Szolgáltatás-menedzsment kurzus

Az előadások a következő témára: "Szolgáltatás-menedzsment kurzus"— Előadás másolata:

1 Szolgáltatás-menedzsment kurzus
Szolgáltató szervezetek stratégiájának kérdései (2)

2 1. Miért és mikor értékelődik fel a stratégia?
Az új paradigma Az új stratégia A megvalósítás A szervezeti teljesítmény Ha ez elégtelen 1. lépés Szorosabb ellenőrzés 2. lépés Keress egy új stratégiát 3. lépés Gondold újra az egész tevékenységet Az operatív, a stratégiai, és a paradigmatikus változások

3 A kutatók 38 menedezsment-technikát vizsgáltak, melyeket 5 kategóriába soroltak: gyár működtetése, minőségellenőrzés, készlet, emberi erőforrások és értékesítés. Például az első kategóriába tartozó technikák céljai: a gépek rendszeres karbantartása; a hibák okainak feljegyzése, hogy azokból tanulni lehessen; a gyár területének tisztán tartása, hogy csökkentsék a balesetek számát és elősegítsék az anyagok mozgatását; és a végrehajtandó műveletek standardizálása. Defacto blog.

4 Az ábra a cégek termelékenységének alakulását mutatja – hogy adott erőforrásból mennyi hozzáadott értéket képesek előállítani – a kezelés előtti időszak átlagát 100-ra normalizálva. A kezelt és kezeletlen cégek közötti különbség már az implementációs időszakban létrejött, majd tovább nőtt a kezelés után is. Az adatok alapján a cikk megmutatja, hogy a kezelés statisztikailag szignifikánsan, 17%-kal növelte a cégek termelékenységét.

5 A stratégiai menedzsment folyamata
Erőforrások Érdekek Környezet Stratégiai elemzés Változatok Változás Stratégiai döntés A stratégia végrehajtása Célmeghatározás Szervezet Összemérés Döntés Tervezés

6 2. A stratégiai döntés szakasza: növekedést megalapozó stratégiák választéka
Milyen versenyelőnyre támaszkodom a növekedés érdekében? Az értéklánc mely szakaszára koncentrálok? Milyen irányban fejlesztem tevékenységemet a növekedés érdekében? Milyen módon valósítom meg a növekedést?

7 Lehetséges fejlesztési
STRATÉGIÁK Milyen irányban Hogyan Milyen alapon Kiválasztott versenyelőny Lehetséges fejlesztési irányok Lehetséges módszerek Fenntartani Belső fejlesztés Költségvezető Piaci behatolás Felvásárlás, egyesülés Termékfejlesztés Megkülönböztető Közös fejlesztés, stratégiai szövetség Piac fejlesztés Összpontosító Diverzifikáció kapcsolódó nem kapcsolódó

8 PORTER-FÉLE ALAPSTRATÉGIÁK
Megkülönböztető összpontosító Költségvezető összpontosító Szűk versenyterület Megkülönböztető stratégia Egyedi termék Kis sorozat Magas költségek Költség-vezető stratégia Szabvány termék Nagy sorozat Alacsony termelési költségek Széles versenyterület Versenyelőny: megkülönböztetés Versenyelőny: alacsony költség Legjobb érték szolgáltató

9 Ansoff-féle termék piaci mátrix
JELENLEGI TERMÉK ÚJ TERMÉK JELENLEGI PIAC PIACI BEHATOLÁS (Visszavonulás) TERMÉK-FEJLESZTÉS ÚJ PIAC PIAC-FEJLESZTÉS DIVERZIFIKÁCIÓ

10 A vállalati stratégia két típusa
Az egyszerű, egy-termékes vállalatok többnyire az Ansoff mátrixon alapuló stratégiát alkalmaznak, Innen elmozdulva fokozatosan vertikálisan és/vagy horizontálisan integrálódnak A sok egymástól független stratégiai üzleti egységet tartalmazó vállalatok un. Portfolió stratégiát (BFG) választanak.

