Kompetencia elvű HR és kiválasztás vállalati szemmel

Az előadások a következő témára: "Kompetencia elvű HR és kiválasztás vállalati szemmel"— Előadás másolata:

1 Kompetencia elvű HR és kiválasztás vállalati szemmel

2 Tematika Egy vállalat humán erőforrás rendszere
A kompetenciák szerepe és fontossága Kompetenciák a kiválasztásban Karriertervezés, személyes fejlődés Sikeresség titka,felkészülés

3 Az emberi erőforrások modellje
A külső környezet befolyásoló elemei Gazdasági folyamatok Munkaerő- piac Jogrend és szabályozás Munkavállalói szervezetek ↓ ↓ ↓ ↓ Az emberi erőforrás menedzsment Tevékenységei Alapfeladata Eredményei Munkakörelemzés, munkakörtervezés Az emberi erőforrások tervezése Toborzás Kiválasztás Motiválás Teljesítményértékelés Képzés és fejlesztés Fegyelem Munkakapcsolatok Munkavállalók Képességek Motivációk → ↕ → Munkakörök Követelmények Ellenszolgáltatások Munkaerő állomány Teljesítmény Megtartás Jelenlét Elégedettség Egyéb ↑ ↑ ↑ ↑ A belső környezet hatásai Jellemző folyamatok Belső szabályozás Stratégia Alkalmazottak kapcsolatai

4 Az emberi erőforrás menedzsment főbb feladatait
Szint Emberi eröforrás ellátás Bérezés és ösztönzés Értékelés Fejlesztés Karriertervezés Stratégiai (hosszú táv) A vállalkozás müködéséhez hosszú távon szükséges emberi eröforrások jellemzöinek meghatározása. A jövö igényeit tükrözö szervezetfejlesztés. A juttatások alakulásának hosszú távú trendjei. A küldetésböl következö ösztönzési elvek. A vállalat hosszú távú érdekeinek rögzítése. Az értékelés várható jövöbeni dimenziói, szempontjai. Az emberi eröforrásokkal kapcsolatos jövöbeni követelmények feltárása. A vállalkozáshoz alkalmazkodni tudó tevékenységi rendszerek kialakítása. A szervezeti és egyéni célok hosszú távú kapcsolatának alapelvei a vállalkozásnál. Taktikai (középtáv) A hosszú távon érvényes kiválasztási szempontok meghatározása. A felvételek marketingje. A pénzjövedelemnek több évre szóló egyénenkénti tervezése. A béren kívüli juttatások tervezése. Az értékel­ rendszerek kialakítása. Az egyes munkavállalók személyes lehetöségeinek feltárása. A szervezetfejlesztés programja. A vezetési rendszer fejlesztésének programja. Az egyéni fejlesztés programja. Az el­meneteli lehetöségek azonosítása. Karriertervezési tanácsadás. A szervezet és egyén kapcsolatainak harmonizálása. Operatív (rövid táv) Munkaeröellátási terv végrehajtása. Ellenörzö-irányító rendszerek müködtetése A bér és jövedelemtervek végrehajtása. A béren kívüli juttatások rendszerének müködtetése. Az értékelési rendszer müködtetése. Kapcsolattartás a bérezéssel a fejlesztéssel. Oktatás, képzés operatív szervezési feladatok. Az egyén és a munkafeladat egymáshoz rendelése. A karrier következöő állomásának meghatározása.

5 A kompetenciák fontossága
Az 1990-es évek gyors változásokat hoztak sok vállalat számára. Átszervezés, az üzleti folyamatok fejlesztése és az ügyfélszolgáltatások javítása voltak azok a dolgok, amelyeknek köszönhetően egyes vállalatok kompetitív előnyre tettek szert. A humán erőforrások hatékony megszervezése kulcsszerepet játszott a versenytársak megelőzésében. A kompetenciákra épülő rendszereket egyre többen tartják a stratégiai humánmenedzsment egyik leghatékonyabb eszközének. A kompetenciamodellek egységes keretet biztosítanak egy integrált humánpolitikai rendszernek, a kiválasztástól a vezetői utánpótlás megtervezéséig. A humánpolitikai folyamatok integrálása és koordinálása elengedhetetlen a vállalati stratégia sikerességéhez. Ha ezeket a folyamatokat egymástól elszigetelten alakítjuk ki és vezetjük be, sok időt és energiát pocsékolunk el. Egy jó kompetenciamodell alkalmas arra, hogy integráljuk az emberi teljesítmények értékelésének és menedzselésének részfolyamatait.

