Ügyviteli, és munkaerő-piaci ismeretek

Az előadások a következő témára: "Ügyviteli, és munkaerő-piaci ismeretek"— Előadás másolata:

1 Ügyviteli, és munkaerő-piaci ismeretek
1. Előadás Az EEM tartalma és a tematika

2 Elérhetőség és előadás anyagok
Marosán György E II 22 A 6 előadás tartalma, Oktatási segédanyagok Emberi erőforrás menedzsment (Ügyviteli ismeretek)

3 A félév előadásai Tematika, a követelmények, bevezető az EEM-be, munkaerő tervezés A munkakör-elemzés, kompetencia-menedzsment, Toborzás, felvétel, beillesztés, elbocsátás Ösztönzés, és bérezés (cafetéria-rendszer) és teljesítmény-értékelés A munkaügyi kapcsolatok szabályozása, fegyelmezés, panasz, és az adminisztráció Gyakorlatok

4 Teljesítmény értékelés
Követelmények: Rendszeres részvétel az előadásokon (A minimum 4 alkalom a 6 előadásból) A zárthelyi dolgozat elfogadható minőségű megírása (50 pont elérése a lehetséges 100-ból)

5 Az eszközök és az emberek szerepe a vállalkozásokban
Az eszközök lehetővé teszik a termék előállítását. („Assets makes things possible”) Az emberek létrehozzák a termékeket, kiszolgálják a fogyasztót. („Peoples makes things happen”) De, a legnagyobb menedzser-hazugság: „A legfőbb értékünk az ember”

6 A gazdálkodó szervezetek alapproblémája
Hogyan lehet átlagos alkalmazottakból, átlagon felüli (kiváló) teljesítményt „kihozni”? Szoros ellenőrzéssel, vagy ellenkezőleg, nagyobb autonómiával? A személy és a szervezet megfelelő párosításával? Az egyéni, és a szervezeti célok összehangolásával? Keménykezű vezetéssel, vagy a csoport felhatalmazásával? Pénzre, elismerésre, tekintélyre, vagy autonómiára alapozni az ösztönzési rendszert? Jó munkahelyi légkör kialakításával, vagy keménykezű és határozott vezetéssel? A megfelelő munkakör tervezéssel, vagy a spontaneitás lehetővé tételével? A szervezeti felépítés egyértelműséget, vagy rugalmasságot tükrözzön? A válasz az elmúlt évtizedben még bonyolultabbá vált, mert a munkaerő egyre kevésbé homogén. Ami az egyiknél beválik, a másiknál nem működik.

7 Az emberi erőforrás menedzsment meghatározása
A vállalat számára szükséges tudással, ismeretekkel, készségekkel és motivációval rendelkező emberek felkutatására, megszerzésére, képzésére, ösztönzésére, és megtartására illetve a feleslegessé váló emberek hatékony átirányítására és végül leépítésére irányuló tevékenységek összessége

8 Az emberi erőforrás menedzsment konkrét céljai
Segíteni a szervezetet gazdasági és társadalmi céljainak elérésében, Hatékonyan alkalmazni a munkaerő szaktudását és képességeit, Biztosítani a munkavállalók elégedettségét, és önmegvalósítását, Közvetíteni a szervezet elvárásait és céljait a munkavállalók felé, Segíteni az etikai elvek, és gyakorlat érvényesülését, Olyan módon megvalósítani a változásokat, amely mind a szervezet, mind pedig a dolgozók számára elfogadható, A munkahelyi légkört olyanná formálni, amely ösztönzővé teszi a foglalkoztatást.

