Előadást letölteni
Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon
KiadtaÁbel Vincze Megváltozta több, mint 8 éve
1
VEZETÉS 1
2
2 AZ EGYÉN VAGY CSOPORT MUNKÁJÁNAK KÖZVETLEN BEFOLYÁSOLÁSÁRA SZOLGÁLÓ TEVÉKENYSÉG, AMELY AZ INTÉZMÉNYI CÉLOKAT KÖZVETÍTI, RÁBÍRJA ŐKET AZOK TÁMOGATÁSÁRA (MOTIVÁCIÓ) ELÉRVE EZZEL A SZEMÉLYES ÉS AZ INTÉZMÉNYI CÉLOK INTEGRÁLÁSÁT.
3
VEZETÉS 3 A VEZETÉS = A SZEMÉLYZET MOTIVÁCIÓJA A SZEMÉLYZET BEVONÁSA HATÉKONY KOMMUNIKÁCIÓ
4
KLASSZIKUS IRÁNYZAT VEZETÉS 4 TAYLOR MUNKATÁRSAK KIVÁLASZTÁS, BETANÍTÁSA EGYÜTTMŰKÖDÉS A MUNKATÁRSAKKAL MUNKA- ÉS FELELŐSSÉGMEGOSZTÁS FAYOL HATÁSKÖR ÉS FELELŐSSÉG ÖSSZHANGJA VEZETÉS EGYSÉGE SZERVEZETI REND ÖNTEVÉKENYSÉG EGYSÉG BIZTOSÍTÁSA ÖSSZESSÉGÉBEN FORMÁLIS STRUKTÚRA ÉS FUNKCIÓK EGYSÉGE SZERVEZET CÉLJA AZ ÉSSZERŰ MŰKÖDÉS SZERVEZETI SZABÁLYZATOK SZERVEZÉS ÉS VEZETÉS CÉLJA A MUNKA SPECIALIZÁCIÓJA ÉS KOORDINÁCIÓJA
5
NEOKLASSZIKUS IRÁNYZAT VEZETÉS 5 MAYO ELŐTÉRBEN AZ EMBER ÉS A CSOPORTMUNKA MCGREGOR FORD - PATERNALIZMUS ÖSSZESSÉGÉBEN A MUNKA CSOPORTTEVÉKENYSÉG A MUNKA HATÉKONYSÁGÁT A SZOCIÁLIS KÖRÜLMÉNYEK IS BEFOLYÁSOLJÁK A MUNKAHELYI INFORMÁCIOS CSOPORTOK SZOCIÁLISKONTROLT GYAKOROLNAK AZ EGYÉN MUNKAVÉGZÉSE FELETT CSOPORTOS EGYÜTTMŰKÖDÉST FEJLESZTENI KELL
6
EGYÉB VEZETŐI FILOZÓFIÁK VEZETÉS 6 MOTVÁCIÓS ELMÉLET - McGREGOR X-ELMÉLET – SZEMÉLYES ÉS VÁLLALATI CÉLOK KÜLÖNBÖZNEK AZ EMBEREK NEM SZERETNEK DOLGOZNI KEVÉS AZ AMBÍCIÓJUK FOLYAMATOS ELLENŐRZÉSSEL ÉS BÜNTETÉSSEL LEHET KORDÁBAN TARTANI ŐKET Y-ELMÉLET – EMBEREK EL TUDJÁL FOGADNI A KÖZÖS CÉLOKAT A MUNKA TERMÉSZETES LÉTFORMA INTELLEKTUÁLIS LEHETŐSÉGEK KIHASZNÁLATLANOK KÜLSŐ ELLENŐRZÉS MELLETT ÖNIRÁNYÍTÁS IS SZÜKSÉGES JUTALMAZÁS, FELELŐSSÉG-ÁTHÁRÍTÁS LEHETŐSÉGEI OUCHI – Z-ELMÉLET A MUNKAKÖRÜLMÉNYEK HUMANIZÁLÁSA ÖNBECSÜLÉST AD AZ EGYÜTTMŰKÖDÉS JOBBAN SZOLGÁLTJA AZ EREDMÉNYESSÉGET, MINT A VERSENY A MUNKATÁRSAK SZÍVESEN DOLGOZNAK, HA GYARAPÍTHATJÁK TUDÁSUKAT. MODERN IRÁNYZATOK
7
ÖSSZETEVŐI VEZETÉS 7 HATALOM – EMBEREK VEZETÉSÉNEK LEHETŐSÉGE HATÁSKÖR – DÖNTÉSI JOG ILLETÉKESSÉG – A HATALOM KORLÁTAI
8
