Vezetés és vezetők.

Az előadások a következő témára: "Vezetés és vezetők."— Előadás másolata:

1 Vezetés és vezetők

2 I. VEZETÉS ÉS VEZETŐK A VEZETÉS TERMÉSZETE
A vezető egyik legfontosabb feladata A vezetés kulcskérdés – a vezetők kulcsemberek A kulcsemberek sokszorozó hatása MI A VEZETÉS? A vezetés fogalmának meghatározása A vezetés komplexitása A vezetés átható jellege VEZETŐI TÍPUSOK Vezetési szintek Vezetési területek A VEZETÉS FUNKCIÓI Tervezés

3 Szervezés Közvetlen irányítás Ellenőrzés VEZETŐI SZEREPEK Csapatépítő
Összekötő Kommunikátor Delegáló Teljesítményösztönző Teljesítményértékelő Konfliktuskezelő Innovátor Döntéshozó Szóvivő Oktató és tanácsadó

4 VEZETŐI KÉSZSÉGEK Konceptuális készségek Kommunikációs készségek Interperszonális készségek Szakmai készségek A SIKERES VEZETÉS Hatékonyság Eredményesség HOGYAN VÁLHAT SIKERESSÉ A VEZETŐ? Oktatás Gyakorlat

5 A vezetés természete

6 A vezető egyik legfontosabb feladata
Inspiráló és ösztönző légkör megteremtése a munkahelyen

7 Vezetés Kulcskérdés Vezető Kulcsember

8 A kulcsemberek sokszorozó hatása
Lee Iacocca (Chrysler) Összpontosítva: az elért eredményekre az el nem ért célokra a következő negyedévi teendőkre Doug Olesen (Battelle) Két kérdés: Van-e írásos terve a következő 12 hónapra? Aktívan foglalkozik-e a terv feltételeinek a megteremtésével? Mindkét módszer általános normává vált

9 A pozitívak mellett a negatív hatás többszörözésre is számtalan példa említhető:
A vezető rossz, netán megalapozatlan hírrel -, hogy a szervezet (részleg) a legnagyobb erőfeszítés ellenére sem hoz profitot (megfelelő eredményt) – elkedvetleníti az embereket A vezető halogat, tologat egy fontos döntést (ami legalább olyan rossz, mint egy rossz döntés) Az aprólékos vezetői beavatkozás: nem hagyja, hogy a beosztott maga jusson el a helyes megoldásra Nem megfelelő delegálás: áldelegálás, feladat „lerázás”, a delegálás nem konkrét utasítások fázisán történik

10 A vezetői hatástöbbszörözés összetevői
Beosztottak száma A cselekvés ideje – időzítés A vezető egyedülálló értékes ismeretei és tapasztalatai

11 Miért is számít olyan sokat egy vezető viselkedése?
Mert minden szem a főnőkre tekint A vezető meghatározza a munkahely alaphangulatát Többnyire a vezetők szólalnak fel először A vezetők a közösségek életében útmutató szerepet töltenek be Azáltal, hogy értelmeznek egy adott helyzetet érzelmi reakciókat indítanak el

12 Állandó környezet MENEDZSEREK Változó környezet LEADEREK

13 Leadership és menedzsment
Azonosságok: Mindkettő emberekkel dolgozik Mindkettő érdekelt a célok hatékony megvalósításában A menedzsment több funkciója összhangban van a leadership funkcióival

14 Különbségek: A leadership tanulmányozása Arisztotelészig vezethető vissza, a menedzsment a XIX-XX. század fordulóján jelentkezik A leadershipet a változás és dinamizmus jellemzi, a menedzsmentet a rend és a következetesség A leadership annyit jelent, mint hatni, befolyással lenni másokra és előrelátni, a menedzsment annyit jelent, mint a munkát elvégeztetni és jártasságot, rutint szerezni A leadershipnek követői vannak, a menedzsmentnek beosztottai

15 Bennis és Nanus szerint:
Menedzserek azok az emberek, akik a dolgokat jól csinálják Leaderek pedig azok az emberek, akik jó dolgokat csinálnak Kotter szerint mindkettő nélkülözhetetlen ahhoz, hogy egy szervezet prosperáljon.

