Szervezetfejlesztés. A szervezetfejlesztés Lippit (1958): A szervezet megújításához szükséges változásokat elindító, létrehozó, azokat szembesítő folyamat.

Az előadások a következő témára: "Szervezetfejlesztés. A szervezetfejlesztés Lippit (1958): A szervezet megújításához szükséges változásokat elindító, létrehozó, azokat szembesítő folyamat."— Előadás másolata:

1 Szervezetfejlesztés

2 A szervezetfejlesztés Lippit (1958): A szervezet megújításához szükséges változásokat elindító, létrehozó, azokat szembesítő folyamat azon célból, hogy lehetővé tegye a szervezetek számára, hogy életképessé váljanak vagy azok maradjanak, hogy alkalmazkodjanak az új viszonyokhoz, hogy megoldják a problémákat és hogy tanuljanak a tapasztalatokból. Bennis (1969): komplex képzési-fejlesztési stratégia, amelynek célja, hogy megváltoztassa: a szervezetek korábbi hiedelem-rendszerét, a jellemző attitűdöt, értékeket és struktúrákat azért, hogy jobban tudjanak alkalmazkodni az új technológiai és piaci kihívásokhoz, és a változások őrült üteméhez.

3 A szervezetfejlesztés Beckhard (1969): 1. tervszerű, 2. a szervezet egészére kiterjedő és 3. felülről szervezett törekvés, amely 4. a szervezet hatékonyságának és életképességének növelését célozza 5. a szervezeti folyamatokba való tervszerű beavatkozás útján, 6. magatartástudományi ismeretek felhasználásával.

4 A szervezetfejlesztés Beer (1980): a szervezeti struktúra, folyamatok, stratégia, emberek és kultúra közötti illeszkedés fejlesztése, új, kreatív szervezeti megoldások létrehozása, a szervezet önmegújító képességének fejlesztése. Cummings és Worley (1993): A magatartástudományok rendszerszemléletű alkalmazása a szervezeti stratégiák, struktúrák és folyamatok tervezett támogatására és fejlesztésére, a szervezet eredményességének növelésére.

5 A szervezetfejlesztés Argyris (1993): A szervezetfejlesztés lényege a szervezetek életre keltése, energiákkal való feltöltése, megvalósítása, mozgásba hozása és megújítása technikai és emberi erőforrások révén. Harvey és Brown (1996): Magatartástudományi megközelítés és módszertan ahhoz, hogy kiváló (high-performing) szervezeteket hozzunk létre. Hosszú távú fejlesztő beavatkozás, melynek célja, hogy a szervezeti kultúra alakításával növelje a szervezet probléma megoldási, alkalmazkodási és megújulási képességét.

6 A szervezetfejlesztés French és Bell (1995): 1. a felső vezetés által vezetett és támogatott 2. hosszú távú erőfeszítés, amely az alkalmazottak meghatalmazását erősítve a szervezet célmegvalósító, tanulási, és probléma-megoldási folyamatainak fejlesztésére, 3. és különösen a szervezeti kultúra együttműködőbbé tételére irányul (ahol a munkacsoportok és teamek kultúráján különös hangsúly van), 4. s ehhez tanácsadói-facilitátori segítséget, 5. valamint az alkalmazott magatartástudományok elméletét és technológiáját használja fel.

7 A hagyományos és a szervezet- fejlesztési beavatkozások különbsége Elsődleges az emberi és társas kapcsolatok fontossága Hangsúly a teamen vagy más csoportalakzatokon, a csoportban zajló, a csoportok közötti és a szervezeti folyamatokon, szemben az egyéni jellegű tartalmakkal Középpontban a teljes rendszer kultúrájának menedzselése Team kultúra együttműködő menedzselése Figyelmet szentelünk a rendszerelágazások menedzselésének. Az akciókutatási modell hangsúlyos alkalmazása Konzulens, facilitátor alkalmazása. A változtatási erőfeszítést egy mozgásban lévő folyamat egy állandóan változó környezet kontextusában

8 Szervezetfejlesztési akciók: előzetes diagnózis, adatok beszerzése a kliens csoporttól, adatok visszajelzése a kliens csoportnak, a kliens csoport adatvizsgáló tevékenysége, a kliens csoport cselekvési terv készítő tevékenysége, a kliens csoport tagjainak a cselekvés terv végrehajtására irányuló tevékenysége. Hagyományos változtatási programok: ismeretátadás és ismeretterjesztés, elittestület, pszichoanalitikus megközelítés, személyzetre vonatkozó változtatások, tudományos konzultációk, elképzelések terjesztése az elit körében /Bennis/