9 Az emberi erőforrás „benchmark” jellemzői
Emberi erőforrás jellemzők Alsó 10% Felső 10% EEM stratégia megléte 5% 47% Kvalifikált jelöltek a meghirdetett állásokra 8% 37% Belső pályázóval betöltött állások 35% 61% Újak számára szervezett tréningek 35 óra 117 óra Meglevők számára szervezett tréningek 13 óra 72 óra Ösztönző bérezés alkalmazása 28% 84% Rendszeres teljesítményértékelés 41% 95% Visszajelzések több forrásból 4% 52% Munkacsioportok alkalmazésa 11% 42% Munkavállalói fluktuáció 34% 21% Értékesítés munkavállalónként 158 e $ 617 e $

10 Mit csinál tehát egy HR vezető?
Állás hirdetés ír, Interjút készít, Szervezi az új alkalmazottak betanítását, Áttekinti a munkaügyi szabályokat, Felméri a képzési igényeket, Kiválasztja a képzési programokat, és intézményeket, Javaslatot tesz a bérpolitikára, Megtervezi a teljesítményértékelési rendszert, Egyeztet és tanácsot ad a vonalbeli vezetőnek HR-el összefüggő problémáik megoldására, Felméri az elégedettségi szintet, Tárgyal a szakszervezetekkel a lehetséges béremelésről, és a Kollektív szerződésről, Elemzi a munkabiztonsági helyzetet, és a balesetek okait, Folyamatosan alkalmazza és fejleszti a HR-es informatikai rendszert, és főként mindezeket „leadminisztrálja”, és számítógépen hozzáférhetővé teszi az illetékeseknek

11 Az emberi erőforrás menedzsment fő területei
Hasznosítás Fejlesztés Környezet Munkaerő-tervezés Képzés, betanítás Munka-kör elemzés, és fejlesztés Toborzás, kiválasztás, és leépítés Továbbképzés Szervezet-, és kultúra-fejlesztés Alkalmazás és beillesztés Vezetés-fejlesztés A szabály-rendszer fejlesztése Bérezés és teljesítmény-értékelés, Karrier-menedzsment Munkaügyi kapcsolatok, és munka-biztonság Konfliktus-kezelés Képessé tétel (empowerment) Munkaügyi informatika fejlesztése

12 Az emberi erőforrás gazdálkodás modellje
Befolyásoló tényezők CÉLOK Szervezeti célok segítése A munkaerő biztosítása Hatékony foglalkoztatás Külső tényezők Funkciók Munkaerő-tervezés Munkakör elemzés Toborzás Beillesztés Ösztönzés Teljesítmény-értékelés Képzés Fegyelmezés és panasz Konfliktus-kezelés Munkaügyi kapcsolatok Belső tényezők Történelmi előzmények

13 A szervezetek munkaerő-gazdálkodását befolyásoló külső tényezők
Népesség, gazdasági fejlettség, Foglalkoztatási struktúra, Munkaerő-piac, és a munkanélküliség Az üzleti élet globalizálódása Jogi és üzleti környezet, Kulturális hagyományok, Regionális tendenciák, A globális gazdaság helyzete

14 A szervezetek munkaerő-gazdálkodását befolyásoló belső tényezők
Az iparág jellegzetességei, Az iparág stratégiai helyzete, A szervezet jellemzői (technológia, kultúra, méret, elhelyezkedés), A szervezet stratégiai helyzete, A munkaköri szerkezet, Az alkalmazottak jellemzői (képességek, értékek, preferenciák)

15 Az emberi erőforrás menedzsment és a stratégia kapcsolata
A stratégiai alapkérdései Az EEM ebből következő problémája Milyen „üzletben” vagyunk? Milyen típusú emberekre van szükség ebben az „üzletben”? Hová igyekszünk? Milyen típusú szervezetre van szükség, hogy eljuthassunk oda? Melyek a vállalkozás stratégiai helyzete (a SWOT meghatározó elemei)? Milyen mértékben befolyásolják ezeket az EE-ok? Milyen alapvető stratégiai kérdésekkel kell szembenézni? Miben segíthetnek ezek megoldásában az EE-ok? Melyek azok a kritikus tényezők, amelyektől függ, elérjük-e a céljainkat? Mennyire függenek ezek az emberi erőforrások aktuális mennyiségétől, és minőségétől?