6 A kompetencia-menedzsment módszerek
A kompetencia-menedzsment módszerek olyan üzleti eszközök, amelyek mérhetővé teszik a HR befektetések megtérülését leképezik az egyes munkakörökkel vagy pozíciókkal kapcsolatos elvárásokat (stratégia, teljesítmény, cégkultúra) optimalizálják a HR költségvetés felhasználását és segítik annak tervezését támogatják a menedzsmentet és a HR-t feladataik ellátásában a kiválasztás, a képzés-fejlesztés, a karriertervezés, illetve az utánpótlás- és teljesítménymenedzsment területén biztosítják a HR tevékenységek hosszú távú minőségét Kompetencia modellek felállítása A munkaköri kompetencia-modellek kialakításának célja, hogy a vállalat egy dinamikus és a HR által aktívan használt kompetenciamodell-rendszerrel rendelkezzen (kiválasztáshoz, képzési-fejlesztési programok tervezéséhez, karriertervezéshez, utánpótlás- és teljesítménymenedzsmenthez).

7 A kompetencia alapú integrált stratégiai emberi erőforrás gazdálkodási rendszer folyamatábrája

8 Kompetencia-menedzsment

9 A kiválasztás

10 A kiválasztás A toborzás célja a megfelelő számú képzett alkalmazott felkutatása, megtalálása, akik közül a szervezet a számára legjobbat választhatja ki. A kiválasztás egy szűrű, amely a felkínált munkaposztok követelményeinek és a pályázók tulajdonságainak és elvárásainak megfelelését vizsgálva képes megbízható valószínűséggel rangsorolni az állás betöltésére alkalmas jelölteket. A kiválasztás folyamata a következő lépésekből állhat: önéletrajzok szűrése interjúk lebonyolítása (több körben, többféle interjú technikával, különböző módszerekkel) alkalmassági vizsgálatok, tesztek Értékelő-fejlesztő Központ A kiválasztás utolsó szakaszában: megegyezés, munkába lépés dátumának megjelölése, béralku, előszerződés kötése

11 A kiválasztás belső folyamata

12 A kompetenciákon alapuló kiválasztás előnyei
A keresett munkatárs kompetenciáit leíró álláshirdetések segítenek a leginkább rátermett jelentkezők megtalálásában. A kompetenciákat vizsgáló jelentkezési űrlapokkal a kiválasztási folyamat legelején kiszűrhetők azok a jelöltek, akik rendelkeznek a munkakör betöltéséhez fontos tulajdonságokkal. Segítségükkel egyrészt elkerülhető, hogy alkalmas jelölteket tévesen visszautasítsunk, másrészt a pénzben vagy időben költségesebb kiválasztási módszereket csak a legígéretesebb jelentkezőknél kell alkalmazni. A releváns kompetenciamodellre épülő interjúzási technika - megfelelő tréning után és a felvételi beszélgetést segítő útmutató használatával - lényegesen megnöveli az interjúnak, mint kiválasztási módszernek a megbízhatóságát és érvényességét. Az Értékelő/Fejlesztő Központ az a kiválasztási módszer, amely leginkább hasznosítja a kompetenciák alkalmazásából származó előnyöket.

13 A kompetenciákon alapuló kiválasztás előnyei
A kérdések objektív munkakör-elemzésen alapulnak és az adott álláshoz szükséges készségekre kérdeznek rá.  Egyszerűbb az interjú során gyűjtött információkat kompetenciánként különböző skálán értékelni. A kompetencia alapú interjúnak magasabb prediktív validitása van (azaz, jobb bejóslója a jövőbeli munkahelyi beválásnak), mint a tipikus strukturálatlan vagy életrajzi interjúk. A kompetencia alapú interjú hasznos lehet akkor is, ha több interjúztató felelős a kiválasztási döntés meghozataláért (egymást követő vagy panel interjúkban), mert a lehető legkevesebb átfedéssel vagy ismétlődéssel teszi lehetővé a strukturált és szisztematikus megközelítést. Az interjú kompetenciái és értékelései könnyen integrálhatók más forrásokból szerzett információkkal (például az Értékelő Központok tesztjei és gyakorlatai alapján gyűjtött adatokkal). Miközben a kompetencia alapú interjú lebonyolítása kevesebb idő- és költségráfordítást kíván, mint a szituációs interjú, érvényessége hasonló.

