért szervezünk ki? A kiszervezésnek többféle oka van; eredetileg a kiszervezés nagyrészt valamilyen probléma megoldására irányult. A vállalatok és intézmények ma már stratégiai okokból veszik fontolóra... Tegnap Ma ‘98 ‘01 Helyzet: szorító gazdasági kényszer a változó és nehezen kiszámítható szabályzók és elszámolási rendszer Pénzügyi szükséglet Költségcsökkentés Rugalmasság Alkalmazottak és/vagy tapasztalat felhasználása Gyors megvalósítás Kiváló minőségű szolgáltatás A vezetés idejét és a befektetéseket az alapvető folyamatokra koncentrálni Javaslat: az Egészésgügyi Közös Szolgáltató Központok a vezetést támogató, döntés-előkészítő és elemző megoldásaik révén az intézmény költség-hatékony működését képesek támogatni, biztosítani Alapkérdések: Milyenek a megosztott szolgáltatások hazai alkalmazási lehetőségei? Az egészségügy intézményrendszerének hatékony segítséget jelent-e a Közös Egészségügyi Szolgáltató Központok létrehozása és működtetése? PROBLÉMA MINŐSÉG STRATÉGIA © 2001 Andersen

3 Pénzügyi folyamatok menedzsmentje
Piaci ajánlat Megoldások Piaci kép BPO Pénzügyi folyamatok menedzsmentje Tartalmi szakértelem Stratégiai vezetői jelentések BPO definició ITO  AA megoldás Elmondani a közönségnek, a következő kérdéseket és megválaszolni őket: Hogyan illeszkedik a BPO a cég szervezetébe? Miért van a BPO itt? Mi teszi a BPO-t sikeressé? Mi a BPO tevékenysége? Hosszútávú szerződéskötés - akár 5-10 évre is Az outsourcing tevékenyslg működtetéséshez szükséges feltételek az ügyfélnél : ITO/ERP/ TRANZAKCIÓS (szállítók, vevők, bank kifizetések stb.,…) Stratégiai outsourcing Speciális szakértők (Adó konszolidáció, pénzügyi jelentések template-k, szállítók elszámolása st., …) Rutin-jelentések Nagy mennyiségű tranzakció feldolgozása Tranzakciók feldolgozása Alkalmazások kínálata ERP Alkalmazások menedzsmentje ITO Technológiai és egyéb Infrastruktúra menedzsment © 2001 Andersen

4 Az KSzK általános elméleti váza
Ismert Egyedi Magas Alacsony Megosztható vagy egyedi Egyedi, az intézetben marad Stratégiai fontosság/ betegkapcsolat KSzK lehetősége: kicsi magas közepes Megosztható Megosztható vagy egyedi Elmondani az ábrát, és kiemelni az átmenetet Folyamat egységessége © 2001 Andersen

5 Kulcsfontosságú EKSzK pénzügyi folyamatok
Intézetnél marad Közös / “szürke rész” EKSzK-hez kerül döntéstámogatás tervezés és előrejelzés szerződéskötés helyi előírt számvitel jogi és adó jelentések szerződés admin. iktatás, számlázás vezetői jelentések készletmenedzsment jutalék-rendszer befektetett eszközök bérszámfejtés, nyugdíj, juttatások belső ellenőrzés könyvelés kötelezettség-vállalás keretgazdálkodás anyag- és állóeszköz gazdálkodás, beszerzés protokollok, rizikó-menedzsment, bevételi struktúra elemzések tanácsadás Nemzetközi KSzK / Országos KSzK bérszámfejtés, Számviteli és adótörvények Alapvető intézményi garanciaigények: A rendelkezésre bocsátott adatok és információk tárolásával és feldolgozásával kapcsolatos törvényi előírások betartása Titkosság Teljes adatbiztonság Naprakészség és pontosság biztonsága Költségek optimalizálása Erőforrás-megtakarítás Érdekek találkozása Garanciák © 2001 Andersen