11 Egy konkrét vállalati portfolió

12 Stratégiai üzleti egység
A vállalatok felbonthatók olyan jól elkülöníthető részekre, amelyek: Egyetlen, vagy szoros kapcsolatban levő terméket állítanak elő, A többi egységtől jól elkülöníthető technológiával, Termékeiket egy jól körülhatárolható piaci csoport számára adják el, Jól meghatározott versenytársakkal vetélkednek a piacon, A többi SÜE-től függetlenül, azoktól elkülönítve működtethetők, (és így eladhatók, és megvásárolhatók) Önálló stratégiával, és szervezettel rendelkeznek

13 A portfolió stratégia A portfolió eredetileg értékpapír-tárcát jelent (egy befektető önálló vagyon-elemeinek összessége) A legtöbb vállalat a 21. században egymástól független SÜE portfoliójából tevődik össze A vállalati stratégia ebben az esetben nem építhető az Ansoff-, és a Porter-modellre (amelyek SÜE szintjén nyújtanak eligazítást) A vállalati stratégia kérdése: hogyan történjen (történjen-e egyáltalán) erőforrás átcsoportosítás? És a válasz igenlő: milyen módszerrel döntsük el, honnan, hova menjen a pénz, és ki döntsön erről?

14 A BCG-piaci növekedés/piaci részarány
mátrix. A piaci részesedés mértéke Nagy Kicsi “CSILLAG” “KÉRDÕJEL” Nagy A piac növekedési üteme “FEJÕS TEHÉN” “DÖGLÖTT KUTYA” Kicsi Az SÜE-ek természetes “életpályája”

15 Életgörbe és portfolió
Fejős tehén Döglött kutya Sztár Kérdő jel

16 Kiegyensúlyozott, és kiegyensúlyozatlan portfolió
A vállalatvezetés stratégiai döntéseit a portfolió egészének áttekintése alapozza meg. Ebben az összefüggésben, beszélhetünk kiegyensúlyozott vagy kiegyensúlyozatlan portfoliójú vállalatokról. Kiegyensúlyozott a portfolió ha a jövőt megalapozó, de a nyereséget fogyasztó (kérdőjel típusú) SÜE-ek mellett, kellő számú, nyereséget termelő (“fejős-tehén”) SÜE található. Ez szemléletesen abban nyilvánul meg, hogy a stratégiai üzleti egységek túlnyomó rész a BCG mátrix jobb felső és bal alsó sarka között húzott átló felett helyezkedik el. Kiegyensúlyozatlannak tekintjük a portfoliót, ha a rendelkezésre álló nyereségtermelő SÜE-k számához és ezzel az átcsoportosítható pénzügyi források mennyiségéhez viszonyítva, túl nagy a potenciális sikertermékek, a “problémás gyerekek” száma (stratégiailag kiegyensúlyozatlan helyzet), és/vagy túl magas a megrendült piaci helyzetű “döglött kutyák” részaránya (pénzügyileg kiegyensúlyozatlan struktúra).

17 Market Attractiveness/SBU Strength Matrix

18 A GE mátrix értelmezése
Vállalati versenyhelyzet a versenytársakhoz viszonyított piaci részesedés a meghatározó versenytényezőkhöz való hozzáférés várható hozzáférés nyereséghányad a versenytársakhoz képest piaci és technológiai ismeretek az alkalmazott technológia fejlettsége a kiegészítő szolgáltatások mértéke a vezetés színvonala Hosszú távú iparági potenciál a piac mérete és növekedésének üteme az iparági nyereséghányad és alakulása szezonalitás és ciklikusság a verseny erőssége technológiai- és tőkekövetelmények társadalmi és környezetvédelmi megszorítások a piacra lépés és a kilépés korlátai

19 A portfolió modellek alkalmazása
A portfólió-modellek – ha átgondoltan és a szükséges óvatossággal alkalmazzuk – alkalmasak arra, hogy rájuk alapozzuk a vállalat egészének stratégiai átvilágítását. Ennek során a fő figyelmet a következőkre kell összpontosítani: A stratégiai üzleti egységek (divíziók, nyereség-centrumok, fő termékek) versenyképességének, nyereség-termelő képességének, tőkehasznosítási képességének elemzése. Kapcsolódásuk a vállalat alapvető képességéhez, az esetleges szinergikus hatások és/vagy a többi üzletág által igénybe vett szolgáltatások elemzése. A vállalat mely részei termelik a nyereséget, és melyek azok, amelyek csak fogyasztják azt? Az alaptevékenységet kiszolgáló egységeknél melyek azok, amelyek magas költséggel működnek, és az adott szolgáltatást mennyiért lehetne megvásárolni a piacon? A szűk keresztmetszetek elemzése.