16 Menedzsment és leadership funkciók

17 Rendet és következetességet teremt Tervezés és költségvetés készítés
MENEDZSMENT Rendet és következetességet teremt Tervezés és költségvetés készítés Menetrendek kidolgozása Időbeosztások meghatározása Erőforrások felosztása Szervezés és személyzetbiztosítás Struktúra kialakítása Munkábaállítás Szabályok és eljárások kidolgozása LEADERSHIP Változást és dinamizmust biztosít Iránykijelölés Jövőkép kialakítása Tágabb összefüggések tisztázása Stratégiák kidolgozása Az emberek összefogása Célok kommunikálása Törekvés és elkötelezettség Teamek és koalíciók építése ill. létrehozása

18 MENEDZSMENT Ellenőrzés és problémamegoldás Ösztönzők kidolgozása Kreatív megoldások generálása Korrekciós akciók foganatosítása LEADERSHIP Motiválás és inspirálás Lelkesítés és ösztönzés Beosztottak felhatalmazása Kielégítetlen szükségletek kielégítése Forrás: J.P. Kotter: A Force for Change: How Leadership Differs From Management. New York: Free Press pp. 3-8.

19 Mi a vezetés?

20 A vezetés A vezetés olyan tevékenység, amely az erőforrások hatékony és eredményes felhasználására irányul – bizonyos cél(ok) elérése érdekében

21 Információs erőforrások
A vezető munkája Emberi erőforrások Fizikai erőforrások Vezetői tevékenység Hatékony és ered- ményes felhasználás Célelérés Pénzügyi erőforrások Információs erőforrások

22 Az erőforrások takarékos felhasználása
Hatékonyság (efficiency) Az erőforrások takarékos felhasználása Eredményesség (effectiveness) Termékek / szolgáltatások piaci értékesítésének lehetősége

23 A vezetői feladatok váltakozásának sorozata
A vezetés komplexitása Összetett folyamat, energiaigényes, feszültséggel járó, számos kihívást magában rejtő munka A vezetés dinamizmusa A vezetői feladatok váltakozásának sorozata A vezetés átható jellege Az élet valamennyi területét átszövi, nélkülözhetetlen bármely közösségben a cselekvések összehangolásában

24 Vezetői típusok

25 A vezetés szintjei Felsőszintű vezetés Középszintű vezetés
Alsószintű vezetés

26 A vezetés területei Marketingvezetők termék-, szolgáltatásértékesítés, ár, reklám Termelésvezetők termék, szolgáltatás tényleges előállítása Pénzügyi vezetők szervezet vagyona, számviteli rendszere Emberi erőforrás vezetők jövőbeni humánerőforrás igények megállapítása és kielégítése A vezetés egyéb területei K+F, PR stb.

27 Álmodozó Mestervezető Áldozat Végrehajtó
W. D. Hitt vezető típusai ELKÉPZELÉS Álmodozó Mestervezető Áldozat Végrehajtó MEGVALÓSÍTÁS Forrás: William D. Hitt, Mestervezető című könyvéből

28 A vezetés funkciói

29 Tervezés és döntéshozatal:
Alapvető vezetési funkciók Tervezés és döntéshozatal: a szervezeti célok és legjobb elérésük meghatározása Szervezés: a tevékenységek és források oly módon történő csoportosítása, hogy az elősegítse a cél(ok) megvalósítását Közvetlen irányítás: az alkalmazottaknak a célmegvalósítás irányába történő „terelése” Ellenőrzés: a szervezeti tevékenységek megfigyelése és pontosítása a kitűzött célok elérése érdekében

30 Vezetői szerepek

31 Szerep: bizonyos szervezeti vagy társadalmi pozíciókban levőktől elvárt magatartásminták Szerepkészlet: a szerepek azon körére vonatkozik, amelyekkel az egyén bizonyos pozíciókban kapcsolatba kerül

32 A vezetői szerepfelfogás és -magatartás
Vezetői szerepelvárás Közvetítő mechanizmusok Vezetői szerepfelfogás Vezetői magatartás (teljesítmény) Szervezeti magatartás (teljesítmény)