14 A kompetenciákon alapuló kiválasztás hátrányai
Hosszú időt vesz igénybe, ha az interjú során minden kompetenciát alaposan fel szeretnénk tárni. Ha nem végeztünk életrajzi interjút, lényeges részletek maradhatnak érintetlenül a jelölt előzetes munkatapasztalatát illetően. Kevésbé képzett interjúztatók előtt a határozott fellépésű jelöltek jobban teljesítenek, és ennek következtében felülértékelhetik őket.

15 A kompetencia alapú kérdezés két szakasza
A kompetencia alapú kérdezésnek általában két szakasza van, melyet angolul úgy neveznek, hogy OPEN it up (NYISD KI) és BACK it up (TÁMASZD ALÁ) Első lépésként a lehetőségekről és a tapasztalatokról kérdezünk (OPportunities és ExperieNces).

16 Példa: a Tervezés-Szervezés kompetencia felderítésére
A jelöltet, arra kérem, hogy emlékezzen vissza és írja le néhány szervezéssel kapcsolatos specifikus tapasztalatát. “Milyen lehetőségei voltak a projekt-tervezés területén?” “Milyen tapasztalata van saját munkája megtervezésében?” “Hogyan kezdett neki a kiállítás megszervezésének?”

17 „BACK it up” fázis Viselkedéses (Behavioural) leírás: ennek során az erősségekre és gyengeségekre irányuló kérdéseket teszek fel. “Mit csinált a legjobban a kiállítás megszervezésében?” “Miért?” “Mit gondol, milyen készségek szükségesek a szervezéshez?” Ki kell térni ki mind az erősségekre, mind pedig a gyengeségekre. “Visszatekintve, Ön szerint, miben kell még fejlődni a szervezéssel kapcsolatban?”

18 Értékelés (Appraisal) fázis
Megkérem a jelöltet, hogy meséljen: a többiek, hogyan értékelték őt az adott kompetenciával kapcsolatban. Nem formális értékelésről, inkább szubjektív véleményekről van szó. Például: “Milyen visszajelzést kapott a kiállítás szervezésről?” “A múlt évben hogyan értékelték az Ön szervezési készségét?” Másokkal való összehasonlítás (Comparisons) A teljesítmény értékelését és a jelölt készségeinek meghatározását szolgáló másik lehetőség, a saját viselkedés másokkal való összehasonlítása. “Amikor az eseményt szervezte, mennyiben cselekedett Ön másként, mint kollégái tették volna hasonló esetben?” “Hogy érzi magát, ha mások szervezési képességeihez hasonlítják?” “Miért?” “Miért gondolja így?”

19 A tipikus interjúk problémái
Különböző interjúvolók különbözőképpen értékelik a jelölteket A különböző interjúvolók más és más tulajdonságot tartanak fontosnak. Ugyanaz az információ különböző jelöltek esetén eltérő jelentőséggel bír a kérdezők számára A kérdezők döntései gyakran csupán intuíción alapulnak Az értékelők már az interjú kiindulási szakaszában meghozzák döntéseiket Az értékelők jobban odafigyelnek a negatív információkra Az értékelők túlzott jelentőséget tulajdonítanak a felsőfokú végzettségnek Az értékelők a jelölteket egymáshoz viszonyítva rangsorolják Az értékelők a hozzájuk jobban hasonlító jelölteket előnyben részesítik Az értékelők befolyásolják a jelöltek viselkedését Az értékelők befolyásolják a jelölteknek a kérdésekre adott válaszait

20 Kompetenciák a bérezési rendszerben
A munkakörök értékelése nagyon fontos része a vállalat humánpolitikai tevékenységének. A munkakörök egymáshoz viszonyított értékelésének hagyományos módszere szerint egy sor előre meghatározott tényező alapján mechanikusan kaptak pontokat az egyes munkakörök. Sok vállalat a piaci környezet és az üzleti követelmények változásának követése érdekében egy rugalmasabb módszert igényelne, amely jobban tükrözi a valós helyzetet.

21 Munkaköri kompetencia profil

22 Teljesítménymenedzsment
A kompetenciákon alapuló teljesítménymenedzsment jelenti a kapcsolatot az értékelés, a fejlesztés és a munkateljesítmény között. A vállalat jövőképének és stratégiájának lefordítása a mindennapi viselkedés nyelvére lehetővé teszi, hogy az egyéni tréningek és továbbképzések közvetlen kapcsolatban álljanak az üzleti célok elérésében mért teljesítménnyel.