VEZETŐI HATALOM TÍPUSAI (FRENCH ÉS RAVEN) VEZETÉS 8 JUTALMAZÓ SZÜKSÉGLET-KIELÉGÍTÉS AZ EREDMÉNY FÜGGVÉNYÉBEN KÉNYSZERÍTŐ KIELÉGÍTÉS-MEGVONÁSSAL, FENYEGETÉSSEL ÉRI EL AZ EREDMÉNYT LEGITIM AZ ELISMERT VEZETŐTŐL ÉRKEZŐ UTASÍTÁSOKAT KÖVETNI KELL REFERENS EGY SZEMÉLY KÉPESSÉGE, HOGY MÁSIKAT RÁVEGYE ARRA, HOGY KÖVESSE ŐT SZAKÉRTŐI ELŐZŐLEG BEBIZONYÍTOTT SZAKÉRTELEM ALAPJÁN
9
HATÁSKÖR VEZETÉS 9 VONALBELI HATÁSKÖR FŐNÖK-BEOSZTOTT TÖRZSKARI HATÁSKÖR TANÁCSADÓI MINDKÉT IRÁNYBAN FUNKCIONÁLIS HATÁSKÖR EGY FELADAT ELVÉGZÉSÉVEL KAPCSOLATBAN A FELADATBAN RÉSZT VEVŐKRE HATÁSKÖR ÁTRUHÁZÁSA FELADATMEGOSZTÁS, DECENTRALIZÁLÁS FELELŐSSÉG ELFOGADÁSA ELSZÁMOLÁSI KÖTELEZETTSÉG
10
Vezetési funkciók Célkitűzés, stratégia szervezésSzemélyes vezetés Kontroll Vezetési szintek Felső vezető felépítés Vezetési munka fókusza Közép vezető Folyamat tervezés folyamat Közvetlen vezető Munkaszervezés feladat VEZETÉS 10 Forrás: Dobák-Antal:Vezetés és szervezés. 82.p. Szervezet tervezés
11
VEZETÉS ESZKÖZEI VEZETÉS 11 o MOTIVÁLÁS o BEVONÁS o KOMMUNIKÁCIÓ
12
MOTIVÁLÁS Motivációs elméletek VEZETÉS 12
13
A. H. MASLOW SZÜKSÉGLETEK HIERARCHIÁJA ÖNMEGVALÓSÍTÁS (függetlenség, kreativitás, önkifejezés) MEGBECSÜLÉS (felelősség, önbecsülés, eredményesség, ismertség) TÁRSADALMI (szeretet, elfogadás, csoporthoz tartozás) BIZTONSÁGI (ön- és tulajdonbiztonság, kockázat, kár elkerülése) FIZIKAI (élelem, ruházkodás, lakás, kényelem, önvédelem ) Az emberek egyedisége más-más kielégülést típust takar, ill. más tevékenységhez vezethet. VEZETÉS13
14
Mcclelland három-szükséglet elmélete VEZETÉS 14 „Az üzletembert személy szerint nem a profit hajtja.” Siker – kiemelkedjen, eredményes munka Hatalom – másokra hatást gyakoroljon, ellenőrizze őket Affiliáció – barátság, együttműködés, személyes kapcsolatok
15
Motiváció elméletek VEZETÉS 15 Herzberg kéttényezős munkamotivációs elmélete Szükségletek két csoportja: „motivátor” és „higiéné” tényező Motivátor: személyes fejlődésként a hivatásában fejlődik (elismerés, felelősség, előremenetel, fejlődés) Higéné: fizetés, felügyelet, munkafeltételek, bánásmód A második megléte nem feltétlenül járul hozzá az elégedettséghez, de hiányuk akadályozhatják a jó munkavégzést. Magatartás-központú motivációs elméletek elvárás elmélet (Vroom); megerősítés elmélet,méltányosság elmélet
16
