FRANK R.: VEZETÉS VEZETÉS VEZETÉS

VEZETÉS AZ EGYÉN VAGY CSOPORT MUNKÁJÁNAK KÖZVETLEN BEFOLYÁSOLÁSÁRA SZOLGÁLÓ TEVÉKENYSÉG, AMELY AZ INTÉZMÉNYI CÉLOKAT KÖZVETÍTI, RÁBÍRJA ŐKET AZOK TÁMOGATÁSÁRA (MOTIVÁCIÓ) ELÉRVE EZZEL A SZEMÉLYES ÉS AZ INTÉZMÉNYI CÉLOK INTEGRÁLÁSÁT. VEZETÉS

A vezetés megközelíthető Vezetési funkciók Vezetési stílusok Vezetési szerepek Probléma megoldás VEZETÉS

A SZEMÉLYZET MOTIVÁCIÓJA A SZEMÉLYZET BEVONÁSA HATÉKONY KOMMUNIKÁCIÓ A VEZETÉS = A SZEMÉLYZET MOTIVÁCIÓJA A SZEMÉLYZET BEVONÁSA HATÉKONY KOMMUNIKÁCIÓ VEZETÉS

KLASSZIKUS IRÁNYZAT TAYLOR FAYOL ÖSSZESSÉGÉBEN MUNKATÁRSAK KIVÁLASZTÁS, BETANÍTÁSA EGYÜTTMŰKÖDÉS A MUNKATÁRSAKKAL MUNKA- ÉS FELELŐSSÉGMEGOSZTÁS FAYOL HATÁSKÖR ÉS FELELŐSSÉG ÖSSZHANGJA VEZETÉS EGYSÉGE SZERVEZETI REND ÖNTEVÉKENYSÉG EGYSÉG BIZTOSÍTÁSA ÖSSZESSÉGÉBEN FORMÁLIS STRUKTÚRA ÉS FUNKCIÓK EGYSÉGE SZERVEZET CÉLJA AZ ÉSSZERŰ MŰKÖDÉS SZERVEZETI SZABÁLYZATOK SZERVEZÉS ÉS VEZETÉS CÉLJA A MUNKA SPECIALIZÁCIÓJA ÉS KOORDINÁCIÓJA VEZETÉS

NEOKLASSZIKUS IRÁNYZAT MAYO ELŐTÉRBEN AZ EMBER ÉS A CSOPORTMUNKA MCGREGOR FORD - PATERNALIZMUS ÖSSZESSÉGÉBEN A MUNKA CSOPORTTEVÉKENYSÉG A MUNKA HATÉKONYSÁGÁT A SZOCIÁLIS KÖRÜLMÉNYEK IS BEFOLYÁSOLJÁK A MUNKAHELYI INFORMÁCIOS CSOPORTOK SZOCIÁLISKONTROLT GYAKOROLNAK AZ EGYÉN MUNKAVÉGZÉSE FELETT CSOPORTOS EGYÜTTMŰKÖDÉST FEJLESZTENI KELL VEZETÉS

EGYÉB VEZETŐI FILOZÓFIÁK MOTVÁCIÓS ELMÉLET - McGREGOR X-ELMÉLET – SZEMÉLYES ÉS VÁLLALATI CÉLOK KÜLÖNBÖZNEK AZ EMBEREK NEM SZERETNEK DOLGOZNI KEVÉS AZ AMBÍCIÓJUK FOLYAMATOS ELLENŐRZÉSSEL ÉS BÜNTETÉSSEL LEHET KORDÁBAN TARTANI ŐKET Y-ELMÉLET – EMBEREK EL TUDJÁL FOGADNI A KÖZÖS CÉLOKAT A MUNKA TERMÉSZETES LÉTFORMA INTELLEKTUÁLIS LEHETŐSÉGEK KIHASZNÁLATLANOK KÜLSŐ ELLENŐRZÉS MELLETT ÖNIRÁNYÍTÁS IS SZÜKSÉGES JUTALMAZÁS, FELELŐSSÉG-ÁTHÁRÍTÁS LEHETŐSÉGEI OUCHI – Z-ELMÉLET A MUNKAKÖRÜLMÉNYEK HUMANIZÁLÁSA ÖNBECSÜLÉST AD AZ EGYÜTTMŰKÖDÉS JOBBAN SZOLGÁLTJA AZ EREDMÉNYESSÉGET, MINT A VERSENY A MUNKATÁRSAK SZÍVESEN DOLGOZNAK, HA GYARAPÍTHATJÁK TUDÁSUKAT. MODERN IRÁNYZATOK VEZETÉS