23 Fejlesztés A kompetenciák nagyon praktikusak annak felmérésében, hogy milyen területeken van szüksége az egyes alkalmazottaknak fejlesztésre. Közös nyelvet jelentenek a vezetők és beosztottaik között, amikor annak megbeszélése van soron, hogyan javíthatnák a teljesítményét az adott munkatársnak.

24 Karrier- és utódlástervezés
Sok szervezetnél fontos, de meglehetősen nehéz feladat a munkakörök változásait, jövőbeli követelményeit és az ennek következtében esetleg hiányzó képességeket előre tervezni. A feladat sikeres teljesítéséhez arra van szükség, hogy pontosan ismerjük a különféle munkakörökben megkívánt kompetenciákat a szervezet különböző szintjein, és hogy ezek miként fognak változni az igények átalakulásának következtében. Szükség van annak megértésére, hogy az egyik munkakörben szükséges kompetenciák hogyan függenek össze a többi munkakörben megkívánt kompetenciákkal. Olyan integrált kompetenciamodellek kifejlesztésére van szükség, amelyek alkalmasak arra, hogy áttekintést adjanak egy egész vállalatról. A kompetencia-térkép képet ad arról, hogyan oszlanak meg a kompetenciák a szervezeten belül, és segít annak megtervezésében, hogyan fognak ezek változni a vállalati stratégiának megfelelően.

25 Példa: Technikai készségek fejlesztési akcióterve
PROFESSIONAL/TECHNICAL KNOW-HOW Development Objective(s) Action plan (What?Where?When?) Milestones and demonstration of acquisition. Training course (indicate what/where/when) On the job /Project/Assignment Others (indicate what /where/when) Develop overall Business Understanding Management Training Program; Prague; Q2-Q3 2001 Adaptation & Implementation of HR information system Support vision review & reinforce process Introduction into functions: Finance, Operations, Corporate Visit other markets to get acquainted with their HR strategies, policies, practices Poland, Romania Promoted into Manager MOD position in Q3 2001 Develop special IT-HR expertise Targeted SAP/ SHARP/CHREST training Q2 2001 Project leader of SAP HR Implementation in Hungary Project co-ordinator of SHARP Active participation in SAP Change Management process Q1-Q3 2001 To be considered as an HR System Consultant on regional level Develop comprehensive C&B knowledge Participation in regionally organised C&B training Q1 2003 Take part in local C&B processes Job evaluation Salary review Benefit structure review Take part in continuos review & upgrade of C&B information systems Learn the Hungarian Labor Code and legislation Promoted into Compensation Manager position in Q4 2003

26 Példa: Kompetenciák fejlesztési akcióterve
Self Assess--ment Demonstrated by the individual Agreed level in the job Action Plan (What?Where?When?) Milestones and demonstration of acquisition Training (indicate what/where/when) On the job/Assignment/ Project ACHIEVEMENT ORIENTATION D D/E Take active part in HR processes Consultancy role in current project assignments MOD Manager role Success in MOD Manager position Departmental Indicator – Q3 2002 To be considered as an HR System Consultant on regional level – 2002 Promoted into Compensation Manager position in Q4 2003 2004 – local Management Team counts on my contribution to organisational strategic development ANALYTICAL THINKING C CONCEPTUAL THINKING C/D E Consultancy to Organisational Changes Cranfield Management School FLEXIBILITY INITIATIVE IMPACT & INFLUENCE TEAM LEADERSHIP E/F Performance through people Ashridge, Q4 2001 TEAMWORK & COOPERATION DEVELOPING OTHERS

27 Egy konkrét példa

28 Humánerőforrás Stratégia
Teljesítményértékelés Karriertervezés Jövedelemgazdálkodás Tréning és fejlesztés Kiválasztás

29 Egy koordinált folyamat
KULCSSTRATÉGIAI CÉLOK UTÓDLÁSTERV OSZTÁLY/ ÜZLETEGYSÉG CÉLKITŰZÉSEI FEJLŐDÉSI PROFIL Teljesítményértékelés EGYÉNI CÉLOK ÉRVÉNYESÍTÉS This slide represents how the MAP process integrates/links various processes taking place within the organization. As you can see the MAP is at the crossroad of many things happening in the Company. The left-hand side of the screen represents the business area. You will easily recognize here what we talked about this morning. Indeed, MAP is the vehicle which outlines individual objectives and their relation to the bigger picture of key departmental/business goals, which themselves support the overall key strategic goals. Let’s move now to the bottom of this slide. It represents the Individual. As you can see, and as we outlined this morning, the outcomes of Individual Objectives are Achievements, or in other words the performance of an individual. To be able to deliver a certain performance, an individual needs a certain set of skills. the people with the business. TELJESÍTMÉNY FEJLESZTÉSI TERV KÉSZSÉGEK SZAKMAI ÉS TECHNIKAI TUDÁS KOMPETENCIÁK