20 A stratégia megvalósításának szakaszai és lépései
A célok meghatározása és a stratégiai tervezés A stratégiához illeszkedő szervezet (kultúra, ellenőrzési rendszer) létrehozása, A változások megvalósítása (a változás-menedzsment) A megvalósítás és annak nyomon-követése.

21 A stratégiai döntés összetevői
1. Megfelelőség (Annak vizsgálata, vajon az adott stratégiai alternatíva megoldást kínál-e az elemzés során felvetődött problémákra?) 2. Megvalósíthatóság (Annak vizsgálata, vajon az adott stratégia megvalósításához rendelkezésre állnak-e a szükséges feltételek?) 3. Elfogadhatóság (Annak vizsgálata, vajon a meghatározó érdekcsoportok számára elfogadható-e az adott stratégia?)

22 A célok típusai A cél jellege Közös jellemzői Küldetés Stratégiai cél
Általános, jövőkép jellegű, mindenkire érvényes, minden célt meghatároz Mindig nyitott, általános törekvéseket és értékeket tartalmaz Stratégiai cél A tulajdonosok érdekeit tükröző, hosszabb távra érvényes, pénzügyi mutatókat tartalmazó Általában zárt, mindig eldönthető kell legyen az adott időszakban elérték-e vagy sem Operatív cél Egyetlen egysége jellemző, éves vagy azon belüli, működésre vonatkozó Mindig zárt jellegű, amelyről eldönthető, elérték-e vagy sem.

23 A célok hierarchiája Stratégiai célok Éves működési célok
16 %-os vagyonarányos megtérülést elérni 2 éven belül A piaci részesedést 12%-ról 21%-ra emelni 2010-ra A szervezet ismertségét 43%-ról, 2009-re 86%-ra emelni A dolgozói elégedettséget javítani Éves működési célok A következő évben a megtérülést 14%-ra emelni A fogyasztói elégedettséget 67%-ról, 81%-ra emelni A minőségi reklamációk számát felére csökkenteni Egység szintű célok A költségek 12%-os csökkentése A fluktuáció 10%-os csökkentése A kapacitások kihasználtságának javítása

24 A kiegyensúlyozott mutatószám rendszer alkotóelemei

25 A stratégia újszerű problémái a 21. században
1. A stratégiai környezet alapvető átalakulása, és a stratégiai kihívások azonosítása 2. Az iparági és a vállalati értéklánc világos azonosítása és a szolgáltatás-gazdaság beköszöntének tudatosítása 3. A méretek, a komplexitás, és kulturális sokrétűség kezelése (corporate governance és felelős vállalatirányítás) 4. A kultúra, az etika és a társadalmi identitás növekvő fontosságának tudatosítása, 5. A számítógépre alapozott és szabványosított vezetési rendszerek tömeges alkalmazása

26 (1): a környezet alapvető átalakulása
A 21. század első harmadában egyidejűleg kell szembe nézni három problémával: Világgazdasági válság robbant ki, amely legalább 2-4 év távlatában behatárolja a szervezetek tevékenységét, Már előre látszik egy sor válság-keltő tényező, amelyek az elkövetkező évtizedekben hatnak (környezet, demográfia, identitás, jóléti állam) Most bontakozik ki a történelem egyik legnagyobb jelentőségű átalakulása, amely az értékrendek, és életmód – ezzel a gazdasági tevékenységek – alapvető módosulását eredményezik A környezet átalakulásának következménye: a cégóriások cserélődése felgyorsul, gyorsabb a kiemelkedés és gyorsabb a visszaesés

27 (2): Az iparági értéklánc változása
1. A termék-koncepció átalakulása (szolgáltatás-csomagot keresünk, és kapunk), 2. A kedvezményezett átalakulása (mindenki fogyasztó lett), 3. A szolgáltatások felértékelődése az értéktermelésben, 4. A globalizáció kiszélesíti a fogyasztók, és megnöveli a versenytársak körét, 5. Az internet egyetlen és valós idejű piactérré formálja a világgazdaságot, 6. A hálózati gazdaság létrejötte,

28 (4) A kormányzás, a kultúra, és az etika növekvő fontossága
A globális rendszerben a kulturális sokféleség megnő, és az ebből fakadó „identitás-harc” (nemzeti és vallási) jelentősen befolyásolja a gazdasági döntéseket, Az üzleti szervezeteket befolyásoló „stakeholderek” száma, és érdekeinek, elvárásainak sokfélesége megnő, A hatékony irányítás új kormányzási intézményeket tesz szükségessé, A döntéshozóval szemben követelménnyé válik, hogy tekintetbe vegye az etikát, A vállalatok társadalmi felelőssége alapvető követelménnyé válik,