6 A BPO piacának meghatározása
Betegmenedzsment Pénzügyek Irányítás Táveladás és Mktg Adó és jog Eszközüzemeltetés Adatbázis Mktg HR menedzsment Beszerzés E-keresk. és Mktg Fizetési szolg. Anyagi foly. men. A három fő ajánlati tevékenység A cég központi szolgáltatása a pénzügyi és számviteli adminisztráció További lépések: kiterjeszteni a pénzügyi és számviteli tevékenység outsourcingját, és a betegmenedzsmentet, működtetést, Facility menedzsment Kezdeti tőkebefektetés, a felek közös érdeke Betegmenedzsment, Eladás és Marketing Pénzügyek és adminisztráció Működtetés IT kiszervezés Üzleti folyamatok kiszervezése © 2001 Andersen

7 Lehetőségek értékelése
“Make” (Saját személyzet alkalmazása) “Buy” (Kiszervezés) Nem függ harmadik csoportttól Kevésbé vitatott Nehéz olyan személyeket találni, akik: Tanácsadó cégek tapasztalatával rendelkezik Becsületes Megbízható Több időbe kerül, szoros piacon A felső vezetést elvonja más fontosabb feladatoktól Drágább, ha a tréningköltségeket, alkalmazási költségeket stb. figyelembe vesszük Szükségletek változása esetén nehéz változtatni Több ideje lesz a vezetésnek, másra koncentrálhat Törvényesség A külső szállító felelősségre vonható Kapcsolat világszínvonalú könyvelőcéggel, amely tanácsadó cégek követelményeinek felel meg. Változásnál vagy növekedésnél akkora képzett személyzet, amennyire szükség van Vitatott Rugalmas, ellenőrizhető költséggel Van-e pénzünk megfizetni a: jó szakembereket? a modern technikát? a szükséges kommunikációt? …? Ki tudjuk-e használni ezeket, ha már megfizettük? © 2001 Andersen

8 Költségcsökkenés és minőség-növekedés
Hatékonyság javulása Minőség javulása “best practice” eljárások méretgazdaságosság jobb ellenőrizhetőség alacsonyabb bérköltségek minőségi technológia standardizáció újraszervezés integrált beszerzés egyesülési szinergiák vevőszolgálat javulása: “Front Office” gondolkodás, Szolgáltatási Szint Szerződések (SLA) és szolgáltatási költség-számítás specialista készségek a vezetés az üzleti feladatokra koncentrálhat javuló döntéstámogatás adattárház és e-commerce lehetősége Lehetőség van egy teljesen új megoldás létrehozására!!! Paradigmaváltás!!! Választhatunk: Kicsit növeljük a béreket, Veszünk egy-egy új nyomtatót, PC-t Javítgatunk valamit a szoftvereken Bevezetünk 1-1 új formanyomtatványt, vagy RADIKÁLISAN MEGVÁLTOZTATJUK AZ ESZKÖZÖKET ÉS FOLYAMATOKAT!!! Szolgáltatási szerződés: minőség határidő együttműködés Vevő-szállítói kapcsolat  Partneri kapcsolat © 2001 Andersen

9 Rugalmas szolgáltatási lehetőségek
Helyi kiszervezés Közös Szolg. Központ Vevőnél a Vevő vagy Szolgáltató rendszerei, Szolgáltató személyzete és folyamatai Egy EKSzK, a Szolgáltató tulajdonában és használatában, egy vagy több Vevő számára Helyi kiszervezés  mai magyar kórházi gyakorlatok telephelyek őrzési és porta szolgálata takarítási feladatok betegellátáshoz közvetlenül kapcsolódó diagnosztikai szolgáltatások (pl. labor, rtg., CT stb.) aneszteziológiai tevékenység A korai outsourcing-szolgáltatások tapasztalatai: Előnyök: a “kemény” személyi költség működési kiadássá változik az intézményi felelősség áttevődik a vállalkozóra a késleltetett számla kifizetések miatt a vállalkozók forgóalapokat finanszíroznak tulajdonosi beruházási kötelezettséget helyettesít hatékonyabb erőforrás kihasználás Hátrányok: összköltsége gyakran magasabb stratégia területek kerülnek magán csoportok kezébe döntési szabadság korlátozott Közös Szolgáltató Központ: Amerikai Kórházi gyakorlat Mexikói EP  EKSzK GM, Európa, Magyarország A jővő - Hálózat alapú KSzK Oracle ISH - SAP, Vas megye A jövő - Hálózat alapú KSzK Internet-alapú megoldás az ASP-szolgáltató technológiáján keresztül. © 2001 Andersen