30 A példában a kompetenciák meghatározása
Egy adott munkakör betöltéséhez bizonyos készségekre van szükség. KÉSZSÉGEK ÖSSZEFOGLALÁSA These skills can be split into 2 categories: the professional and technical know-how, and the competencies. Let’s get into the details of each of this category. Szakmai/technikai tudás Kompetenciák TUDÁS TECHNIKAI KÉSZSÉGEK TAPASZTALAT VISELKEDÉS

31 A példában a kompetencia meghatározása
A kompetencia olyan viselkedési formák együttese , amit az emberek gyakran bemutatnak munkavégzésük során, és amely magasabb szintű munkahelyi teljesítményhez vezet Nem más, mint az, ahogy az emberek végzik a dolgokat, a HOGYAN A Competency is …(read the slide). Two important words that need to be stressed: First of fall, the word “demonstrated”: we are talking here about behaviors that are actually being displayed. This is not about “I would like to be a team player” or even “I am a team player” but “What concrete examples can I share? What it is that I actually did, and when that supports the idea that I am actually a Team Player?”. Second of all, the word “frequently”: what we are talking about here is a behavior that somebody is displaying time after time after time. Something “embedded”, something one has “in the muscles”. We are not speaking here about something that happened once and then never happened again. It is not about “I remember that In February, I ask my colleagues for inputs, so I am high on the Competency “Team Work and Cooperation”. We are talking here about something you do frequently, on a regular basis, nearly automatically, nearly unconsciously, just as you breathe. A last comment: when we are saying that skills are split into Technical Know-How and Competencies, please understand that this split is very conceptual. As a matter of fact, in all what we do we are using both simultaneously. For example when you are putting together a presentation, on one side you are using your technical know-how (this will be the actual content of the presentation) and you are also using the competencies Analytical Thinking and Conceptual Thinking (How to organize the flow of information of my presentation in a meaningful way?) and Impact & Influence (Who is my audience? What information are they interested in?). For your information, Research has shown that competencies are the characteristics that make the difference between superior performers and average performers. In other words, If I take someone who is an average performer and someone who is a superior, what will make the difference between the two is not the Technical Know-How (this is a pre-requisite that you need to have anyway to be able to be operational) but this is the Competencies, the behaviors of this person, the way he relates to people…

32 A kompetenciák leírása
Minden egyes kompetencia egy definícióból és 4-6 szintjének leírásából áll: DEFINÍCIÓ: a kompetencia lényegét írja le SZINTEK: 4-6 erőteljesebb, teljesebb vagy összetettebb viselkedést ír le Now, let go into the detail of what are exactly competencies (Read the slide).

33 Egy munka elvégzésének alapvető követelménye a szakmai / technikai tudás.
A szakmai / technikai tudás összetevői: összes vonatkozó ismeret, összes technikai készség, és az adott munkakörnél megkívánt tapasztalat. The professional Technical know how is…(read the slide). For example, if I take someone in Operations, it is his knowledge regarding the Leaf process. If I take the example of someone in marketing it is the expertise related to techniques of Market Research. If I take the example in Finance, it is the knowledge and the skills to be able to produce a Budget.

34 Példa: Developing Others
A munka-körhöz elfogadott szint Az egyén bemuta-tása Önérté-kelés And this is why, there will be 3 columns attached to the levels: The third column is about the job. Here, we are not talking about the person in a job, we are talking about the job itself. Try to imagine that you are putting an advert in Newspaper, a job posting: what level will you be asking the candidate to have? The second column is about somebody else looking at me: what behaviors somebody else has seen me frequently demonstrating? What is the perception somebody has of the behaviors I have frequently demonstrated? The first column is about me looking at me: What behaviors can I say I have frequently demonstrated? We will get into the details of each of the column and you will do some practical exercises.