16 Az EEM hatékonyságának összetevői
Magas szervezeti teljesítmény A termékek és szolgáltatások magas minősége Hatékony foglalkoztatás A munkaerő költségek ellenőrzött szinten tartása Alacsony fluktuáció és hiányzás Versenyképes bérszint A dolgozók elégedettségét megalapozó munkafeltételek Megfelelés a törvényeknek és a jogszabályoknak Előre vivő elvek és módszerek alkalmazása

17 Az EEM tevékenységek hatékonyságát jelző mutatók
A teljesítmény és a minőség szintje Jogszerűség Elégedettség Hiányzások Fluktuációk A panaszok száma A fegyelmi intézkedések száma Balesetek száma Sztrájkok száma

18 Az emberi erőforrás menedzsment felértékelődésének fő okai
A „tudás-intenzív” iparágak a fejlődés meghatározó tényezőivé váltak A termékekben/szolgáltatásokban egyre nő a szellemi munka részaránya A technológiák bonyolultabbá válásával egyre fontosabb az azt működtető ember tudása, felkészültsége és motivációja, A stratégiai meghatározó tényezője lesz a kompetencia (a munka során felhalmozott képességek)

19 Az EE felértékelődésének jele (1)
Az emberi (humán) tőke egyre többféle fogalom formájában kerül elő: Tudástőke (knowledge capital) Intellektuális tőke (intellectual capital) Goodwill, know how, Immateriális javak, (immaterial, or intangible capital) Kapcsolati tőke, (relationship capital) Ügyfél tőke, (client capital) Szervezeti tőke, (organizational capital) Információs tőke, (informational capital) Társadalmi tőke , (social capital) Kulturális tőke (cultural capital)

20 Az EE felértékelődésének jele (2)
A szolgáltatások a nemzetgazdaság meghatározó részévé válnak. A szolgáltatások részaránya eléri a nemzetgazdaság 65-70%-át, A szolgáltatásokban a érték létrejötte alapvetően a „front-vonalbeli” embereken múlik. Döntően az ő teljesítményük határozza meg a fogyasztó elégedettségét, és a szervezet versenyképességét, A munkavállalókra fordított kiadások mértéke viszonylag nagy, kompetenciájuk döntő jelentőségű, Emiatt a személyi jellegű kiadások aránya a tőkeköltségekhez viszonyított magas, Viszonylag alacsony a K+F, és az olyan ráfordítások aránya, amelynek célja a jövőbeli jövedelem generálása

21 Szolgáltatást nyújtani =
Különböző szolgáltatások folyamata Beteg, a problémájával A gyógyult beteg Kórház: Orvosok, berendezések Szolgáltatást nyújtani = A szolgáltatást nyújtó közvetlen kapcsolatba kerül a fogyasztóval. A fogyasztó közreműködik a szolgáltatás „létrehozásában” A szolgáltatás eredményeként a fogyasztó „átalakul”, és problémái megoldódnak, A szolgáltatás értékét az „elfogyasztása” során létrejövő élmény határozza meg Felkészületlen tanuló Iskola: Tanárok, könyvek Képzett tanuló Éhes fogyasztó Jóllakott, és kielégített fogyasztó Étterem: Konyha, kiszolgáló

22 Az ipari és a szolgáltatási szektor eltérése
Ipari szektor Szolgáltatási szektor Bármely üzlet két részből áll Háttér (gyártás) Háttér (Meghatározó) Tervezés, Fejlesztés, Termelés, Gyártás Logisztika Előtér (Meghatározó) A szolgáltatás nyújtása, A fogyasztó kiszolgálása, A probléma megoldása Előtér (eladás) A szolgáltatásban az „előtérben” szerezhető tapasztalatokra összepontosítunk, de itt is szükség van a háttér által nyújtott termékekre, technológiákra, és a információra ( Egyetem, vagy kórház ) Az iparban a „háttérre”, a termelési folyamatra összepontosítunk, de itt is szükség van az előtérre, amikor segítünk kiválasztani a terméket, eladjuk azt, és támogatjuk a használatát. (Autó-márkakereskedés)

23 Az EE felértékelődésének jele (3)
Alapvetően átalakul a vállalatok vagyon-szerkezete: Visszaszorulnak a látható, és „megfogható” vagyon elemek (régen 80%, ma 30-40%): pénzeszköz, vevőállomány, tárgyi eszközök, Felértékelődnek a „láthatatlan” vagyon elemek (régen 20%, ma 60-70%): Immaterális javak, Kapcsolati tőke, Kompetencia, Szervezeti kultúra