ÖSSZETEVŐI HATALOM – EMBEREK VEZETÉSÉNEK LEHETŐSÉGE HATÁSKÖR – DÖNTÉSI JOG ILLETÉKESSÉG – A HATALOM KORLÁTAI VEZETÉS

VEZETŐI HATALOM TÍPUSAI (FRENCH ÉS RAVEN) FRANK R.: VEZETÉS VEZETŐI HATALOM TÍPUSAI (FRENCH ÉS RAVEN) JUTALMAZÓ SZÜKSÉGLET-KIELÉGÍTÉS AZ EREDMÉNY FÜGGVÉNYÉBEN KÉNYSZERÍTŐ KIELÉGÍTÉS-MEGVONÁSSAL, FENYEGETÉSSEL ÉRI EL AZ EREDMÉNYT LEGITIM AZ ELISMERT VEZETŐTŐL ÉRKEZŐ UTASÍTÁSOKAT KÖVETNI KELL REFERENS EGY SZEMÉLY KÉPESSÉGE, HOGY MÁSIKAT RÁVEGYE ARRA, HOGY KÖVESSE ŐT SZAKÉRTŐI ELŐZŐLEG BEBIZONYÍTOTT SZAKÉRTELEM ALAPJÁN ZELLER 35-40 P. VEZETÉS

HATÁSKÖR VONALBELI HATÁSKÖR TÖRZSKARI HATÁSKÖR FUNKCIONÁLIS HATÁSKÖR FRANK R.: VEZETÉS HATÁSKÖR VONALBELI HATÁSKÖR FŐNÖK-BEOSZTOTT TÖRZSKARI HATÁSKÖR TANÁCSADÓI MINDKÉT IRÁNYBAN FUNKCIONÁLIS HATÁSKÖR EGY FELADAT ELVÉGZÉSÉVEL KAPCSOLATBAN A FELADATBAN RÉSZT VEVŐKRE HATÁSKÖR ÁTRUHÁZÁSA FELADATMEGOSZTÁS, DECENTRALIZÁLÁS FELELŐSSÉG ELFOGADÁSA ELSZÁMOLÁSI KÖTELEZETTSÉG ZELLER 41-42 p. VEZETÉS

Vezetési munka fókusza Vezetési funkciók Vezetési funkciók Célkitűzés, stratégia szervezés Személyes vezetés Kontroll Vezetési szintek Felső vezető felépítés Vezetési munka fókusza Közép vezető Folyamat tervezés folyamat Közvetlen vezető Munkaszervezés feladat Szervezet tervezés VEZETÉS Forrás: Dobák-Antal:Vezetés és szervezés. 82.p.

VEZETÉS ESZKÖZEI MOTIVÁLÁS BEVONÁS KOMMUNIKÁCIÓ VEZETÉS

VEZETÉS Motiválás Motivációs elméletek

A. H. MASLOW SZÜKSÉGLETEK HIERARCHIÁJA FRANK R.: VEZETÉS A. H. MASLOW SZÜKSÉGLETEK HIERARCHIÁJA ÖNMEGVALÓSÍTÁS (függetlenség, kreativitás, önkifejezés) MEGBECSÜLÉS (felelősség, önbecsülés, eredményesség, ismertség) TÁRSADALMI (szeretet, elfogadás, csoporthoz tartozás) BIZTONSÁGI (ön- és tulajdonbiztonság, kockázat, kár elkerülése) FIZIKAI (élelem, ruházkodás, lakás, kényelem, önvédelem) Az emberek egyedisége más-más kielégülést típust takar, ill. más tevékenységhez vezethet. Szerinte, he egy szükséglet kielégült, akkor egy másik aktiválódik. Alapszükségletek, melyek kielégülése nélkül nem lép egy magasabb szintre. Az ember rejtett szükségletek sorával rendelkező valaki. VEZETÉS