35 Példa: Egy vezetői profil kilenc kulcskompetenciája
A vállalat meggyőződése szerint alapvetően szükséges a kiváló üzleti teljesítmény eléréséhez. Teljesítmény orientáltság Elemző gondolkodás Koncepcionális gondolkodás Mások fejlesztése Rugalmasság Hatás és befolyás Kezdeményezőkészség Csapatvezetés Csapatmunka és együttműködés In 2000, the CEMA Top Management Team has identified 9 Core competencies (Read the competencies). What does “Core Competencies” mean? What Top Management is actually saying is that everybody at Management level (which means in Grade10 and above) needs to display a certain number of behaviors to support and ensure the Business success of the CEMA Region, today and in the near future. This link to the Business is crucial: it is important to remember that PM CEMA is not spending a whole effort in training hundreds of people just because Competencies are nice to have. The rationale behind is that Competencies are having a consequence on the bottom line, the IFO, the profit what ever you want to call it. Coming back to my earlier comment on “for the CEMA Region, today and in the near future”, it is also important to underline that a set of Competencies can vary depending on the Business Context, they are not set in stone. For example, if CEMA Top Management did this exercise 5 years ago, when CEMA was in full expansion, they would probably choose a different set of Competencies, because the Business Context in which we were operating was different. And when CEMA Top Management will do this exercise in 5 years, the set of Competencies will probably be different.

36 Egy vezetői profil kompetenciái
KOMPETENCIÁK - JELLEM - MEGGYŐZŐDÉS - MOTIVÁCIÓ - ÉRTÉKEK - TAPASZTALAT - VEZETŐI PROFIL DINAMUKIS VEZETŐ MEGBÍZHATÓ FELLELKESÍTI AZ EMBEREKET ESZES GYŐZNI AKAR VILÁGKLASSZIS VEZETŐ MEGTESZI AMIT KELL Having said that, I would like to spend a few minutes now on something called the Leadership Profile. Has anybody heard about the “Leadership Profile”? (Ask the audience) The Leadership Profile describes the Profile of a Leader in the eyes of our Chairman, Geoff Bible. It was designed in 1995 and spread throughout the Corporation. It is articulated around 7 clusters (Read the 7 clusters on the slide). As you can see this is a mix of Competencies, Experience, Personality, Beliefs…and overall it encapsulates the overriding spirit of Philip Morris. When you hear “Passion to Win”, I think everybody here, as a PM employee, can relate to that. If an other company was doing this kind of exercise, let’s say Nestle for example, you would probably find different sets of words.

37 Egy vezetői profil kompetenciái
KONCEPCIO-NÁLIS GONDOL-KODÁS CSAPAT-VEZETÉS MÁSOK FEJLESZ-TÉSE CSAPATMUNKA ÉS EGYÜTTMŰ-KÖDÉS ELEMZŐ GONDOLKO-DÁS AZ ÖSSZES KOMPETENCIA RUGALMASSÁG TELJESÍTMÉNY ORIENTÁLTSÁG SZERVEZETILEG ELKÖTELEZETT TISZTES-SÉGES KEZDE-MÉNYEZŐ k KOMPETENCIÁK MEGBÍZHATÓ GYŐZNI AKAR ESZES KOMPETENCIÁK - JELLEM - MEGGYŐZŐDÉS - MOTIVÁCIÓ - ÉRTÉKEK - TAPASZTALAT - VEZETŐI PROFIL DINAMIKUS VEZETŐ MEGTESZI AMIT KELL And I will explain now how competencies fit in this overall Leadership Profile. On this slide, you can see that competencies support the different clusters. For example, if I take the cluster “ Fires-up people”, it is supported by 2 competencies “Team Leadership” and “Developing Others”. As we all know now, the beauty with competencies is that we can identify development gaps. I can identify that I need to move from level A to level B in “Team Leadership”. On the contrary, using the cluster “Fires-up people”, it is difficult to use it for development purpose. You will agree that it does not really help somebody’s development to tell him “Could you fire-up people more?”. In conclusion, competencies provide us with the possibility to make the Leadership actionable. FELLELKE-SÍTI AZ EMBEREKET VILÁGKLASSZIS VEZETŐ = KULCSKOMPETENCIA k

38 A pályakezdő és a siker

39 "Sokan vannak, akik idejük felét azzal töltik,
hogy olyan célok után vágyódnak, melyeket elérhetnének, ha idejüket nem azzal töltenék, hogy vágyakoznak.„ (Alexander Woollcott)