VEZETÉS MOTIVÁCIÓS TEVÉKENYSÉGE VEZETÉS 16 1. MUNKAKIBŐVÍTÉS (M UNKAKISZÉLESÍTÉS ) VÁLTOZATOSSÁGON A HANGSÚLY; NEM MINDENKI IGÉNYLI 2. MUNKAROTÁCIÓ MÁS-MÁS FELADATOK; RUTINMUNKA HÍVEI 3. MUNKAGAZDAGÍTÁS (VERTIKÁLIS MUNKA BŐVÍTÉS) FELADAT-VARIÁLÁS – ÚJABB ÉS BONYOLULTABB FELADATOK FELADAT-FONTOSSÁG – EGY FELADAT KOMPLETT EGYSÉGE FELADAT-FELELŐSSÉG – HATÁSKÖR ADÁSA 3.TÁMOGATÓ LÉGKÖR LÉTREHOZÁSA
17
VEZETÉSI MÓDSZEREK VEZETÉS 17
18
TANNENBAUM-SCHMIDT 18 AUTOKRATA PARTICIPATÍV SZABAD KÉZ A MENEDZSER HATALMA ÉS EREJE A VEZETÉSBENAZ ALÁRENDELTEK ÖNÁLLÓSÁGA Utasító elfogadó tesztelő javasló megbeszélő együttműködő delegáló
19
Vezetési stílusok (Blake-Mouton) Menedzser rács A – feladatmániás B – csapatmániás C – középutas D – kiüresedett E – cimboráló, családias légkör (A) 1,9 (B) 9,9 (C) 5,5 (D) 1,1 (E) 9,1 VEZETÉS19 Figyelem a munkatársakra Figyelem a termelésre
20
Szituációs vezetés (Hersey-Blanchard) VEZETÉS 20 Feladatorientáltság és kapcsolati szint szerint 4 stílus (A-alacsony, M – magas) Átruházó (delegating) (A-A) Munkatársakat bevonó (participating) (A-M) Eladó (selling, megegyező) (M-M) Utasító (telling) (M-A) A jó vezető mindig a helyzetnek legjobban illő stílust használja
21
Rensis Lickert 4 vezetői „rendszere” VEZETÉS 21 Kizsákmányoló-autokratikus Konzultatív Jóakaratú autokrata (küldetéses hős) Részvételre építő (konzultatív, participatív)
22
RÉSZVÉTEL VEZETÉS 22
23
A VEZETÉSBEN VALÓ RÉSZVÉTEL A FELSZÓLÍTÁS LEGYEN ŐSZINTE A PROBLÉMA LEGYEN FONTOS FOGADJA EL A DÖNTÉST/ JELEZZE, HOGY CSAK TANÁCSOT SZEREDNE A RÉSZTVEVŐK MEGFELELŐEN TÁJÉKOZOTTAK VEZETŐI IS AKARJA A RÉSZVÉTELT
24
VEZETÉS 24
25
Kommunikáció 25 VEZETÉS
26
Kommunikáció folyamata
27
KOMMUNIKÁCIÓ - minősége SOK A ZAJ! – a félreértések, tévedések sok pénzbe kerülnek Hatékony kommunikáció o KONSTRUKTÍV KÉRDEZÉS ÉS ODAFIGYELÉS o ELŐADÁS o ÉRTEKEZLET o ÍRÁSBELI KOMMUNIKÁCIÓ – BESZÁMOLÓ Vezetői információs rendszer (VIR)
28
A személyes és intézményi célok integrálása VEZETÉS 28 Csere modell („adok, hogy teljesíts”)– ösztönzők és jutalmak Szocializációs modell - „Dolgozz velünk és megbecsülünk téged és munkádat.” Akkomodációs modell – a munkakörök és feladatok alakítása a munkavállaló hosszú távú céljai szerint.
