Tevékenységmenedzsment

Az előadások a következő témára: "Tevékenységmenedzsment"— Előadás másolata:

1 Tevékenységmenedzsment
6. A termék-fejlesztés és az innováció menedzsmentje

2 A téma tartalma A tevékenység változtatása. (A változások típusai (radikális vagy inkrementális), az innováció, a folyamat-fejlesztés, A termék-fejlesztés (esetleg az eltolódás a termék-szolgáltatás spektrumon) Az maga után vonja a technológia változását, ezt fejezi ki az innováció fogalma, Az pedig a szervezet fejlesztését, (beleértve a munkaerő és a menedzsment fejlesztését) Az megkívánhatja az üzleti kultúra fejlesztését, Az üzlet feltételek folyamatos és folytonos változása megköveteli a folyamatos fejlesztést (kaizen) Időnként pedig az üzleti folyamatok újratervezése (BPR) Mindezek hátterében, mint alapvető feltétel ott van a változás-menedzsment

3 A termék-fogalom változása a 20. században
A termék: Bármi, ami fogyasztói igényt elégíthet ki, amely előállítójának költséget jelent, és amelyért a fogyasztó hajlandó és tud is fizetni. A változás trendje: A (kézzel fogható) termékeknek egyre magasabb a szolgáltatás és információ tartalma, Egyre nő a szolgáltatás-csomag típusú termék, A termékek nem egy fizikai szükségletet, hanem a maslow-i piramis magasabb szintjeit megtestesítő szükségletet elégítenek ki. Egyre jelentősebb a „sharing economy”, azaz a termék-, és szolgáltatás-csere.

4 A termék-fejlesztés meghatározása
A fejlesztés fogalma széles és szűkebb értelemben is meghatározható. Szűk értelemben a fejlesztés az a folyamat, amelynek során megalkotják, a fogyasztói igény kielégítésére alkalmas terméket vagy szolgáltatást, majd, ezzel összehangolva, létrehozzák az átalakítás technológiai folyamatait, és pedig kialakítják a termelési folyamat konkrét térbeli elrendezést (épületet és helységet), végül Betanítják a munkaerőt, és felkészítik a termék/szolgáltatás létrehozására E négy eltérő jellegű tevékenység az esetek túlnyomó többségében, nem egyidejűleg, de egymást részben átfedően megy végbe.

5 Az innováció Széles értelemben, a termelés fejlesztése, az új termék létrehozása és a gyártás feltételeinek megteremtése mellett, magában foglalja a munkaerő, a szervezet, és a szervezeti kultúra megteremtését, esetleg megújítását. Amikor ilyen széles értelemben értelmezzük a fejlesztés folyamatát akkor – régebben meghonosodott kifejezéssel - innovációs folyamatról beszélünk, amely magában foglalja a termelési és szolgáltatási folyamat teljes megújítását.

6 A termék-fejlesztés lépései

7 A termék-ötlet eredete
Kezdetben volt a mérnöki logikát követő termék-központú fejlesztési folyamat. Ebben a logikában az ötletet a fejlesztőtől, - gyakran a feltalálótól - a műszaki lehetőségek ismerőjétől indul ki. Ő tudja mi alkotható meg, és feltételezte vagy megérezte mit vár a fogyasztó. A 20. század második felétől azonban szinte minden vállalat a marketing központú termékfejlesztési folyamatra tért át. Ebben a koncepcióban a legjobb fejlesztési ötletek forrása maga a fogyasztó. A fogyasztó kielégítetlen szükségletei, sőt gyakran az általa észlelt hiányosságok és problémák szolgáltatják a legbiztosabb fejlesztési ötleteket. A legtöbb mai vállalatnál tehát az ötletek egyaránt származhatnak a fogyasztók javaslatainak, és/vagy kritikájának figyelembevételéből, a K+F részlegekből, a marketing részlegek piackutatáson vagy a fogyasztói igények elemzése alapuló javaslataiból.

8 A koncepció megalkotása
Sokan magát az ötletet tartják a legértékesebbnek az új termék kifejlesztésének folyamatában. Ez azonban többnyire nem igaz. Az ötletet még hosszú fejlesztési és kiválasztási folyamaton keresztül valóságosan eladható termékké kell formálni. E kiválasztási folyamat második lépése, hogy az ötletből az üzleti döntés számára alkalmas koncepciót kell formálni. Igazán ekkor kerül be az üzleti rendszerbe az ötlet. A koncepció már piacon eladható formában fogalmazza meg az ötletet. Ennek érdekében az alábbi termék-jellemzőkre vonatkozó megoldásokat igyekszik megadni: Forma: milyen lesz az adott – még ki sem fejlesztett - termék megjelenése? Funkció: milyen módon, milyen hatásokat felhasználva fog működni az adott termék? Cél: milyen fogyasztóknak, milyen szükségletét elégíti ki az adott termék? Hasznosság: milyen előnye származik a fogyasztónak – összevetve a piacon levő termékekkel – ha ezt a terméket használja?