40 IQ EQ IQ teszteket 1918 óta az amerikai hadsereg ujoncain kezdték először tömegesen haználni.  USA-ban az IQ átlagosan 24 ponttal nőtt, jobb étkezés, hosszabb tanulmányi idő, számítógépes játékok megjelenése, családok csökkenő mérete. Ahogy nő IQ úgy csökken EQ. Gyermekek érzelmileg bizonytalanabbak, magányosabbak, depressziosabbak.. Bizonyított tény, hogy a gyermekek érzelmi kompetenciájának csökkenése világméretű jelenség. (agresszivitás, kábítószerhasználat, bűnözés) Az érzelmi és az értelmi intelligencia az agy különböző területeinek tevékenységét tükrözi. Az érzelmi központok az agyban mélyebben, az ős kéreg alatti tartományokban helyezkednek el, míg az intellektus kizárólag az agy felszíni működésén alapul. Az érzelmi intelligencia ezen emocionális és intellektuális központok munkájának összhangját igénylik. Howard Gardner 1983: többszörös intelligencia modellje Intelligencia tesztek többsége egyetlen mérőszámmal fejezi ki az emberek általános értelmi képességét, az emberek 95%-ának IQ-ja 70 és 130 közé esik. Nincs arányban a munkateljesítménnyel. Pl.: Képzelje el, hogy a következő problémával szembesül: Ön a kulturális ügyekért felelős hivatalnok Észak-Afrika egy amerikai nagykövetségén, és Washingtonból azt az utasítást kapja, hogy mutasson be egy filmet, a helyiek által utált politikusról. Mit tesz?

41 A SIKER TITKA: ÉRZELMI INTELLIGENCIA

42 Érzelmi intelligencia
Képesek vagyunk a magunk és mások érzéseit felismerni, önmagunkat motiválni, az érzelmeinkkel magunkban és emberi viszonylatainkban megfelelően bánni. Az érzelmi kompetencia olyan, érzelmi intelligencián alapuló tanult képesség, amely kiemelkedő munkateljesítményt eredményez. Ennek a kompetenciának a lényege két képesség: az empátia, amely magába foglalja mások érzelmeinek felismerését és a szociális készségek, amelyek érzelmekkel való művészi bánásmódot jelentik. Pl.: az ügyfelek kiszolgálásában jónak lenni nem más, mint egy empátián alapuló érzelmi kompetencia. Pl.: a megbízhatóság nem más, mint olyan érzelmi kompetencia, amely önmagunk szabályozásán múlik.

43 Az érzelmi intelligencia öt területe
Szociális kompetencia TÁRSAS KÉSZSÉGEK EMPÁTIA Daniel Goleman “Érzelmi Intelligencia” MOTIVÁCIÓ Személyes kompetencia Szem. Komp.: határozzák meg, hogyan tudunk saját magunkkal bánni! Éntudatosság: saját belső állapotaink, preferenciáink, erőforrásaink és intuícióink ismerete Önszabályozás: képesség, amely lehetővé teszi, hogy kezelni tudjuk belső állapotainkat, impulzusainkat és erőforrásainkat Motiváció: olyan érzelmi jellegű törekvések, amelyek serkentik és irányítják a kitűzött célok elérését Szoc. Komp.: ezek határozzák meg, hogyan kezeljük társas kapcsolatainkat Empátia: mások érzéseinek, szükségleteinek és meggyőződéseinek ismerete Társas készségek: olyan készségek, amelyek lehetővé teszik, hogy másokból az általunk kívánt reakciót váltsuk ki ÖNSZABÁLYOZÁS ÉNTUDATOSSÁG

44 Éntudatosság, önismeret
Érzelmi tudatosság Érzelmeink és azok hatásának felismerése Pontos önértékelés Erősségeink és korlátaink ismerete Önbizalom Értékeink és képességeink pontos tudata Annak felismerése, hogy az érzéseid hogyan hatnak rád. A saját értékek és célok megértése. Könnyedén beszélni az erősségeinkről és gyengeségeinkről. A konstruktív kritika elfogadása. Annak képessége, hogy nevetni tudjunk magunkon. Önbizalom és a saját érték érzékelése. Őszinteség érzéseinkről és bátorság a fogyatékosságaink tudomásulvételére. Csak azok az emberek képesek őszinteséget képviselni abban a szervezetben, amelyért felelősek, akik őszinték a saját értékelésükben.