Mcclelland három-szükséglet elmélete „Az üzletembert személy szerint nem a profit hajtja.” Siker – kiemelkedjen, eredményes munka Hatalom – másokra hatást gyakoroljon, ellenőrizze őket Affiliáció – barátság, együttműködés, személyes kapcsolatok VEZETÉS

Motiváció elméletek Herzberg kéttényezős munkamotivációs elmélete Szükségletek két csoportja: „motivátor” és „higiéné” tényező Motivátor: személyes fejlődésként a hivatásában fejlődik (elismerés, felelősség, előremenetel, fejlődés) Higéné: fizetés, felügyelet, munkafeltételek, bánásmód A második megléte nem feltétlenül járul hozzá az elégedettséghez, de hiányuk akadályozhatják a jó munkavégzést. Magatartás-központú motivációs elméletek elvárás elmélet (Vroom); megerősítés elmélet,méltányosság elmélet VEZETÉS

VEZETÉS MOTIVÁCIÓS TEVÉKENYSÉGE MUNKAKIBŐVÍTÉS (Munkakiszélesítés) VÁLTOZATOSSÁGON A HANGSÚLY; NEM MINDENKI IGÉNYLI MUNKAROTÁCIÓ MÁS-MÁS FELADATOK; RUTINMUNKA HÍVEI MUNKAGAZDAGÍTÁS (VERTIKÁLIS MUNKA BŐVÍTÉS) FELADAT-VARIÁLÁS – újabb és bonyolultabb feladatok FELADAT-FONTOSSÁG – egy feladat komplett egysége FELADAT-FELELŐSSÉG – hatáskör adása 3. TÁMOGATÓ LÉGKÖR LÉTREHOZÁSA VEZETÉS

VEZETÉS Vezetési módszerek

TANNENBAUM-SCHMIDT A MENEDZSER HATALMA ÉS EREJE A VEZETÉSBEN AZ FRANK R.: VEZETÉS TANNENBAUM-SCHMIDT AUTOKRATA PARTICIPATÍV SZABAD KÉZ A MENEDZSER HATALMA ÉS EREJE A VEZETÉSBEN AZ ALÁRENDELTEK ÖNÁLLÓSÁGA Mikulás 187 p. Utasító elfogadó tesztelő javasló megbeszélő együttműködő delegáló

Vezetési stílusok (Blake-Mouton) Menedzser rács A – feladatmániás B – csapatmániás C – középutas D – kiüresedett E – cimboráló, családias légkör Figyelem a termelésre VEZETÉS Figyelem a munkatársakra

Szituációs vezetés (Hersey-Blanchard) Feladatorientáltság és kapcsolati szint szerint 4 stílus (A-alacsony, M – magas) Átruházó (delegating) (A-A) Munkatársakat bevonó (participating) (A-M) Eladó (selling, megegyező) (M-M) Utasító (telling) (M-A) A jó vezető mindig a helyzetnek legjobban illő stílust használja VEZETÉS

Rensis Lickert 4 vezetői „rendszere” Kizsákmányoló-autokratikus Konzultatív Jóakaratú autokrata (küldetéses hős) Részvételre építő (konzultatív, participatív) VEZETÉS

VEZETÉS RÉSZVÉTEL

A VEZETÉSBEN VALÓ RÉSZVÉTEL A FELSZÓLÍTÁS LEGYEN ŐSZINTE A PROBLÉMA LEGYEN FONTOS FOGADJA EL A DÖNTÉST/ JELEZZE, HOGY CSAK TANÁCSOT SZEREDNE A RÉSZTVEVŐK MEGFELELŐEN TÁJÉKOZOTTAK VEZETŐI IS AKARJA A RÉSZVÉTELT

VEZETÉS

Kommunikáció VEZETÉS

Kommunikáció folyamata

KOMMUNIKÁCIÓ - minősége SOK A ZAJ! – a félreértések, tévedések sok pénzbe kerülnek Hatékony kommunikáció KONSTRUKTÍV KÉRDEZÉS ÉS ODAFIGYELÉS ELŐADÁS ÉRTEKEZLET ÍRÁSBELI KOMMUNIKÁCIÓ – BESZÁMOLÓ Vezetői információs rendszer (VIR)

