Emberi erőforrás menedzsment

Az előadások a következő témára: "Emberi erőforrás menedzsment"— Előadás másolata:

1 Emberi erőforrás menedzsment
9. Előadás Szolgáltatás-gazdaság felértékelődése Mond te mit tennél, és miért? (Az EEM hétköznapjai)

2 A gazdasági értéktermelés történelmi trendje
Megkülönböztetett Élményt nyújtani Versenyhelyzet Eladni a szolgáltatást Elkészíteni a terméket Differenciáltalan Összegyűjteni a terményt Piac Prémium Árképzés

3 Az eszközök és az emberek szerepe a vállalkozásokban
Az eszközök lehetővé teszik a termék előállítását („Assets makes things possible”). Az emberek létrehozzák a termékeket/kiszolgálják a fogyasztót („Peoples makes things happen”). A terméket eladják, a szolgáltatás „előadják”. A szolgáltatások alapvetően emberekre alapozott vállalkozások.

4 A gazdaság három szektora változásának történelmi trendje

5 Az elmúlt ötven év változása az ipar és a szolgáltatások arányában

6 A szolgáltatások jellegzetességei
Nem kézzel foghatóak (nem érinthetők meg) Nem elkülöníthetők (a szolgáltató és a fogyasztó szoros kölcsönhatásában jön létre) Heterogének (szinte minden „darab” és minden helyzet egyedi) „Romlandók” (nem tárolhatók, és nem halmozhatók fel) Kevéssé vehetők „tulajdonba” (a szolgáltatást nem megvásároljuk, és elfogyasztjuk, hanem „béreljük”, és „átéljük”.)

7 Az output oldal két elkülönülő típusa jött létre.
Termékek Szolgáltatások Kézzel foghatóak, megérinthetőek Nem kézzel foghatóak Tárolhatók, és szállíthatók Nem tárolhatók, és nem szállíthatók Előállításuk minimális fogyasztói kapcsolatot igényel Előállításuk kiterjedt és intenzív fogyasztói kapcsolatot feltételez Elfogyasztásuk minimális fogyasztói kapcsolatot igényel Fogyasztásuk kiterjedt fogyasztói kapcsolatot igényel A fogyasztás elválik a vásárlástól A vásárlás egybefonódik a fogyasztással Az előállítás folyamata megelőzi a fogyasztást és tőke-intenzív Az előállítás folyamata egybefonódik a fogyasztással, és munka-intenzív A minőséget könnyű mérni A minőséget nehéz mérni

8 A szolgáltatások jellemzői és menedzsment következmények
Nem megfogható Nem termék, hanem élmény Nem mutatható be előzetesen, ez kockázatot jelent Nem lehet „kiállítani” Nem szabadalmaztatható, könnyű másolni Nem elkülöníthető A fogyasztó szükségszerű része a folyamatnak Gyakran más fogyasztók is be vannak vonva Nagyon személyhez kötött a folyamat, A tömeg-szolgáltatás nyújtása nehéz Változékony Nem, vagy nehezes szabványosítható A környezet behatása miatt a minőség nehezen tartható (mindegyik egyedi) „Romlandó” Nem lehet tárolni A csúcs-igények nehezen kezelhetők Nehéz az árazás Nem „tulajdonolható” A fogyasztó nem tulajdonolhatja, csak „bérelheti”

9 A termelés „fekete-doboz” modellje
Alapanyag, rész-egység, pénz, ember Átalakító tevékenységek (összeépítés, bemérés, raktározás, minőség-ellenőrzés logisztika stb.) Háttér (back-stage) Vég-termék (eladása az „előtérben” zajlik)

10 A szolgáltatás „fekete-doboz” modellje
Élmény, tapasztalat (közvetlen kölcsönhatás, a szolgáltatást nyújtó, a berendezés, és a fogyasztó között) Előtér (front-stage) A kielégített fogyasztó Fogyasztó a problémájával