45 Önszabályozás Önkontroll Megbízhatóság Lelkiismeretesség Alkalmazkodás
A hátráltató érzelmek és impulzusok kordában tartása Megbízhatóság Őszinteség és igazmondás Lelkiismeretesség Saját teljesítményünkkel kapcsolatos felelősségvállalás Alkalmazkodás A változás kezelésében megmutatkozó rugalmasság Innováció Találékonyság, nyitottság az új ötletekkel, megközelítési módokkal és az új információval szemben. Képesség a romboló érzések és hatások szabályozására. Az elhamarkodott bírálatok elkerülése. Az enyhítő körülmények figyelembevétele. Őszinteség a saját érzésekről, igazságosság a következtetéseinkben és méltányos a cselekedeteinkben. Nincs kompromisszum a tisztességben. A kétértelmű, bizonytalan és változó helyzetekben való magabiztosság. Bizalomra és nyitottságra épülő környezetet hozol létre. Ha kevesebb a rossz hangulat a magasabb szervezeti szinteken akkor bizonyosan kevesebb lesz az egész szervezetben is.

46 Motiváció Teljesítménymotiváció Elköteleződés Kezdeményezőkészség
A kiválóság fejlesztésére irányuló késztetés Elköteleződés Igazodás a team vagy a szervezet céljaihoz Kezdeményezőkészség Készenlét a felmerülő lehetőségek megragadására Optimizmus A kitűzött célok elérésére irányuló kitartás, az akadályok és kudarcok ellenére Képesség önzetlen teljesítésre. Szenvedélyes munkavégzés képessége. Tanulás szeretete. A kreatív kihívások felkutatása. Büszkének lenni az eredményeinkre. Nem másokban keresni a hibát amikor mi hibázunk. Tanulási lehetőségnek tekinteni, ha a dolgok rosszul mennek. Alázatosság, pozitív gondolatok és szervezeti elkötelezettség.

47 Empátia Mások megértése Mások fejlesztése Kliensközpontúság
Társaink érzelmeinek és nézőpontjainak megértése, aktív érdeklődés meggyőződésük iránt Mások fejlesztése Kliensközpontúság Képessé tesz arra, hogy elvárjuk, felismerjük és teljesítsük az ügyfelek szükségleteit A sokszínűség értékelése A kibontakozás lehetőségének biztosítása tőlünk különböző emberek számára Politikai tudatosság A csapat érzelmi feszültségeinek és erőviszonyainak észlelése Mások érzéseinek tiszteletben tartása. Képesség mások nézőpontjának érzékelésére és megértésére. A saját segítő és támogató készségünk fejlesztése. Hatékony visszajelzés képessége. Uralni az aggasztó és zavaros helyzeteket. Az átvitt üzenetek megértése. Őszinteség demonstrálása. Kezeljük az embereket saját elvárásaik szerint. Az emberek azok emberek, és nem robotok.

48 Társas készségek Befolyásolás Kommunikáció Konfliktuskezelés Vezetés
Hatékony módszerek bevetése mások meggyőzése érdekében Kommunikáció Konfliktuskezelés Tárgyalási képesség, amely lehetővé teszi az ellentétek feloldását Vezetés A változás katalizálása Változás kezdeményezése és kezelése Kapcsolatépítés Együttműködés Csapatszellem A dolgok közös alapokra helyezése. Jó kapcsolat építése. A kapcsolatrendszer művészete. Professzionizmus a kapcsolatok kezelésében. Nézeteltérések megoldása. Ézékelni mások fejlesztési szükségletét és bátorítani másokat. Másokkal való együttműködés képessége. Együttműködő győztes stratégiák kidolgozása. A szociális készség abban segíti a vezetőket, hogy érzelmi intelligenciájukat használják a munkájuk során.

49 Siker hét összetevője Lelki béke Egészség és energia
Szerető kapcsolatok Anyagi függetlenség Értelmes célok és eszmények Önismeret Személyes beteljesülés érzése Brian Tracy

50 Személyes fejlesztési terved
Hol tartok most? Hogy jutottam idáig? Hol szeretnék lenni? Hogy fogom elérni?

51 SWOT

52 SWOT Erősségek Gyengeségek Lehetőségek Veszélyek

53 Mit jelent a karrier neked?

54 Célkitűzések Álmok - 10 éves célkitűzés Jövőkép (Vision)
Változás Jövőkép (Vision) - 5 éves célkitűzés Törekvések - 2 éves célkitűzés

55 Személyes fejlesztési terved
Hogy fogod elérni?

56 “Vess el egy gondolatot és tettet aratsz, Vess el egy tettet és szokást aratsz, Vess el egy szokást és jellemet aratsz Vess el egy jellemet és sorsot aratsz” Ismeretlen filozófus