24 A személyzeti funkció fejlődésének szakaszai
1. A társadalmi reformerek kora ( ) erkölcsi megfontolások 2. A jóléti szolgáltatások kora ( ) A dolgozók ügyes-bajos dolgainak intézése 3. A személyzeti adminisztráció kora ( ) A személyzeti vezetés integrálódik a menedzsmentbe 4. A személyzeti vezetés kora ( ) A személyzeti szolgáltatások egész sora alakul ki 5. Az emberi erőforrás-gazdálkodás kora (1980- az emberi erőforrás a meghatározó erőforrás

25 A rendszer-váltás előidézte változások
Egyértelműen elismerést nyer a munkaerő-piac léte, törvényben szabályozzák azt, és kiépülnek intézményei, A bérszabályozásban megnő a vállalatok autonómiája (szabad bér-alku), A privatizációval szélesül a magántulajdonosi döntések tere, A külföldi tőke beáramlása fejlettebb munkakultúrát hoz, és új módszerek elterjedéséhez vezet, Megjelenik és jelentős szintet ér el a munkanélküliség, Erőteljesen differenciálódnak a jövedelmek, és szabadabban csaphatnak össze a felek, a konfliktusok elveszítik politikai jellegüket.

26 Az emberi erőforrás gazdálkodás jellemzői a 21. században
Az emberi erőforrás stratégiai erőforrássá válik, A munkaerő diverzitása megnő, Az elkötelezettség erősítése szervezeti, kulturális, és pszichológiai szinten, A kultúra és etika menedzselésének felértékelődése, A konfliktusok hatékony menedzsmentje, A külső kontrollról a hangsúly a belső elkötelezettségre tevődik, Rugalmasság és csoport-munka támogatása, Vevő-orientáció, Proaktív beállítódás, Közvetlen kommunikáció

27 Az emberi erőforrás menedzsment: a felső vezetés feladatai
Meghatározza a vállalati stratégiát, az EEF filozófiát, és az alapvető szemléletet Kialakítja és elfogadja az EEF stratégiát és politikákat Meghatározza a Kollektív Szerződést és ezzel a munkaügyi kapcsolatok vállalati keretét, Ha stratégiai változás szükséges (pl. válság miatt) megadja az EEM változásának irányát

28 Az emberi erőforrás menedzsment: a közvetlen (vonalbeli) vezetés feladatai
Gyakorolja a vezetői hatalmat és felelősséget (felvesz és elbocsát) Meghatározza teljesítménykritériumokat és a elbírálja a teljesítményt Meghatározza a dolgozók konkrét feladatát Fegyelmez, dicsér, ösztönöz, és támogat

29 Az emberi erőforrás menedzsment: a személyzeti vezetés (törzskari) feladatai
A EEF politikát folyamatosan elemzi, ellenőrzi, betartatja a szabályokat, és – ha szükséges – újraalkotja, A szakmai kérdésekben tanácsot ad a vonalbeli vezetésnek Meghozza a szakmai döntéseket és végrehajtja a programokat Elvégzi a reá háruló gyakorlati munkát (a szükséges adminisztrációt)

30 Az emberi erőforrás-gazdálkodás klasszikus funkciói
Szervezeti kompetencia-rendszer kialakítása Személyre vonatkozó továbbképzés Szervezeti hierarchia kialakítása Teljesítményértékelés összevetéssel Munkaköri követelmények meghatározása Vezetői értékelés Munkaköri specifikációk létrehozása Alulteljesítők kompetencia-fejlesztése Átszervezések lebonyolítása és tervezése Utódlás-tervezés A munkavállalók felmérése Karrier-tervezés Önfelmérés Helyettesítés Személyzetfelmérés tesztekkel Áthelyezés, leváltás és elbocsátás Kiválasztás szervezése Nyugdíjazás Üresedések nyilvántartása Jelenlét-elszámolás Toborzás-kezelés Erőforrás-tervezés