11 Szolgáltatást nyújtani =
Különböző szolgáltatások folyamata Beteg, a problémájával A gyógyult beteg Kórház: Orvosok, berendezések Szolgáltatást nyújtani = A szolgáltatást nyújtó közvetlen kapcsolatba kerül a fogyasztóval. A fogyasztó közreműködik a szolgáltatás „létrehozásában” A szolgáltatás eredményeként a fogyasztó „átalakul”, és problémái megoldódnak, A szolgáltatás értékét az „elfogyasztása” során létrejövő élmény határozza meg Felkészületlen tanuló Iskola: Tanárok, könyvek Képzett tanuló Éhes fogyasztó Jóllakott, és kielégített fogyasztó Étterem: Konyha, kiszolgáló

12 Az ipari és a szolgáltatási szektor eltérése
Ipari szektor Szolgáltatási szektor Bármely üzlet két részből áll Háttér (gyártás) Háttér (Meghatározó) Tervezés, Fejlesztés, Termelés, Gyártás Logisztika Előtér (Meghatározó) A szolgáltatás nyújtása, A fogyasztó kiszolgálása, A probléma megoldása Előtér (eladás) A szolgáltatásban az „előtérben” szerezhető tapasztalatokra összepontosítunk, de itt is szükség van a háttér által nyújtott termékekre, technológiákra, és a információra ( Egyetem, vagy kórház ) Az iparban a „háttérre”, a termelési folyamatra összepontosítunk, de itt is szükség van az előtérre, amikor segítünk kiválasztani a terméket, eladjuk azt, és támogatjuk a használatát. (Autó-márkakereskedés)

13 A gazdaság meghatározó szektorai az ezredfordulón
Kitermelő iparágak (mezőgazdaság és bányászat – az első szektor) Átalakító iparágak (élelmiszeripar, építés, és átalakító iparágak – a második szektor) Termelő szolgáltatás (üzleti és piaci szolgáltatások) Személyes szolgáltatások (javítás, fodrászat, étterem, szórakoztatás) Elosztással és „kézbesítéssel” foglalkozó szolgáltatások (logisztika, kis- és nagykereskedelem, közlekedés, és kommunikáció) Kevéssé piacos szolgáltatások (egészségügy, jólét, kormányzat)

14 A szolgáltatás lényege
A „termék” egy dolog. A „szolgáltatás” egy egyedi cselekedet. A szolgáltatásoknak is van „megfogható” eleme, de a lényege mindig az élmény, ahogyan ezt a „kedvezményezett” megtapasztalja. A szolgáltatások értékét az „előtérben” zajló, a szolgáltatást igénybe vevő, és azt nyújtó közötti közvetlen személyes interakció határozza meg.

15 (1) A szolgáltatások: emberekre alapozott vállalkozások.
Alapvetően a „front-vonalbeli” embereken múlik a fogyasztó elégedettsége, és a szervezet versenyképessége, A munkavállalókra fordított viszonylag nagy kiadások jellemzik, A személyi jellegű kiadásoknak magas a tőkeköltségekhez viszonyított aránya, Viszonylag alacsony a K+F, és az olyan ráfordítások aránya, amelynek célja a jövőbeli jövedelem generálása

16 (2) Új kihívások a szolgáltatások terén a 21. században
A globalizáció az új szolgáltatások gyors terjedését eredményezte: új versenytársak és technológiák jelennek meg, gyorsan változnak az igények, és gyakran távolból is kielégíthetők, Részben ennek hatására egy szolgáltatást nyújtó sokféle alapvetően eltérő kulturális hátterű, és igényű fogyasztóval találkozik, A munkahelyi vezetésnek meg kell küzdenie a munkahely és a piac egyre növekvő diverzitásával: sokféle és lényegileg különböző életkorú, életfelfogású, motivációjú, elvárású egyén dolgozik együtt egy munkahelyen.