33 Vezetői szerepek Csapatépítő Összekötő
Kommunikátor (információszerző és –megosztó) Delegáló Teljesítményösztönző

34 Teljesítmény értékelő
Konfliktuskezelő Innovátor Döntéshozó Szóvivő Oktató tanácsadó

35 Mintzberg vezetői szerepei
Személyközi szerepek Nyilvános megjelenések szerepe Főnöki szerep Kapcsolatteremtő és -ápoló szerep Információs szerepek Információgyűjtő szerep Információ elosztó szerep Szóvivői szerep

36 Döntési szerepek Vállalkozási szerep Zavarelhárító szerep Erőforrás elosztó szerep Tárgyaló-megegyező szerep

37 Vezetői készségek

38 teljesítményre, tevékenységre vagy egy
Képesség: teljesítményre, tevékenységre vagy egy feladat, illetve munkakör elvégzésére való rátermettség Készség: speciális képességek, amelyeket gyakorlással szerzünk meg

39 Vezetői készségek Konceptuális készségek Kommunikációs készségek Interperszonális készségek Szakmai készségek

40 A szervezeti diagnózis folyamata
Adatgyűjtés - tények, vélemények A diagnózis – a „van” és „kellene” közötti eltérés, „rés” meghatározása Az akciók – lépések a rés csökkentésére, illetve megszüntetésére Az értékelés – „mini diagnózis”, az akciók sikerének ellenőrzése, visszacsatolás

41 A vezetői készség relatív fontossága vezetési szintenként
Csúcsvezetők Középszintű vezetők Alsószintű vezetők Szakmai Interperszonális Kommunikációs Konceptuális

42 A legsikeresebb amerikai vállalatok csúcsvezetőinek véleménye a vezetői készségekről

43 Vezetői készségek Magatartás Konceptuális Kommunikációs
1990 % 2000 Elté-rés Konceptuális Stratégia kialakítása Víziós képesség A vezetői utánpótlás tervszerű biztosítása A nemzetközi gazdaság és politika ismerete 68 75 56 10 78 98 85 19 23 29 9 Kommunikációs Gyakori kommunikáció a vezetőkkel Gyakori kommunikáció az alkalmazottakkal A médiával való foglalkozás és közszereplés A kulturális különbségek iránti érzékenység 41 59 16 89 13 40 37 30 -3 Interperszonális Az erkölcs hangsúlyozása Emberi erőforrásokkal való gazdálkodás Az elégedetlen alkalmazottak számának csökkentése, vagy felszámolása 74 34 53 71 11 12 Szakmai Számítógépes ismeret Marketing és értékesítés Termelés 3 50 21 7 48 4 -2 -12

44 Hogyan válhat sikeressé egy vezető?

45 A vezetési készségek forrásai
Oktatás: egyetemi(főiskolai) képzés egyetemi(főiskolai) továbbképzés Irányított önképzés stb. Gyakorlat: munkatapasztalatok kezdeti munkafeladatok előmenetel és áthelyezés munkakör váltás stb. szakmai személyközi, kommunikációs és konceptuális készségek a szükséges hatékonyság és eredményesség eléréséhez

46 A vezetési ismeret hatása az eredményességre
Törekvés

47 A vezetői teljesítményt befolyásoló tényezők
Kiválasztás Alkalmasság Képzés Belső Vezetői teljesítmény Motiváció Külső Struktúra Feltételek Kultúra

48 A képzés mint rendszer A vezetési probléma definiálása
Fejlesztési szükséglet Képzési szükséglet Képzési cél Képzési program Program lebonyolítása Értékelés a program végén Értékelés 3-6 hónap után Új problémák definiálása

49 Mit jelent vezetést tanulni?
Vezetést tanulni annyit jelent, mint ismereteket bővíteni, készségeket fejleszteni és attitűdöt változtatni

50 A vezetés művészet vagy tudomány?
A tudományt úgy határozhatjuk meg, mint egy szisztematikus vizsgálódást, amely egy témáról alkotott általános ismeretekhez vezet A művészet három lényeges aspektussal rendelkezik: mesterségbeli tudással, jövőbe látással és kommunikációval A vezetés mindkettő, mert mindig magában foglal tudományos és művészeti elemeket egyaránt

51 Előadás vége