9 A szervezetfejlesztés gyökerei Lewin és társai, 1946 „T-csoport”, encounter csoport, érzékenységtréning Participatív modell A tréningcsoport résztvevői, amennyiben visszacsatolást kapnak saját viselkedésükről, illetve annak másokra gyakorolt hatásáról – értékes önismeretet szerezhetnek Inkább az egyén, mint a szervezet szintjén hatékony felolvasztás – változtatás (egyének nyitottsága a változásra) – visszafagyasztás

10 A szervezetfejlesztés gyökerei Likert, 1947 Folyamat tanácsadás, survey-feedback, konfrontációs ülések Visszajelzés a szervezeti folyamatokra egy passzív szemlélő szemszögéből Kérdőíves felmérés a szervezetben zajló folymatokról Egymással konfliktusban levő szervezeti egységek értékeinek és egymásról alkotott véleményének ütköztetése

11 A szervezetfejlesztés irányított szervezeti változás minden olyan átalakulás, amely a szervezetek lényeges jellemzőiben, - pl.:folyamatok, technológia, outputok, struktúra, kultúra, hatalmi viszonyok, magatartás, - következik be Irányított szervezeti változás ~ szervezeti változtatás: a szervezet vezetésének tudatos beavatkozása is közrejátszik

12 A tanácsadó szerepe az ügyfél tudásának függvénye Megtervezi a bevezetést Javasol és/vagy előír Szempontokat javasol Alternatívákat azonosít Visszajelzést ad Adatot gyűjt és tesztel Tisztáz és értelmez Hallgat és visszatükröz Kívülálló marad Ügyfél tudása Tanácsadó szerepe

13 Alternatív megközelítés? Amennyiben nem lehet empirikus eredmények alapján meghatározni, hogy milyen egy szervezet optimális állapota, akkor a szervezeti tagokat kell abba a helyzetbe hozni, hogy saját problémáikat felismerjék, és maguk alkossák meg azokat a feltételeket, amelyek egyszerre felelnek meg saját igényeiknek és a vállalkozás követelményeinek. /Kieser/

14 A szervezetfejlesztési beavatkozás célja A szervezeti teljesítmény fenntartása vagy javítása a szervezet (részeinek) megváltoztatása révén. Eredményesség: a szervezet céljai megfelelnek-e a külső környezet által támasztott elvárásoknak a szervezet helyes célokat követ-e, Hatékonyság: a szervezet képes-e elérni kitűzött céljait, a rendelkezésre álló erőforrásokat képes-e ehhez gazdaságosan felhasználni.

15 Az egészséges szervezet kritériumai Mindenki tervszerűen törekszik a kitűzött célok elérésére A feladatok határozzák meg az emberi erőforrás felhasználását A döntéseket az információforrás közelében hozzák meg A vezetők jutalma a hosszú távú céloktól is függ A vízszintes és függőleges kommunikáció is jó Az emberek nyíltak és őszinték egymáshoz Konfliktus esetén a kölcsönös nyerésre törekszenek Viszonylag kevés energiát vesztegetnek a személyes konfliktusokra

16 Jelek a szervezetfejlesztés szükségességére A szervezetben alacsony szintű a nyitottság és a bizalom Elégedetlenség a vezetési módszerekkel, egyre inkább autoriter a vezetés stílusa, zártság jellemzi a beosztottakkal való viszonyt Sokan bizonytalannak érzik a helyzetüket Gyorsan növekszik a munkatársak száma, tisztázatlanná válik az emberek munkaköre, és hatásköre Feszültség a munkatársak között

17 A szervezetfejlesztés fókuszai Stratégiai témák, intervenciók Strukturális/technológiai témák, intervenciók Emberi erőforrás témák, intervenciók Humán dinamikai témák, intervenciók

18 A szervezetfejlesztés legfontosabb területei „Bennis” szerint Pszichológiai elméletek és vizsgálati eredmények felhasználása a viselkedés mozgatórugóinak feltárása érdekében A dolgozók tevékenységében, illetve attitűdjében rejlő ellentmondások feltárása A hagyományok, szokások, tipikus esetek, a vállalati kultúra vizsgálata a torzulások kiküszöbölése, megfelelőbb szokások kialakítása céljából. A szervezetben folyó tevékenységek kritikai elemzése, hogy megállapítsák az adott körülmények között a legmegfelelőbb módszereket használják-e A dolgozók közötti kapcsolatok vizsgálata az esetleges konfliktusok okainak megmagyarázására és megszűntetésére