29 (4) A kormányzás, a kultúra, és az etika növekvő fontossága
A globális rendszerben a kulturális sokféleség megnő, és az ebből fakadó „identitás-harc” (nemzeti és vallási) jelentősen befolyásolja a gazdasági döntéseket, Az üzleti szervezeteket befolyásoló „stakeholderek” száma, és érdekeinek, elvárásainak sokfélesége megnő, A hatékony irányítás új kormányzási intézményeket tesz szükségessé, A döntéshozóval szemben követelménnyé válik, hogy tekintetbe vegye az etikát, A vállalatok társadalmi felelőssége alapvető követelménnyé válik,

30 (5): A vezetési rendszerek alkalmazása
A stratégia kidolgozása és végrehajtása is szabványosodik, Nem egyszerűen a tervezés értékelődik fel, hanem a vezetés (leadership), A stratégia területén is megjelennek a komplex vezetés rendszerek (CRM, BSC, BPR), amelyek szabványosíthatják a globális szervezet részeinek összehangolt stratégiai tervezését.

31 A stratégia újszerű problémái: az értéklánc azonosítása
Alapvetően fontossá válik megérteni: milyen értéket igényel a kedvezményezett? A fő értéktermelő tevékenység pedig a szolgáltatás lesz, és az „előtér” felértékelődik a „háttérhez” képest Alapvetően fontossá válik az iparág és a vállalat értékláncának világos ismerete, és ennek alapján a szervezet stratégiai átalakítása Az igazi stratégiai kérdés az lesz, hol helyezi el magát a szervezet a globálissá vált iparági értékláncban.

32 Az értéklánc elemzésen alapuló stratégiai módszerek felértékelődése
Benchmarking Üzleti folyamata újratervezése (BPR) Kiszervezés (outsourcing), Globális ellátási lánc menedzsment (GSCM) Fogyasztói kapcsolat menedzsment (CRM) JIT, TQM, „karcsú” termelés

33 A benchmarking lényege
A benchmark = szintjelző, alappont, árlimit A benchmarking = termékeink, szolgáltatásaink, és módszereink állandó összemérési folyamata legszívósabb versenytársainkkal vagy a vezetőként elismert vállalatokkal. (XEROX) A benchmarking = egy állandó és szisztematikus összehasonlítási folyamat, amelynek eredményeként a szervezet felkutatja, és saját gyakorlatába beépíti a nemzetközi vállalakozások leghatékonyabb eljárásait, és megoldásait. A benchmarking = a „megfőtt béka” szindróma ellenmérge

34 A benchmarking folyamat szükségszerű lépései
Vizsgálja meg, a szervezet által jelenleg alkalmazott eljárásokat, és azokat amelyek más szervezetek alkalmaznak Gondolkozzon el a folyamatok és eredmények mértékéről, a hatékonyság, a pontosság, a gyorsaság és a fogyasztók szemszögéből vett minőség aktuális szintjéről. Hasonlítsa össze ezeket benchmarking partnereivel Vegye át és formálja saját szervezetére az adott terület leghatékonyabb, és leginkább versenyképes folyamatait, és eredményeit. Állítsa rendszerbe az új folyamatokat és az eredményeket kísérje figyelemmel

35 A benchmarking előnyei
A szervezet tényleges működésének , belső rendszereinek és üzleti gyakorlatának jobb megismerése A kulcsfontosságú siker-tényezők azonosítása, és valóságos teljesítményük megértése Az ugrásszerű fejlődéshez vezető ötletek és változások létrehozása A fogyasztók igényeinek jobb megismerése és hatékonyabb kielégítése A szervezet versenyképességének fokozása A szervezet számára iránymutatóul szolgáló „legjobb gyakorlat” felkutatása, és felhasználása

36 A benchmarking alapvető kérdései
Melyek a legkritikusabb tényezők a vállalat szempontjából? Mely tényezők okozzák a legnagyobb gondot a szervezetben? Mely folyamatok és termékek kerülnek közvetlen kapcsolatba a fogyasztóval? Mely tényezőket minősítik a legfontosabbnak a fogyasztók, amikor a szervezetet értékelik? Mely területek kötik le a legtöbb erőforrást, és ehhez képest melyek termelik a legtöbb értéket? Mely területen jelentkeznek a teljesítményt leginkább befolyásoló zavarok? Mely funkciókban van lehetőség a legnagyobb fejlődésre? Ezeket a kérdéseket elemezve megalapozza a belső fejlesztésre irányuló stratégiai akciókat