9 Szűrés, kiválasztás Maga a termék koncepció kiformálása már időbe és pénzbe kerül. Ezen túllépve folyik tovább a fejlesztés, amelynek eredményeként a koncepciót a fogyasztó igényeit kielégíteni képes termék egyre világosabb körvonalat nyer. Az üzleti folyamatok lényegéből következően azonban, folyamatosan szelektálni kell a koncepciókat, illetve az egyre inkább termékformát öltő változatokat. A szűrésnek három alapvető szempontja van: Megvalósíthatóság (rendelkezünk-e mindennel, ami a létrehozáshoz, és a piacra juttatáshoz szükséges?), Elfogadhatóság/befogadhatóság (érti-e, örül-e neki a fogyasztó?) Veszélyeztetettség (jelent-e valami veszélyt a fogyasztóra, és ha igen, miképpen ellensúlyozható az?)

10 Szabványosítás A szabványosítás a termékek és termelési folyamat változatosságát leszűkíti, és a sokféleség helyett néhány alaptípusra egyszerűsíti a termelési folyamat elemeit és végeredményét. A tudományos menedzsment módszereket kínált a termékeke és a technológiai folyamat szabványosítására, amelyek hatékonyabbá és termelékenyebbé tették a termelést, és lehetővé tették a minőség növelését és ezzel egyidejűleg a költségek leszorítását. A szabványosítás a XX században a legfontosabb eszközzé vált a versenyképesség növelésében. A szabványosítás azonban nemcsak a termelőnek, hanem a fogyasztónak is számos előnyt jelent. Lehetővé teszi, hogy kevesebb típusú termékkel elégíthesse ki igényét, minimalizálhatja a meghibásodásból fakadó költségét, könnyebbé teheti a termék használatát.

11 A szabványosítás előnyei
A szabványosítás mindenek előtt lehetővé teszi a költségek csökkentését. Ezzel egyidejűleg: Lehetővé teszi, hogy minimalizáljuk a termeléshez szükséges készletet, Lehetővé teszi, hogy minimalizáljuk a termelés során szükséges változtatást az átalakítások során, Lehetővé teszi, hogy egyszerűsítsük a gyártás folyamatát és ezzel a minimálisra csökkentsük a szükséges ellenőrzést, Megalapozza, hogy nagyobb mennyiségben vásároljuk, amely olcsóbb beszerzést tesz, Lehetővé teszi, hogy csökkenteni tudjuk a javítás és szerviz problémákat, Lehetővé teszi a munkások gyorsabb betanulását

12 PORTER-FÉLE ALAPSTRATÉGIÁK
Megkülönböztető összpontosító Költségvezető összpontosító Szűk versenyterület Megkülönböztető stratégia Egyedi termék Kis sorozat Magas költségek Költség-vezető stratégia Szabvány termék Nagy sorozat Alacsony termelési költségek Széles versenyterület Versenyelőny: megkülönböztetés Versenyelőny: alacsony költség Legjobb érték szolgáltató

13 Az „építőkocka” elv A szabványosítás behatárolja a fogyasztói igények kielégítését, hiszen néhány típusra korlátozza a piacon megjelenő termékek választékát. Emiatt a figyelni kell olyan megoldásokra, amelyek fenntartva a változatosságot és a minőséget mégis viszonylagosan csökkenteni képesek a költségeket. Ilyen megoldás az építőkocka elv (modularitás) szempontjának érvényesítése már a termelés előkészítése és tervezése során. Az „építőkocka” elv – a modularitás - alkalmazása azt jelenti, hogy a terméket olyan könnyen összeépíthető részekből állítjuk össze, amelyek viszont nagy termelékenységgel tömegszerűen állíthatók elő.