19 A szervezetfejlesztési akciók főbb területei Szervezeti felépítés változtatása Munkakörök tisztázása Tervezési folyamatok fejlesztése Vezetési stratégia megváltoztatása Vezetői stílus megváltoztatása Autonómiaszint emelése Kommunikáció javítása Szervezeti kultúra átalakítása

20 A szervezetfejlesztés korlátai Ellenállás a szervezetfejlesztéssel szemben A szervezeti változással kapcsolatos stressz A technikai színvonal hatása (A műszaki tényezők erősen behatárolhatják a szervezetfejlesztés lehetőségeit.) A szervezetfejlesztés tartóssága (szüksége van „karbantartásra”) A szervezetfejlesztés hatásvizsgálata (nehéz számszerűen értékelhető eredményeket produkálni)

21 A szervezetfejlesztés sikerességének feltételei 1 A szervezeti változás egy tanulási folyamat. A vezetők feladata ennek a menedzselése. A vezetés támogatása nélkül a szervezeti változás kudarcra van ítélve. Kivételt képez ez alól, ha a változás célja a vezetőség váltása, ilyenkor a tulajdonosoknak kell a változást támogatni, vezetni. Megfelelő mennyiségű erőforrásnak kell rendelkezésre állnia, ezek közül a legfontosabb a vezető ideje, energiája, elkötelezettsége. A sikeresség függ még attól is, hogy a vezetés mellett a többi kritikus szereplő, mint tulajdonos, alkalmazottak elkötelezettek-e a változás mellett. A változásokkal szembeni ellenállás természetes velejárója a folyamatnak. A vezetőknek ezért feladata, hogy a változás melletti elkötelezettség érdekében a többi szereplőt is be kell vonni a döntési folyamatokba, tehát a változás nemcsak a vezetők feladata, hanem az összes szervezeti szereplőé.

22 A szervezetfejlesztés sikerességének feltételei 2 A szervezeti változás képessége egyre inkább a szervezet alapvető képességévé válik. A szervezeti változtatás során a vezetőnek ügyelnie kell arra, hogy a szervezet egyéb alapvető képességeit negatív módon ne befolyásolja. A változtatásnak a szervezet alapvető képességeire kell épülni. A szervezetváltoztatás nem követhet sablonokat. A változtatás tartalma, és folyamata mindig az adott körülményektől függ. A szervezetváltoztatást mindig alapos helyzetelemzésnek kell megelőznie A szervezeti változások a szervezet mindennapi életének szerves részévé váltak, ezért a vezetőnek nemcsak adott változási projektben kell gondolkodnia, hanem a folyamatos változás irányításában. Mindezek érdekében a szervezetet úgy kell kialakítani, hogy képes legyen a folyamatos változáshoz proaktív módon alkalmazkodni, a környezetet proaktív módon befolyásolni. A szervezeti változtatás sikerességét növeli, ha nem csak részproblémákat kívánnak megoldani, hanem rendszerszemléletben és hosszabb időhorizontban gondolkodnak.

23 A szervezetfejlesztés irányított szervezeti változás A szervezet

24 A szervezet, mint nyílt rendszerek fő kritériumai Céltudatos, azaz legalább két olyan elemet tartalmaz, amelyeknek közös céljuk van, és törekednek az eredmény/cél elérésére. Elemeik között funkcionális munkamegosztás van. A szervezet alrendszerei más-más funkciót végeznek. Legalább egy részhalmaz funkciója a vezetés, az együttes tevékenység meghatározása

25 A szervezet működését befolyásoló tényezők Tartalom: A vállalat szervezet tartalmi összetevői a dolgozó emberek, a gépek, berendezések, épületek, a termelés technikai színvonala, amely nagymértékben befolyásolja a többi tényező. Struktúra: A struktúra a szervezet különböző funkcióinak, tevékenységeinek kapcsolati rendszere. A struktúra az alapvető vázat alkotja, amelyhez különböző részek és egységek illeszkednek. A struktúra szabja meg a feladat elvégzéséhez szükséges fizikai és szellemi munka elosztását. Kommunikáció: A szervezet működését csak megfelelően működő kommunikációs rendszer biztosíthatja, hiszen ez teszi lehetővé, hogy a megfelelő információ, a megfelelő helyen és időben legyen. Ellenőrzés: Ellenőrzés nélkül nem működhet egy szervezet, hiszen szükség van arra, hogy a rendszert időről időre megvizsgálja, hogy nem tér-e el a kitűzött céloktól. Döntéshozatal: A döntéshozatal az egyik legfontosabb tényező, hiszen rosszul működő döntéshozatali folyamatok következtében erőforrásait rosszul hasznosítja.