17 (3) Az érzelmi intelligencia felértékelődés
A kutatások szerint a szervezeti teljesítményt jobban befolyásolja az un. érzelmi intelligencia, mint a szakismeret, és tárgyi intelligencia, Miközben a hagyományos IQ nő, az EQ csökken, Az érzelmi intelligencia összetevői: Személyes kompetencia, amely meghatározza hogyan tudunk magunkkal bánni (Én-tudatosság, önszabályozás, motiváció) Szociális kompetencia, amely meghatározza hogyan kezeljük társas kapcsolatainkat (Fő összetevői: empátia és társas készségek) Daniel Goleman: Érzelmi intelligencia a munkahelyen

18 (4) A menedzsment által igényelt ismeretek és arányuk a szolgáltatások esetén
100% Stratégiai ismeretek (fogalmak „manipulásása”) Emberi ismerek részaránya a szolgáltatások esetén (emberi viszonyok „manipulásása”) Technikai ismeretek (tárgyak manipulásása”) Alsó szintű vezetés Középső szintű vezetés Felső szintű vezetés

19 (5) Erőforrások és kompetenciák
A kompetenciák = szervezet által a működés során felhalmozott, és a gyakorlatban elsajátított, a vállalati kultúrába beépült ismeretek és készségek összessége Az erőforrások jellemzői A kompetenciák jellemzői Kézzel foghatóak, megérinthetőek Nem kézzelfoghatóak Körülhatárolhatók, és pénzben kifejezhetők Nem körülhatárolhatók, és nem fejezhetők ki pénzben Pontosan azonosítható, ki birtokolja Nem határozható meg, ki birtokolja Adhatók, vehetők Csak gyakorlatban lehet elsajátítani

20 A szolgáltatások újszerű problémái: az értéklánc azonosítása
Alapvetően fontossá válik megérteni: milyen értéket igényel a kedvezményezett? Alapvetően fontossá válik az iparág és a vállalat értékláncának világos ismerete, Az igazi stratégiai kérdés az lesz, hol helyezi el magát a szervezet a globálissá vált iparági értékláncban. A fő értéktermelő tevékenység pedig a szolgáltatás lesz, és az „előtér” felértékelődik a „háttérhez” képest

21 Az iparági és a vállalati értéklánc
Az iparági értéklánc: az a több iparágon keresztülhúzódó tevékenységi lánc, amelynek minden eleme hozzájárul egy adott végtermék létrejöttéhez, és értéke beépül a végtermék árába, A vállalati értéklánc: a szervezeten belül, egymást követő tevékenységek sora, amelyek minden eleme – a fogyasztó szemszögéből - hozzáadott értéket hoz létre és így hozzájárul valamivel a végtermék értékéhez.

22 Az értéklánc elemzés lényege
Azonosítja, milyen összekapcsolódó elemek vesznek részt a termék/szolgáltatás előállításában Elemzi ezek mennyi hozzáadott értéket állítanak elő, Felméri, hogy eközben mennyi vállalati erőforrás kötnek le, Összeveti az iparág tendenciáival

23 A Porter féle értéklánc elemzés
A vállalati tevékenységeket elsődleges (értéket létrehozó) és támogató (értéket közvetlenül nem termelő) tevékenységre bontja Elsődleges tevékenységek: ellátás, belső logisztika, átalakító tevékenységek, külső logisztika, marketing és eladás ösztönzés, szolgáltatások, Támogató tevékenységek: kisegítő/kiszolgáló tevékenységek, fejlesztés és korszerűsítés, vezetési és szervezési tevékenységek, stratégiai irányító tevékenységek

24 A Porter-féle értéklánc modell
tevékenységek Támogató Kisegítő/kiszolgáló tevékenységek Fejlesztés és korszerűsítés Vezetés, szervezés, ellenőrzés Stratégai irányítás Szolgáltatások Hozzáadott érték tevékenységek Elsődleges Külső logisztika Átalakító tevékenységek Belső logisztika Marketing Az elsődleges tevékenységek termelnek értéket a fogyasztó számára. A támogató tevékenységek nem termelnek értéket, de lehetővé teszik azt.