14 A modularitás fontossága és előnyei
A modularitás alkalmazásával képessé válhatunk arra, hogy a nagy termelékenység és alacsony költség és ugyanakkor a viszonylag nagy változatosság, vagyis a fogyasztók igényéhez való rugalmas alkalmazkodás előnyeit egyidejűleg érvényesíteni. Az építőkocka elv szempontjának érvényesítése már a termék tervezése során megindul. A vállalatok a különböző fogyasztói csoportok igényeinek kiszolgálására szolgáló termékcsoportok létrehozását eleve moduláris, összeilleszthető, részenként felépíthető elemek formájában tervezik és hajtják végre. Ezáltal viszonylag kevés számú részegységgel viszonylag magas változatosságú terméket tudnak megalkotni.

15 A prototípus tervezése
A több szakaszos fejlesztési folyamat fontos állomása a prototípus elkészítése. A prototípus a terméknek az a formája, amely már rendelkezik azon tartalmi és formai jellemzők többségével, amelyek végül a piacra dobandó terméken megtalálhatóak lesznek. Azért hozzák létre, mert ennek alapján lehet a végső teszteket elvégezni mind a termelési folyamat, mind pedig a marketing folyamatok szemszögéből. A prototípuson végzett tesztek alapján lehet megítélni, képes-e a termék nyújtani mindazokat az előnyöket, amely a sikeres piaci megjelenés alapja lehet. A prototípus már alkalmas arra, ugyanakkor szükséges is ahhoz, hogy a vállalat megítélhesse milyen hatékonyan képes termelni az adott terméket, illetve lemérhesse a termék várható piaci fogadtatását. Végső soron a prototípus elemzése alapján hozható meg a végső döntés a termelésről, annak ütemezéséről, a darabszámról és a pontos specifikációkról.

16 A termék végleges tervének kialakítása
A fejlesztési folyamatnak ebben a végső szakaszában alakul ki a termék végső, a piacon megjelenő formája és tartalma. Ebben a szakaszban több, a termék előállításával összefüggő kérdés elemzése válik elsődlegessé. Ezek a kérdések: a pontos specifikációk és ezzel kapcsolatban a fogyasztói értékelemzés, a biztonsággal és az emberi tényezőkkel összefüggő kérdések, a megbízhatóság és a gyárthatóság, Esetleg a piacon levő termékekkel, vagy a helyettesítő termékekkel való összevetés.

17 Az ipari és a szolgáltatási szektor eltérése
Ipari szektor Szolgáltatási szektor Bármely üzlet két részből áll Háttér (gyártás) Háttér (Meghatározó) Tervezés, Fejlesztés, Termelés, Gyártás Logisztika Előtér (Meghatározó) A szolgáltatás nyújtása, A fogyasztó kiszolgálása, A probléma megoldása Előtér (eladás) A szolgáltatásban az „előtérben” szerezhető tapasztalatokra összepontosítunk, de itt is szükség van a háttér által nyújtott termékekre, technológiákra, és a információra ( Egyetem, vagy kórház ) Az iparban a „háttérre”, a termelési folyamatra összepontosítunk, de itt is szükség van az előtérre, amikor segítünk kiválasztani a terméket, eladjuk azt, és támogatjuk a használatát. (Autó-márkakereskedés)

18 A „tiszta” termék és a „tiszta” szolgáltatás különbsége
A termék-kiválóság jellemzői Kézzel fogható termékek: tulajdon és szabadalom Munkamegosztás és szakosodás Szabványosítás Nincs fogyasztói részvétel Szűk skála, sok termék Raktár-készlet és készlet-gazdálkodás Minőségi szabvány-termék Zéró-hiba A hibás termék megjavítása Központosított termelés A fogyasztó élménye minősége A végeredmény nem megérinthető Azonnali élmény és tapasztalat Minden fogyasztó egyedi A szolgáltatás közös munka Széles szolgáltatás-skála Sorban-állás, és kapacitás-menedzsment Az élmény minősége Zéró-mulasztás A fogyasztó kiengesztelése Elhelyezés a fogyasztóhoz közel

19 A szolgáltatások tervezésének egyedi kérdései (1)
A fogyasztói kapcsolatok mértéke és fontossága a tiszta szolgáltatásoknál (ahol a szolgáltatáshoz kevésbé kapcsolódik anyagi elem, pl., orvosi vizsgálat) jóval nagyobb, mint a termék előállítása során. Ezt a tényezőt a kibocsátás un. kapcsolat-intenzitásával mérik, amely az output létrehozásához szükséges idő, és a fogyasztó jelenlétét követelő idő arányát mutatja. A tiszta szolgáltatást általában úgy tekintik, mint amely inkább munka-igényes, ellentétben a termék előállítással, amely inkább tőkeigényes. A szolgáltatások területét általában úgy jellemzik, mint amely inkább személyes jellegű, (személy nyújtja személynek), és gyakran, - de nem mindig - alacsonyabban fizetett, mint akár a tömeggyártásban résztvevők.