26 Szervezeti kapcsolatok szintjei Mastenbroek a szervezeteket egymással kölcsönös függésben álló csoportokként értelmezi. Az egységek közötti kapcsolatok versennyel és az együttműködéssel jellemezhetőek. Kapcsolatok: –Instrumentális (munkamegosztás) –Társas-érzelmi (csapatszellem, érzelmek) –Hatalmi-függőségi (hatáskörmegosztás) –Tárgyalási (erőforráselosztás)

27 A szervezetfejlesztés irányított szervezeti változás A változás

28 A változás folyamatának lépései célmeghatározás, diagnózis, döntés, implementáció

29 Szervezeti elemzés jelenlegi helyzet, problémák, problémákhoz vezető okok Fontos problémák Sürgős problémák Bartee-féle probléma meghatározás: észlelt és egy kívánatosnak észlelt állapot közötti eltérés

30 Változás fókuszpontjainak meghatározása változások megvalósításához szükséges tényezők elemzése: kiktől várható a változásokkal szembeni ellenállás; miért, és milyen mértékű ez az ellenállás, kinek van a változás megtervezéséhez szükséges lényeges információja, kinek az együttműködése elengedhetetlen a változás megvalósításához, milyenek a változásban érintettek erőviszonyai a változás kezdeményezőinek pozíciója hogyan viszonylik a többi érdemi szereplőhöz: –milyen köztük a hatalmi viszony, –van-e bizalom közöttük, –milyen az együttműködésük szokásos módja

31 Változási stratégia és taktika mit kell tenni, kinek kell azt végrehajtani, milyen sorrendben, DÖNTÉS

32 Programozott és nem programozott döntések Programozott döntések Probléma jól strukturált, ismétlődő egyedi Következmények ismertek, kiszámíthatók Probléma megoldás alg oritmizált, rutin kreatív Nem programozott döntések Probléma rosszul strukturált, újszerű. Következmények ismeretlenek, kiszámíthatatlanok Probléma megoldás kreatív

33 Döntési folyamat 1. döntés szükségességének felismerése, 2. döntési kritériumok meghatározása, 3. döntési kritériumok súlyainak meghatározása, 4. alternatívák generálása, 5. egyes alternatívák döntési kritériumok szerinti kiértékelése, 6. legjobb alternatíva kiválasztása.

34 Lewin erő-mező elmélete Kívánatos állapot Hajtó erők Visszatartó erők Status quo Idő kiolvasztásváltoztatásvisszafagyasztás

35 A változás, mint “VAD VÍZ” nem létezik stabilitás és kiszámíthatóság a status quo nem alkalmanként, rövid időre billen ki egyensúlyi helyzetéből, a változás állandó nincs visszafagyasztás

36 A szervezeti ellenállás okai hatalmi pozíciók féltése közvetlen érdekek sérülnek az erőforrás-elosztási séma változásakor a változás egy szakma vagy szervezeti egység létét kérdőjelezi meg aláássa a középvezetők hatalmi bázisát a tervezett változást az érintettek korlátozottnak érzik szervezeten belüli bizalomhiány erős kultúra szubkultúrák, szervezeten belüli csoportok normarendszere

37 A szervezeti ellenállás személyi okai Pszichológiai tényezők: ismeretlentől való félelem, bizonytalanságkerülés, status-quo megőrzésére való törekvés, Anyagi érdekek: félelem, hogy nem leszünk képesek az új követelményeknek megfelelni, s így a teljesítményünk csökken, a hozzá kötött jövedelmünkkel együtt. Létbiztonság elvesztése: a változás nem csak a megszokottat, hanem magát a munkahelyet is fenyegeti

38 A szervezeti ellenállás személyi okai Szelektív észlelés: magatartásunk, tevékenységünk helyességét, megkérdőjelező jelzések elutasítása, addig követett magatartás helyességét alátámasztó jelek fontosságának túlértékelése, változás szükségességének alulértékelése „Kívülálló effektus": nem közülünk valók nem értünk döntenek – vezetők, tanácsadók döntéseinek elutasítása Dogmatizmus Kényelmesség Bizalmatlanság