37 Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (1)
A hotel kiválasztása: Ismertség, megszokottság, Versenyképes árak, Minőség A hely-foglalás Elérhetőség Rugalmas árképzés Internet hozzáférés A hotelhez való utazás Könnyű elérhetőség Kényelmes megközelíthetőség Bármilyen időpontban való elérhetőség Parkolási lehetőség Megfelelő hely, és világos jelzések Segítség a prokoláshoz Könnyű fizetés Kocsi-bérlési lehetőség (illetve a bérelt kocsi visszavétele)

38 Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (2)
A szállodába való séta Az útvonalak világos jelzése Minimális erőfeszítés Belépés az előcsarnokba Biztonságos és megnyugtató fizikai környezet Kedvező és kellemes benyomások Funkcionális kialakítás Kényelmes elhelyezkedés Az üdvözlés és fogadás Baráti és alkalomhoz illő Szívélyes és szakszerű Diszkrét

39 Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (3)
A beléptetés Gyors és hatékony Minimális várakozás A sorban állás megkönnyítése (olvasni való) Eligazítás a tudnivalókról (biztonság, időjárás) A csomag kezelése Azonnali alkalmazotti segítség Ünnepélyes, de informális Nyugodt, higgadt benyomás A szobába való eljutás Pontos eligazítás Világos jelzések Kényelmes, könnyen kezelhető liftek Segítség a csomag hordozásához

40 Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (4)
A szoba kinézete Kellemes környezet Funkcionális bútorzat Egyszer, de otthonos elrendezés Magas-szintű biztonság A szobai szolgáltatások Otthonosságot kifejező kiegészítők (TV, tea, italok) Hűtőszekrény, bárszekrény, Egyénnek szóló kedvességek (virág, gyümölcs, kis ajándék) Mosási, vasalási lehetőségek Szobaszolgáltatások, orvosi szolgáltatások Fürdőszoba Ellátás (sampon, türülköző, hajszárító) Könnyű kezelhetőség Tisztaság

41 Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (5)
A személyzet reakciója az igényekre Azonnali válasz a jelzésre Gyors megoldás a kisebb kérésre Gyors figyelem a problémákra, és világos válasz a megoldásra Egyénhez illesztett megoldások Az üzleti tevékenység segítése Üzletközpont megfelelő felszereléssel Segítség a kapcsolatteremtéshez Szakszerű ismeret a helyi lehetőségekről, és segíségről Fittness lehetőségek Kellemes megközelíthetőség Megfelelő felszereltség Egyedi tanácsok

42 Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (6)
Éttermi tanácsok A saját étterem valóságnak megfelelő bemutatása Megfelelő ismeret a környék lehetőségeiről Egyéni igényhez illesztett tanácsok (figyelemfelhívás a problémákra) Kulturális tanácsok Szakszerű ismeretek Sokféle igény kezelése Turisztikai látványosságokról való ismeret Konkrét segítség a megrendelésnél Segítség ajándékvásárlásnál Reggeli Szobaszolgáltatás minden időben Megfelelő menü mindenki számára Kellemes és kényelmes környezet Megfelelő személyzet a kiszolgálásra

43 Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (7)
Kiléptetés Időbeni figyelmeztetés Gyors és kulturált intézés A problémák gyors elintézése A szobából való kiléptetés lehetősége A további járműhöz való utazás Taxi rendelés A biztonságos eljutás intézése A csatlakozások ellenőrzése A nyomon követés A szállodában hagyott dolog visszajuttatása Üdvözlet az év végén Kérések teljesítése Az újra-beléptetés megkönnyítése

44 Belső fejlesztésre irányuló stratégiai akciók
Üzleti folyamat újraszervezése (költségcsökkentés, hatékonyság-növelés) Kihelyezés (outsourcing) Leépítés („áramvonalasítás”) Nemzetközi, vagy globális szintérre lépés (global supply chain management)

45 Az üzleti folyamat újraszervezése (újratervezése)
Az üzleti folyamat újraszervezése (business process re-engineering – BPR): a szervezet valamennyi folyamatának gyökeres és rendszerszerű újragondolása, amely magában foglalja az üzleti folyamatok radikális egyszerűsítését, alapvető újraszervezését, és a szervezet lényegi átalakítását.