A személyes és intézményi célok integrálása Csere modell („adok, hogy teljesíts”)– ösztönzők és jutalmak Szocializációs modell - „Dolgozz velünk és megbecsülünk téged és munkádat.” Akkomodációs modell – a munkakörök és feladatok alakítása a munkavállaló hosszú távú céljai szerint. VEZETÉS

A vezetés szerepei VEZETÉS

VEZETŐ SZEREPEI (leadership) FRANK R.: VEZETÉS VEZETŐ SZEREPEI (leadership) NEVELŐ TANÁCSADÓ ÍTÉLETALKOTÓ SZÓSZÓLÓ Zeller könyv 182-183 p. VEZETÉS

John Kotter és Warren Bennis Leadership és menedzsment Jó dolgokat tesz jól teszi a dolgát Szervezeti teljesítmény Eredményesség – leader (vezető) Hatékonyság – maneger (menedzser) Olvasni való: http://lj.libraryjournal.com/2013/01/opinion/focus-on-leadership-and-management/leadership-vs-management-focus-on-leadership-and-management/#_

A vezetés feladatrendszere és a szerepek Célkitűzés, szervezés, szervezet alkotás személyes vezetés kontroll Vizionálás Mozgósítás Motiválás Kommunikáció Rendszerek kialakítása és működtetése Struktúra, folyamok kialakítása teljesítmény-mérés leader menedzser VEZETÉS

A felső vezetés szerepei (Henry Mintzberg) Személyközi Nyilvános megjelenések Főnöki szerep Kapcsolatteremtő és ápoló szerep Információs Információgyűjtő és szétosztó Szóvivői szerep Döntési Vállalkozói Zavar elhárítási Erőforrás elosztó Tárgyaló-megegyező Forrás: Dobák Miklós – Antal Zsuzsanna:Vezetés és szervezés. Bp.:Aula, 2010. 377.p. VEZETÉS

VEZETÉS Milyen a jó vezető?

VEZETÉS Milyen a jó vezető?

VEZETŐ SZEMÉLYE (SÁNDORI ZS.: HOSZÚRA NYÚLT … P.91-94.) TUDJA, MIT AKAR INTÉZMÉNYRE ÉS ÖNMAGÁRA VONATKOZTATVA KÉPES DÖNTENI JÓL KOMMUNIKÁL MINDKÉT IRÁNYBAN VEZETÉS

VEZETŐ ISMÉRVEI (MIKULÁS G.: MENEZSMENT. p.190-193.) FRANK R.: VEZETÉS VEZETŐ ISMÉRVEI (MIKULÁS G.: MENEZSMENT. p.190-193.) PROAKTÍV VISELKEDÉS ÁTTEKINTŐ KÉPESSÉG ETIKUS MAGATARTÁS EMBEREKKEL BÁNÁS, FIGYELEM VÁLTOZTATÁS IRÁNYÍTÁSA ENERGIKUSSÁG, FIGYELEM, TÖRŐDÉS STB… VEZETÉS

21. századi vezető erős oldalai (Csath Magdolna) Proaktív viselkedés – jövőkép, folyamatos előrenézés, stratégia alkotás, lehetőségek és veszélyek felismerése Komplexitás kezelés – nemzetközi és nemzeti összefüggések kezelése Etikus magatartása – társadalmi és környezeti felelősség, viselkedéskultúra (CSR) Változtatás-irányítási képesség – változtatása igényének felismerése, rugalmas szervezet építés, LLL ösztönzése, döntése készség Emberekkel való bánásmód – munkaerő, mint erőforrás, jövőképe elfogadtatása, csoportépítés, egyének/csoportok hatalommal való felruházása VEZETÉS

A HATÉKONYAN MŰKÖDŐ VEZETŐ 4 KRITIKUS ISMÉRVE (EDWARD LAWLER) KÖZVETLEN ÉS NYÍLT VISZONYT ALAKÍT KI A MUNKATÁRSAKKAL VAN JÖVŐKÉPE ÉS MEGVANNAK HOZZÁ AZ ISMERTEI A DÖNTÉSI JOGOT MEGFELELŐ SZINTRE HELYEZI - Részvétel HATALMAT AD MÁSOKNAK - Bevonás VEZETÉS