20 A szolgáltatások tervezésének egyedi kérdései (2)
A szolgáltatásokat nem lehet egy termékhez hasonlóan jogilag „levédeni”, és így biztosítani a másolás ellen. Ezért a szolgáltatások nyújtóit gyakran egy közösen elfogadott szervezet, ügynökség minősíti, és állít ki a működés színvonalát megítélő nyilatkozatot (pl. a orvosoknál, ügyvédeknél, tanácsadóknál). Ez az egyesületi vagy kamarai formában működő szervezet hivatott bizonyítani, hogy az adott szervezet szolgáltatásai elérnek valamilyen közösen elfogadott szabványt és minőséget. A szolgáltatásokat nem lehet, a termékekhez hasonlóan, tárolni és felhalmozni, és viszonylag nehéz a kapacitást a kereslethez illeszteni. Ha valaki úgy dönt, hogy felkészül az igények teljes skálájának kielégítésére, akkor bele kell törődnie, a kapacitás kihasználás viszonylag alacsony szintjébe.

21 A szolgáltatások tervezésének egyedi kérdései (3)
A szolgáltatások tervezése, megalkotása és kifejlesztése, a termékekével összevetve, kevesebb időt és alacsonyabb ráfordítást igényel. Emiatt gyorsabban és kisebb ráfordítással lehet megváltoztatni a kialakult szolgáltatást. Emiatt ugyanakkor könnyebb másolni, és versenytársként megjelenni, Ez különösen igaz, ha a szolgáltatás inkább munka-, mint tőke-igényes. Ez azonban egyben azzal is jár, hogy a versenytársak gyorsabban képesek átvenni az új módszereket és eljárásokat.

22 A szolgáltatások osztályozása (1)
Fogyasztói kapcsolat mértéke Laza Szoros Szolgáltatás „bolt” Kórházak, Autójavítás, On-line házasság-közvetítés, Utazási irodák Szolgáltatás gyár: Légi forgalmi vállalat, Postai szolgáltatás, Szállodák, Üdülők Tőke intenzív A folyamat jellege Specializált szakértelmet követelő szolgáltatások Ügyvéd, orvos, építész, lakberendező, adó szakértő Jósnő Tömeg-szolgáltatás Banki szolgáltatások, Iskolai tanítás, Kis-kereskedelem, Gyors étterem Munka-intenzív

23 Szolgáltatás gyár A szolgáltató gyár alapvetően specializált berendezésekkel nyújt egyedi szolgáltatásokat. Viszonylagosan kis intenzitású a fogyasztói kapcsolat. Termékei viszonylag szabványosak és sorozatszerűen állíthatók elő, A szervezetek alacsony költségre, és magas kibocsátásra összpontosítanak (postai vagy szállodai szolgáltatások)

24 A szolgáltató „bolt” A szolgáltató bolt jellegzetessége, hogy egyaránt magas a fogyasztói kapcsolat intenzitása, és a szolgáltatás eszközigénye. A szolgáltatást speciális berendezéssel nyújtják, Nagy szerepe van az intenzív fogyasztói kapcsolatnak, Itt különösen fontos a jól szervezet „előtér” és „háttér” (kórházak, autójavítók, oktatási intézmények)

25 Specializált szakértelmű szolgáltatások
Az ilyen típusú szolgáltatásokban a fogyasztó viszonylag sok időt tölt a szolgáltatási folyamatban. A szolgáltatást a fogyasztó egyedi igényéhez illesztik, szinte vele együtt alkotják meg a „terméket”. Az egy fogyasztóra jutó szakember-szám magas. A szolgáltatás munka-intenzív (gyakori a találkozás) (Orvosok, tanácsadók, ügyvédek)

26 A tömeg-szolgáltatás jellegzetessége
A szolgáltatást nyújtó szervezet nagyon sok fogyasztóval kerül kapcsolatba, de az egy ügyfélre jutó idő viszonylag rövid. A fogyasztói kapcsolat mértéke alacsony, A szolgáltató szabványosított terméket igyekszik megalkotni, A szolgáltatások gyakran egy meghatározott berendezésre épülnek, és termék-orientáltak (Bankok, közlekedési vállalatok, könyvtárak)