29
MILYEN A JÓ VEZETŐ? VEZETÉS 29
30
MILYEN A JÓ VEZETŐ? VEZETÉS 30
31
VEZETŐ SZEMÉLYE (SÁNDORI ZS.: HOSZÚRA NYÚLT … P.91-94.) TUDJA, MIT AKAR INTÉZMÉNYRE ÉS ÖNMAGÁRA VONATKOZTATVA KÉPES DÖNTENI JÓL KOMMUNIKÁL MINDKÉT IRÁNYBAN 31 VEZETÉS
32
VEZETŐ ISMÉRVEI (MIKULÁS G.: MENEZSMENT. p.190-193.) PROAKTÍV VISELKEDÉS ÁTTEKINTŐ KÉPESSÉG ETIKUS MAGATARTÁS EMBEREKKEL BÁNÁS, FIGYELEM VÁLTOZTATÁS IRÁNYÍTÁSA ENERGIKUSSÁG, FIGYELEM, TÖRŐDÉS STB… 32 VEZETÉS
33
21. századi vezető erős oldalai (Csath Magdolna) VEZETÉS 33 Proaktív viselkedés – jövőkép, folyamatos előrenézés, stratégia alkotás, lehetőségek és veszélyek felismerése Komplexitás kezelés – nemzetközi és nemzeti összefüggések kezelése Etikus magatartása – társadalmi és környezeti felelősség, viselkedéskultúra (CSR) Változtatás-irányítási képesség – változtatása igényének felismerése, rugalmas szervezet építés, LLL ösztönzése, döntése készség Emberekkel való bánásmód – munkaerő, mint erőforrás, jövőképe elfogadtatása, csoportépítés, egyének/csoportok hatalommal való felruházása
34
A HATÉKONYAN MŰKÖDŐ VEZETŐ 4 KRITIKUS ISMÉRVE (EDWARD LAWLER) VEZETÉS 34 KÖZVETLEN ÉS NYÍLT VISZONYT ALAKÍT KI A MUNKATÁRSAKKAL VAN JÖVŐKÉPE ÉS MEGVANNAK HOZZÁ AZ ISMERTEI A DÖNTÉSI JOGOT MEGFELELŐ SZINTRE HELYEZI - Részvétel HATALMAT AD MÁSOKNAK - Bevonás
35
A. V. és D. S Feigenbaum A vezetésminőség tényezői Szenvedélyesség Populizmus Fegyelmezett felelősség Felismeri, hogy minden szervezetben a kiválóságra való törekvés a legerősebb érzelmi mozgatóerő. Abban mutatkozik meg, hogy az egész vállalatnál erősen bíznak az emberek alkotni ágyásában, ha megfelelő támogatottságuk van a szervezés és rugalmasság tekintetében a jobbítások végrehajtására. Akkor keletkezik, amikor a menedzserek felismerik, hogy semmilyen fejlesztés nem érhető el, ha a vállalat figyelmét nem összpontosítják következetesen a pénzügyi, szellemi, emberi, informatikai, technológiai, valamint más anyagi és nem kézzelfogható képességeinek kialakítására, mérésére és fenntartására továbbá az erőforrások erősítésére. 35 Nem a menedzsment mennyisége, hanem a minősége számít/ A.V. Feigenbaum, D. S. Feigenbaum – http://www.quality-mmt.hu/adat/fajlok/letoltesek/magyar-elektronikus-folyoirat/mm_2001-2009/2004-12- mm.pdf
36
A humanisztikus vezetés paradigmája Hatáskör kiszélesítés Szervezeti decentralizáció VEZETÉS 36
37
VEZETÉS 37 Ö SSZEFOGLALVA
38
A stratégia tervezésnél és a változás menedzselésénél ne feledkezzünk meg a szervezeti kultúráról! VEZETÉS 38
39
A menedzsment négy feladata 39 VEZETÉS
40
TOVÁBBI OLVASNI ÉS NÉZEGETNI VALÓK VEZETÉS 40 A VEZETÉS ALAPKÉRDÉSEI. VÁL. ÉS SZERK.: LAPPINTS ÁRPÁD. PÉCS : COMENIUS, 2002. p. 305-324. ZELLER Gyula.: BEVEZETÉS A MENEDZSMENTBE. PÉCS : JPTE, 1996. p. 5-50., 182-251. MIKULÁS Gábor :MENEDZSMENT p. 184-218. Dobák Miklós – Antal Zsuzsanna:Vezetés és szervezés. Bp.:Aula, 2010. 377.p Nagy László – Boda István: Gondolkodjunk együtt… A vezetésről. In: 3K, 2009. 7. sz 15-19.p. Kattints a képre!
Hasonló előadás
© 2024 SlidePlayer.hu Inc.
All rights reserved.