39 A szervezeti ellenállás szervezeti okai Jelenlegi helyzet eltérő észlelése: az emberek számára mennyire égető a megoldani kívánt probléma. akik a problémával nem kerülnek közvetlen kapcsolatba, nem érzik közvetlenül a változás szükségességét. Kívánatos állapot eltérő észlelése: a változás kezdeményezőinek fejében világos kép él a várható eredményekről, következményekről. Ez a kép a többiek számára nem hozzáférhető, a vezető jelzéseiből következtetnek arra. A változások vezetői alulértékelik az érintettek rugalmatlanságát és a változásokkal szembeni ellenállást. A változások vezetői a felmerülő szervezeti és személyi akadályokat a többi érintett személyes hozzáállására vezetik vissza, míg maguk az érintettek a helyzet objektív nehézségeit okolják

40 Az ellenállás leküzdése ~ motiváció A motiváció (szervezeti) célok megvalósításának hajlandósága Késztetés arra, hogy bizonyos módon viselkedjünk. Hajlandóság a szervezeti célok megvalósítása irányába mutató erőfeszítésekre, amellyel egyben egyéni szükségleteket elégítünk ki Akkor motivált valaki a változásra, ha a késztetése erősebb, mint a változás ellen ható erők eredője

41 Változásvezetési stratégiák gyors (radikális) változás pontos akcióterv érintettek viszonylag kis részvétele ellenállás lehengerlése lassú, fokozatos (inkrementális) nem minden előre megtervezett a változtatás kezdeményezője sokakat bevon maga mellé a változás folyamatába minimalizálva az ellenállást.

42 Radikális változás pl.: BPR SzempontokInkrementális változás pl.: CPI számos vagy az összes lényeges szervezeti jellemző változik változás terjedelmeegy vagy néhány lényeges szervezeti jellemző változik a szervezeti jellemzők nagy mértékű változása változás mértékea megváltozó szervezeti jellemző kis mértékű módosulása a szervezet egészét érintő változások változás hatóköreadott szervezeti egységre korlátozódó változások a szervezet minden hierarchikus szintjén ható változások változás szintjea szervezet egy vagy néhány hierarchikus szintjét érintő változások

43 Radikális változásSzempontokInkrementális változás nagyobb, látványos "ugrások" révén bekövetkező változás változás módjalépésről lépésre bekövetkező, kevésbé látványos változás viszonylag gyorsanváltozás sebességeviszonylag lassan a szervezet külső alkalmazkodásának előmozdítása és/vagy szervezeti alrendszerek struktúrák, folyamatok új konfigurációjának létrehozása változás alapvető célja a szervezet külső alkalmazkodásának előmozdítása és/vagy szervezeti alrendszerek struktúrák és folyamatok belső illeszkedésének továbbfejlesztése felső vezetés irányítja változás irányításaalsóbb szintű vezetők, vagy a felső vezetés

44 Változásvezetési taktikák Zaltman- Duncan –Rásegítő –Felvilágosító-oktató –Manipulatiy –Hatalmi Nutt –Beavatkozási taktika –részvételi taktika –Szakértői meggyőzésen alapuló taktika –Kényszerítő taktika Kotter

45 Rásegítő taktika a változás kezdeményezői felkarolják az érintettek önkéntes változási szándékát, és segítik annak véghezvitelét. Feltételei: az érintettek már felismerték a megoldandó problémát; elfogadják a változást mint a problémából kivezető utat; nyitottak a külső segítségre. A rásegítő taktika különösen akkor alkalmazható nagy hatékonysággal, ha az érintettek által felismert, de számukra leküzdhetetlen akadályok állnak a változás útjában

46 Felvilágosító­oktató taktika az emberek racionális lények, ezért, ha józan ésszel belátják a változás szükségességét, akkor elkötelezetté válnak a változások iránt, és önállóan végre is hajtják azokat. érintettek számára ismeretek, amelyek a változás iránti elkötelezettség kialakulásához szükségesek. tényszerűségre, objektivitásra törekszik, a változás irányának megtervezését az érintettek belátására bízza. elsősorban az érintettek tudatára hat, és nem az érzelmeikre, attitűdjükre. Lehet utólag is !!!