27 Egy szervezet stratégiai növekedésének szakaszai
Pékség (1 tulajdonos, kisvállalkozás, 10 dolgozó, egyetlen telephely) Kenyérgyár (néhány tulajdonos, formalizált és funkcionális felépítésű szervezet, 120 emberrel) Diverzifikálódó cég (gép-kereskedelem, malom, kenyér-gyárak, szállítás, márkabolt-hálózat – tucatnyi telephelyen ember) Outsourcing, globalizálódás, M+A, licencing, vezetés-fejlesztés, portfolió-menedzsment (30-40 telephely, szerte a világon, sokféle össze nem függő tevékenységek, ember)

28 A szervezet kialakításának logikája és menete
A szervezet munkakörökből áll, amely meghatározza az egyének feladatait, felelősségi körét, a feladatok végrehajtásához szükséges ismereteit. A meghatározott munkakörű egyéneket egyre növekvő méretű egységekbe kell csoportosítani. Az egyes csoportokon belül ki kell alakítani a vertikális koordinációt (alá- és fölérendeltség) A döntési hatalom (a centralizálás vagy a decentralizálás mértékének meghatározása) A horizontális koordináció szervezeti, munkamegosztási, és szabványosítási módszereinek meghatározása Bizonyos szervezeti méret felett a pozíciók közötti különbségek (a törzskar és a vonal) meghatározása

29 A szervezeti formák fejlődése
Kisméretű, lineáris szervezet (minden döntés egy kézben) Funkcionális szervezet (azonos feladatkört betöltők egy csoportban) Divíziós szervezet (sokféle funkció egy csoportban) Mátrix szervezet (kettős felelősségi szervezet) Holding szervezet (tulajdonosi szervezet)

30 A szervezeti jég-hegy modell
Látható, Tudatos, Racionális Nyilvános Vízszint felett Technológiai kapcsolatok Célok, stratégia Munkamegosztás Szervezeti struktúra Együttműködési szabályok Rejtett Nem tudatos Érzelmeken alapuló Tagadott Vízszint alatt Előítéletek Informális struktúra Hiedelmek Baráti kapcsolatok Vágyak

31 Hogyan kellene létrehozni egy kenyérgyárat?
Nagyságrend: 180 ember, több gyártósor, különböző kenyerek és péksütemények sütése, Kiszállítása. Milyen technológiai lépések vannak? Ennek milyen elemei egységei vannak? Milyen szervezeti részekből áll össze? Miként csoportosíthatók ezek, azaz az egyes szervezeti egységek mivel foglalkoznak? Milyen szintjei lesznek a menedzsmentnek? A különböző részeket, melyik vezető alá rendelik, és miért? Tételezzük fel, a tevékenység kibővül először márkaboltok hálózatával, majd olasz fagylaltpor nagykereskedéssel, hogyan alakítanák át a szervezete?

32 A Mintzberg féle szervezetmodell
Stratégiai csúcs Stratégia kidolgozói, tulajdonosi irányítást végzők Techno-struktúra HRM, informatika, műszaki fejlesztés Középvezetés Szervezést, tervezést végzők Támogató egységek Logisztika, étterem, Jogi szolgáltatások Működtető alap A végtermék és a szolgáltatásokat előállítók, a fogyasztót közvetlenül kiszolgálók

33 Miért jelenik meg a kultúra az üzleti szervezetek világában?
Mi integrálja a szervezete? Egy kisvállalkozás esetén): a hatalom. Egy nagyobb vállalkozásnál): a hatalom + a szervezet, és az információ (a terv és a célok). Egy nagyméretű vállalat, Rt esetén: a hatalom + a szervezet, az információ + kultúra (bármit jelentsen is) A 80-as években válik fontossá ennek az elemzése. Ráébrednek a kutatók, de az üzletei irányítói, hogy van valami ami a hatalmon, és a terveken túlmenően is összetartja és teljesítményre ösztönzi a szervezeteket. Kiderül, hogy éppen úgy mint a társadalomban, az üzlet világában is a kultúra meghatározó teljesítmény-tényező. (Vagyis a szervezetek világában is a „culture matters”)

34 A szervezeti kultúra meghatározásai
„A kultúra, az a mód, ahogyan a dolgokat a szervezetben intézik/teszik” „A kultúra, a szervezet tagjai által közösen elfogadott hiedelmek és elvárások mintája”. A kultúra, a szervezet tagjai által közösen elfogadott, és az újonnan belépőknek továbbadott a viselkedést befolyásoló értékek, feltételezések, és gondolkodásmód együttes A kultúra, a munkával, a fogyasztókkal, az üzleti partnerekkel, az emberekhez és környezethez való viszonnyal kapcsolatos feltételezések, normák, értékek rendszere, és ezek belső összefüggése, mintája.