10 Előnyök a rendszerben szereplők számára
Sikeresebbek lehetünk,... azonnali információ döntések a csőd elkerülésére szakmai kontroll “benchmarking” hatékonyabb intézeti struktúra kialakítása gyors és releváns információ koncentrálás a fő feladatokra megfelelő adatszolgáltatás szinte automatikusan naprakész keretgazdálkodás folyamatos kontrolling, költségoptimalizálás legkorszerűbb üzleti módszerek “benchmarking” Kórház Szolgáltató Tulajdonos Tulajdonos Kórház Szolgáltató új, nagy piac felhasználható innováció hosszú távú jelenlét piacvezető szerep Előnyök/Hátrányok kérdése .... ha egyesítjük a szereplők számára a rendszerben rejlő előnyöket. © 2001 Andersen

11 A megvalósítás kérdései – finanszírozás és kockázatkezelés
Az egészségügyi intézmények helyzetük és jellegük miatt nem finanszírozhatják a fejlesztést A költségvetési szervek vezetői nem vállalhatnak “rizikót”, így csak kész “termékre” vevők A fejlesztési költségek forrását elvileg vállalhatja egy cég, vagy cégcsoport Előnyök: döntései(k)ben független(ek), a projekt sikerében érdekeltek a haszonból való részesedés révén Fő hátrány: a fejlesztés aránytalanul nagy anyagi és szellemi erőt köt le, a vártnál lassúbb megtérülés növeli a kockázatot Jobb megoldás a fejlesztési költségek (és a kockázatok) megosztása a projektet megvalósító, esetleg fejlesztési társulást alkotó “szakmai” cégek között © 2001 Andersen

12 A bevezetés módszertana
Folyamat- és változás-menedzsment I. fázis- Megvalósíthatóság közös jövőkép üzleti modell kialakítása költség-haszon elemzés folyamatfelosztás működési modellezés helyszínelemzés korlátok feltárása kommunikációs terv projekt folyamatterv “mehet / nem mehet” döntés II. fázis - Tervezés III. fázis - Bevezetés IV. fázis - Működtetés szervezet, folyamatok teljesítményértékelés rendszer/információs elvárások működési folyamatok helyzetelemzés próbák HR infrastruktúra kiépítése IT infrastruktúra kiépítése személyzet betanítása szolgáltatás szintű megegyezések indítás működés értékelése állandó fejlesztés Minőségbiztosítási pontok © 2001 Andersen

13 Az EKSzK kialakításának lehetséges lépései
Rendelők Kórházak Egyéb Eü. intézmé nyek ... Vidéki Int. Bp-I Int. N.városi Int. Magánkl. Orsz.Int. Bp-i Megyei Int. Városi Int. Budapest Szállítók rendszere Tárgyi eszk. gazdálkodás Bérszámfejtés Vevők Rendszere HR Főkönvvi rendszer Készlet-gazdálkodás Élelmezés-gazdálkodás Tervezés 1. 2. 3. ? Ez egy elképzelt koncepció, Lehetséges más sorrend is Megvalósíthatóság © 2001 Andersen

14 Köszönöm a figyelmet! Záródiára: Mit hallotunk ma? Hogyan tudunk továbblépni? Kezdjük el!!!