25 Az értékláncot módosította a szolgáltatás-gazdaság beköszönte
A termek létrehozása esetén az értéket alapvetően meghatározó „hely” a háttér. Itt történik az előállítása (a gyár, ahol a gép készül, és kevésbé a kereskedő aki eladja) A szolgáltatás esetén az értéket alapvetően meghatározó „hely” az előtér. Itt történik a szolgáltatás létrehozása és elfogyasztása a szolgáltatást nyújtó és a fogyasztó közvetlen találkozásával (maga az étterem, és nem a konyha). A „tiszta” szolgáltatás és a „tiszta” termék csak ritka kivételek. A vállalkozásoknak mindig létezik „előtere”, és „háttere”, a különbség az arányokban van.

26 A Porter-féle értéklánc modell szolgáltatási változata
tevékenységek Támogató Kisegítő/kiszolgáló tevékenységek Fejlesztés és korszerűsítés Vezetés, szervezés, ellenőrzés Stratégai irányítás Szolgáltatások Hozzáadott érték tevékenységek Elsődleges Háttér ellátás Háttér átalakítások Előtér eladás Előtér kiszolgálás Marketing A szolgáltatási értéklánc az előtér tevékenységeinek sokrétűsége és a fogyasztói elégedettséget meghatározó jellege miatt nagyon összetett, és számtalan apró, de a fogyasztó megítélését befolyásoló elemi aktivitásból tevődik össze. Ezek azonosítása a szolgáltatási értéklánc elemzése során történik.

27 Az értékláncot módosító tényezők: (1) termék helyett szolgáltatás-csomag
Korábban a termék, egy megfogható, és tárolható fizikai objektum volt, Az idők folyamán a termékek információ, és szolgáltatás-tartalma megnőtt, Napjainkban a „termék” többnyire egy szolgáltatás-csomag, amelynek változó mértékű „termék-magja” van.

28 Emberekre alapozott, és emberekre orientált vállalkozások
Emberekre alapozott vállalkozások (magas személyügyi kiadás és alacsony tőkeköltség: Vagyonbiztonság, és üzemeltetés, Hirdetés és reklám, Személyügyi szolgáltatások, Információ-technológiai szolgáltatások, Brókeri tevékenység, Éttermek, Emberekre orientált vállalkozások (magas személyügyi kiadás és viszonylag magas tőke és K+F költség): Szoftver termékek Szálloda, és kórház Távközlési szolgáltatások Légitársaságok, Gyógyszergyártás Élelmiszer-kiskereskedelem Tőkeigényes vállalkozások (magas tőke-költség): Közműszolgáltatások, Olajipar

29 Emberekre alapozott vállalkozások jellemzői
Alapvetően a front-vonalbeli embereken múlik a fogyasztó elégedettsége, és a szervezet versenyképessége, A munkavállalókra fordított viszonylag nagy kiadások, A személyi jellegű kiadásoknak a tőkeköltségekhez viszonyított magas aránya, Viszonylag alacsony a K+F (és ezen belül az alapkutatás), illetve az olyan ráfordítások aránya, amelynek célja a jövőbeli jövedelem generálása

30 A front-vonalbeli munkatársak alapvető tulajdonságai
A 3 M + 1 modell: Modor Megjelenés Műveltség Mosoly

31 Az emberi erőforrás menedzsment felértékelődő területei a szolgáltatásokban
Az EE hasznosítás Az EE fejlesztés Az EE környezete Munkaerő-tervezés Képzés, és továbbképzés Munkakör elemzés Toborzás, kiválasztás, és leépítés Vezetés- fejlesztés Munkakör-fejlesztés Alkalmazás, és beillesztés Felhatalmazás Szervezet- és kultúra-fejlesztés Ösztönzés, teljesítmény-értékelés, és bérezés Karrier-menedzsment A szabály-rendszer fejlesztése Konfliktus-kezelés Változás-menedzsment Munka-körülmények, és munka-biztonság