47 Manipulatív taktika a vezetők inkább az érintettek változáshoz való érzelmi és tudati viszonyulását igyekeznek manipulálni a változás kívánatosságának, az érintettek számára várható előnyeinek tendenciózus felnagyításával, míg a negatív aspektusokat,várható hátrányokat, kockázatokat igyekeznek háttérbe szorítani, jelentőségüket elhanyagolhatónak feltüntetni. Ha fény derül a manipulációkra, akkor ez igen nagy ellenállást vált ki az érintettekben.

48 Hatalmi taktika a kényszerítés eszközét alkalmazza gondoskodni kell az érintettek közreműködését elismerő jutalmakról, illetve az ellenállás büntetéséről az önkéntes cselekvés, a változások iránti elkötelezettség alacsony fokú marad a változások eredményei továbbra is a kényszerítés fenntartásával őrizhetők meg

49 Nutt 1. Beavatkozási taktika A vezető egy személyben letéteményese, kezdeményezője és motorja a változásnak: közvetlen vezetői beavatkozások sorozatával tartja kézben a teljes változás menetét, kezdeményez, megvalósít, ellenőriz, korrigál. 2. A részvételi taktika A vezető csak a tevékenység fő irányvonalát, és a figyelembe veendő korlátokat adja meg, a többit az induló ötlet kifejlesztésére létrehozott csoportra bízza. Ha szükséges, a csoport külső szakértőket alkalmaz. A változtatási terv kialakítása a csoport kompetenciájába tartozik, így a szélesebb körű elfogadtatás, illetve könnyebb a bevezetés. 3. Szakértői meggyőzésen alapuló taktika A vezető a változás taktikájának kidolgozásánál alapvetően az általa felkért külső szakértőkre támaszkodik. Ha a terv elkészült, akkor szakmai érvek segítségével igyekeznek meggyőzni a vezetőt arról, hogy a terv a vezetői szándékokat szolgálja. 4. A kényszerítő taktika a vezető az általa elkészített terv elfogadását hatalmi eszközökkel éri el, és ez a kényszerítés helyettesíti a változásoknak az érintettek önkéntes közreműködésén alapuló megvalósítási folyamatát. A vezető közli (bejelenti) a taktika tervet, illetve a működés és viselkedés elvárt módja

50 A sikeres változtatási stratégia (Kotter, 1995) 1. Teremtsünk sürgősségérzést! 2. Teremtsünk erős koalíciót! 3. Fogalmazzunk meg vonzó jövőképet! 4. Minél szélesebb körben terjesszük a jövőképet! 5. Engedjük szabadjára munkatársainkat a jövőkép megvalósítására! 6. Tervezzünk be és teremtsünk rövid távú sikereket! 7. Megszilárdítva az elért eredményeket kezdeményezzünk további változásokat! 8. Intézményesítsük az új megközelítéseket!

51 A motiváció folyamata Szükségletek Késztetés a szükségletek kielégítésére Motivált magatartás Kielégítetlen szükséglet Belső feszültség Kielégített szükséglet Belső feszültség csökkenése Kereső magatartás Hajtóerő Szükségletek Késztetés a szükségletek kielégítésére Motivált magatartás Kielégítetlen szükséglet Belső feszültség Kielégített szükséglet Belső feszültség csökkenése Kereső magatartás Hajtóerő

52 Változás ~ tanulás A tanulás egy olyan változási folyamat, melyben tapasztalataink eredményeként magatartásunk viszonylag tartós változása következik be A változás/tanulás Lewin-i három lépcsője kiolvasztás-változtatás-visszafagyasztás

53 Tudatos-tudattalan tanulás Több az egyidejű információ/inger, mint, amennyit egyidejűleg észlelni, érzékelni tudunk –tudattalan hozzá nem értés –tudatos hozzá nem értés –tudatos hozzáértés –tudattalan hozzáértés

54 Egy- és kéthurkos tanulás - Argyris Meghatározó változók Cselekvések Következmények Megfelelő Nem megfelelő Egy- hurkos Két- hurkos

55 Szervezeti tanulás folyamat, mely tudást hoz létre, a tudás elterjed a szervezetben, beépül a szervezet memóriájába, elérhetővé és felhasználhatóvá válik más szervezeti tagok és egységek számára

56 A tanuló szervezetek jellemzői közösen kialakított vízió komplex, változó folyamatok lapos, rugalmas struktúra nyílt, őszinte kommunikáció részvétel, függetlenség kompetens, érett, lojális tagok kollektív, kéthurkos tanulás; deutero tanulás folyamatos fejlesztés, kísérletezés