46 A tiszta lap módszere A „tiszta lap” módszer úgy nyúl egy létező szervezethez, hogy semmit nem fogad el változtathatatlan adottságként. A módszer alkalmazásának keretében az alábbiak rendszerszerű elemzését kell végrehajtani: Milyen alapvető szükségletet elégítünk ki, és mit kér a fogyasztó? Miért is elégítjük ki ezt a szükséglete milyen előnye származik ebből a szervezetnek, a kapcsolata a stratégiával? Hol, mikor, és hogyan elégítjük ki az adott igényt?

47 Az üzleti folyamat újraszabályozásának legfontosabb módszerei:
Több feladat összevonása A dolgozók döntési jogkörének lényeges bővítése A munkafolyamat hagyományos rendjének alapvető újratervezése A szabványosítás és változatosság új arányának kialakítása A munkavégzés legmegfelelőbb helyének és személyének a megtalálása Az egyeztetések számának jelentős csökkentése A centralizáció és decentralizáció új egyensúlyának megteremtése

48 Kiszervezés (outsourcing)
Az általánosan lefogadott közelítés: Az a folyamat, amelynek során egy létező üzleti tevékenységet, vagy a vállalkozás egy fontos erőforrását átadjuk egy másik szervezetnek, és a továbbiakban tőle („kintről”) vásároljuk meg. Maximalista megközelítés: Mindent képes vagy, sőt kényszerülsz kiszervezni, amiben nem vagy a világon a legjobb (csak kell lenned valamiben a legjobb) (Moss Kanter) Minimalista megközelítés: Az outsourcing lehetővé teszi, hogy megszabadulj egy problémától, amit nem voltál képes eddig megoldani. (M. Dell)

49 Az outsourcing fejlődési szakaszai
Gyártás, stratégiai irányítás 4. Szakasz Pénzügy Kereskede-lem 3. Szakasz Mérnöki szolgáltatás HRM, IT 2. Szakasz Biztonság jogászok szállítás 1. szakasz Étterem, takarítás, porta 1960 1970 1980 1990 2000

50 Kikből lesz vezető? D. McClelland motivációs elmélete.
Az 1940-es évek végén D. McClelland megszerkesztette a Tematikus Észlelési Teszt (Tematic Apperception Test) módszert az emberek motivációs tényezőinek tanulmányozására. Ez meghatározott képekből állt, amelyek alapján a vizsgálati személyeknek el kellett mondani azt a történetet, amelyet a képről kiolvastak. Ezt a szöveget elemezték és vontak le következtetés arra vonatkozóan, mi is fontos az adott személynek. McClelland a munkahelyeken érvényesülő három szükséglettípust azonosított: 1, a teljesítmény-szükséglet (nAch - orientáció), 2, a kapcsolat (szeretet)-szükséglet (nRel - orientáció), 3, a hatalom-szükségletet (nPow - orientáció)

51 A szervezeti motiváció tényezői
A teljesítmény-orientáltak preferenciái: Olyan munka, amely megköveteli az egyén felelősségét az eredményben, Olyan munka, amely elérhető, de kihívást jelentő célokat jelent, Olyan munka, amely a teljesítményre vonatkozó visszacsatolást is magában foglal. A kapcsolat (szeretet) -orientáltak preferenciái Olyan munka, amely másokkal való együttműködést von maga után, Olyan munka, amely a társaság feltételei között zajlik, Olyan munka, amely a szociális elismerést és befogadottságot nyújt. A hatalom-orientáltak preferenciái: Olyan munka, amely mások ellenőrzését foglalja magában, Olyan munka, amelynek fontos hatása van az emberekre, és a történésekre Olyan munka, amely a közösség figyelmét magára vonja, és a közösség elismerését kiváltja

52 A TAT tesztben a kísérleti személyeknek egy ilyen vagy ehhez hasonló képet mutatnak, majd arra kérik írja le milyen történetet képzel el a kép alapján. Kik vannak ott, mi a történet, ki mit mond, mire akarja a másikat rávenni, megkérni. A feltételezés szerint amikor valaki rekonstruálja a történetet, saját helyzetén keresztül értelmezi azt, így történetének elemzéséből, visszakövetkeztethetünk a világáról és benne önmagáról alkotott képre.