32 A kompetencia fontossága a kiválasztásnál
A vezetői kinevezések 30-50%-s elbocsátással, vagy lemondással végződik, Az új szervezeti formák, és a gyorsan változó követelmények miatt egyre bonyolultabbá válik a megfelelő ember kiválasztása, A korábbi munkahelyi tapasztalatok egyre kevésbé relevánsak, A legfontosabb kérdés: milyen kompetenciákra van szüksége az adott szervezetnek? A sikeresség és a beválás azokon a kompetenciákon múlik, amelyekről az önéletrajzokból nem kaphatunk információt (rugalmasság, kultúraközi érzékenység)

33 Példák a kompetenciákra
Hatékonyság-orientáció Csoport-irányítás Tervezés képessége Empátia Meggyőzés képessége Kapcsolat-építés Rendszer szemlélet Tárgyalási képesség Minta felismerés Kezdeményező készség Részletek iránti figyelem Önuralom Konfliktus-kezelés Koncepciók használata Önbizalom Mások fejlesztése Rugalmasság Szóbeli kommunikáció Objektivitás Írásbeli kommunikáció

34 Az érzelmi intelligencia felértékelődése
A szolgáltatások esetén a legfontosabb kompetenciák alapja az érzelmi intelligencia. Az érzelmi intelligencia jelei: Mennyire vagyok tudatában és hogyan bánok a saját és mások érzéseivel? Mit tehetek az érzelmi stabilitásom érdekében? Milyen az önbizalmam, és értékelem-e magamat eléggé? Saját életemet én irányítom-e, vagy mások és a külső megfelelések? Észlelem-e a feszültségeket, és hogyan kezelem a konfliktusokat? Mit kezdek saját és mások agresszivitásával? Tudok-e együttműködni és magamat képviselni? Hogyan hatok másokra és ők hogyan hatnak rám? Azt mondom, amit gondolok és érzek? Hogyan fejezem ki magamat? Hogyan befolyásolom mások viselkedését? Hogyan irányítom egy csoport eseményeit és alakulását? Hogyan alakítom és mélyítem a kapcsolataim intimitását?

35 Az érzelmi intelligencia összetevői: személyes kompetencia +
Az érzelmi intelligencia területei és kompetenciái (Goleman felosztása) Az érzelmi intelligencia összetevői: személyes kompetencia + szociális kompetencia I. Személyes kompetencia: ezek a kompetenciák határozzák meg, hogyan tudunk saját magunkkal bánni Én-tudatosság Önszabályozás Motiváció

36 Én-tudatosság Saját belső állapotaink, preferenciáink, erőforrásaink és intuícióink ismerete Érzelmi tudatosság: érzelmeink és azok hatásának felismerése Pontos önértékelés: erősségeink és korlátaink ismerete Önbizalom: értékeink és képességeink biztos tudata

37 Önszabályozás Képesség, amely lehetővé teszi, hogy kezelni tudjuk belső állapotainkat, impulzusainkat és erőforrásainkat Önkontroll: a hátráltató érzelmek és impulzusok kordában tartása Megbízhatóság: őszinteség és igazmondás Lelkiismeretesség: a saját teljesítményünkkel kapcsolatos felelősségvállalás Alkalmazkodás: a változás kezelésében megmutatkozó rugalmasság Innováció: találékonyság, nyitottság az új ötletekkel, megközelítési módokkal és az új információval szemben

38 Motiváció Érzelmi jellegű törekvések, amelyek serkentik és irányítják a kitűzött célok elérését Teljesítménymotiváció: a kiválóság fejlesztésére, vagy egy adott szintjének elérésére irányuló képesség Elköteleződés: igazodás a csoport vagy egy szervezet céljaihoz Kezdeményezőkészség: készenlét a felmerülő lehetőségek megragadására Optimizmus: a kitűzött célok elérésére irányuló kitartás, az akadályok és kudarcok ellenére

39 Az érzelmi intelligencia területei és kompetenciái (2)
II. Szociális kompetencia: ezek a kompetenciák határozzák meg, hogyan kezeljük társas kapcsolatainkat 1. Empátia 2. Társas készségek

40 Empátia Mások érzéseinek, szükségleteinek és meggyőződéseinek ismerete
Mások megértése: mások érzelmeinek és nézőpontjának megértése, és aktív érdeklődés mások meggyőződése iránt Mások fejlesztése: mások fejlődési szükségleteinek megértése és mások képességeinek fejlesztése Partnerközpontúság: képessé tesz arra, hogy elvárjuk, felismerjük és teljesítsük partnereink szükségleteit A sokszínűség értékelése: a kibontakozás lehetőségének megértése, biztosítása tőlünk különböző emberek számára Politikai tudatosság: egy csoport érzelmi feszültségeinek és erőviszonyainak észlelése

41 Társas készségek Olyan készségek, amelyek lehetővé teszik, hogy másokból az általunk kívánt reakciót váltsuk ki Befolyásolás: hatékony módszerek bevetése mások meggyőzésének érdekében Kommunikáció: pártatlan érdeklődés mások véleménye iránt, és képesség, amely lehetővé teszi, hogy meggyőzőek legyünk Konfliktuskezelés: tárgyalási képesség, amely lehetővé teszi az ellentétek feloldását Vezetés: egyének és csoportok inspirálása és irányítása A változás katalizálása: változás kezdeményezése vagy kezelése Kapcsolatépítés: hasznos ismeretségek ápolása Együttműködés: képessé tesz arra, hogy másokkal együtt dolgozzunk közös céljaink érdekében Csapatszellem: a csoport összhangjának megteremtése a közös célok elérése érdekében

42 Az esetek bevezetője Ön a magyar tulajdonú, viszonylag nagyméretű, és jelentős exportot lebonyolító nagyvállalat emberi erőforrás igazgatóságán dolgozik. Az elmúlt héten egy konferencián vett részt, és amikor hétfőn beérkezett a munkahelyére az íróasztalán egy feljegyzést talált. A feljegyzés írója a termelő/szolgáltató részleg vonalbeli vezetője, akinek valamilyen kérdése/kérése van Önhöz. Olvassa végig a levelet és döntse el, mit fog tenni, illetve tesz-e egyáltalán valamit?

43 Esetek (1) Fülöp Lajosra már évek óta ki vagyok “bukva”, nem az a fajta ember, akivel együtt lehet dolgozni. Egyszerűen nem veszi tudomásul, hogy ez egy munkahely, ahol van főnök és van beosztott. Az elmúlt hónapban azonban még a szokásosnál is idegesítőbben viselkedett. Figyelmen kívül hagyta a világos utasításokat, és ha kérdőre vontam emiatt, azt válaszolta, hogy szereti a dolgokat a maga módján intézni. Rendre eltért a kiadott utasításoktól és arra hivatkozott, hogy eredményei jobbak az osztály átlagánál. Persze Ő azzal vádol majd, hogy direkt “utazok” rá, de ne aggódjon miatta. Ez a fickó tipikus vesztes – érti mire gondolok – és már régen meg kellett volna szabadulnunk tőle. Most jött el az idő, tegnap – miután nem hajtotta végre utasításaimat, betelt a pohár - egyszerűen kirúgtam. A papírokat mellékelten küldöm, kérem végezze el az ilyenkor szükséges adminisztrációt. Kösz!

44 Esetek (2) Horváth Klára, aki két hónapja dolgozik a Fejlesztési osztályon tegnap délután feldúltan jött be a szobámba. Panaszt tett közvetlen főnöke Nagy Béla ellen, aki – állítása szerint – folyamatosan zaklatja. Disznó vicceket mesél a jelenlétében, és minden alkalmat megragad, hogy – ezt a szót használta – “hozzádörgölőzzön”. A hosszú beszélgetés végére sikerült lecsillapítani Őt és elérnem, hogy elállt attól a szándékától, hogy hivatalosan is panaszt tegyen, minthogy az eset nem vezetett súlyosabb következményekre. Megígértem azonban neki, hogy beszélek Bélával. Egyszerűen nem tudom azonban, hogy miként kezeljem az ügyet, és mit mondjak Bélának. Kérem, segítsen nekem.