A. V. és D. S Feigenbaum A vezetésminőség tényezői Felismeri, hogy minden szervezetben a kiválóságra való törekvés a legerősebb érzelmi mozgatóerő. Abban mutatkozik meg, hogy az egész vállalatnál erősen bíznak az emberek alkotni ágyásában, ha megfelelő támogatottságuk van a szervezés és rugalmasság tekintetében a jobbítások végrehajtására. Akkor keletkezik, amikor a menedzserek felismerik, hogy semmilyen fejlesztés nem érhető el, ha a vállalat figyelmét nem összpontosítják következetesen a pénzügyi, szellemi, emberi, informatikai, technológiai, valamint más anyagi és nem kézzelfogható képességeinek kialakítására, mérésére és fenntartására továbbá az erőforrások erősítésére. Szenvedélyesség Populizmus Fegyelmezett felelősség Nem a menedzsment mennyisége, hanem a minősége számít/ A.V. Feigenbaum, D. S. Feigenbaum – http://www.quality-mmt.hu/adat/fajlok/letoltesek/magyar-elektronikus-folyoirat/mm_2001-2009/2004-12- mm.pdf

A humanisztikus vezetés paradigmája Hatáskör kiszélesítés Szervezeti decentralizáció VEZETÉS

Összefoglalva VEZETÉS

A stratégia tervezésnél és a változás menedzselésénél ne feledkezzünk meg a szervezeti kultúráról! VEZETÉS

Szituációs játék „Nincs igazságtalanabb dolog annál, mint amikor különböző emberekkel egyformán bánunk”. VEZETÉS

Paul Hersley és Ken Blanchard: Helyzetfüggő vezetés Selling Participating Delegating Telling VEZETÉS

Gyakorlatban ez azt jelenti … (maturity levels) Az alacsony képességű ám rendkívül lelkes munkatársaknak a rendelkező vezetési stílus (1) a leghatékonyabb, mivel nekik elsősorban pontos, részletes feladatkiadásra van szükségük, érzelmi támogatásra, biztatásra kevésbé. Ha az alacsony vagy közepes képesség alacsony szintű motivációval párosul, akkor a meggyőző stílus (2) alkalmazása javasolt, amelynél mind a feladatkiadás, mind a támogatás erős. Ha a képességek megvannak, ám ingadozó a feladat iránti elkötelezettség, akkor elsősorban az érzelmi támogatáson kell, hogy legyen a hangsúly, így az együttműködő stílus (3) vezet eredményre. Végül, ha mind a képességek, mind az „akarás” magas szinten van, akkor sem hosszas biztatásra, sem a feladat alapos magyarázatára és ellenőrzésére nincs szükség, sőt, káros is, ha túlbabusgatjuk, vagy túlkontrolláljuk a szakmailag kiváló és lelkes alkalmazottat. Az ő esetében ezért a delegálás (4) a leghatékonyabb vezetési forma. VEZETÉS

Milyen vezetési stílus alkalmazna? Könyvtár igazgatóként hosszabb szabadságra készül, és a feladatai az igazgató helyettesnek adja át, aki jól ismeri a feladatok és igen lelkesen néz a feladatok elé. Kinevezték az Olvasószolgálat vezetőjévé. Ezekkel a munkatársakkal most dolgozik együtt először. Amennyire tudja a munkatársak nagy része elfogadható szinten rendelkezik a munkához szükséges ismeretekkel. Mindenki nagyon lelkesen várja az együttes munkát. Most beszél először a munkatársakkal. Példák forrása: http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_44.htp Egy kiváló képességű beosztottja mostában sokat késik, és nem megfelelően végzi a munkáját. Látszólag nagyon motiválatlan és ezzel nagyban hátráltatja a többiek munkáját is. Beszélgessen vele a kialakult helyzetről. Egy könyvtáros hallgató végzik egy hónapos gyakorlatát önnél, de úgy látja, hogy nem túl szorgalmasan és lelkesen végzi a munkát. Hívja meg az irodába egy beszélhetésre. VEZETÉS

A menedzsment négy feladata VEZETÉS

TOVÁBBI OLVASNI ÉS NÉZEGETNI VALÓK A VEZETÉS ALAPKÉRDÉSEI. VÁL. ÉS SZERK.: LAPPINTS ÁRPÁD. PÉCS : COMENIUS, 2002. p. 305-324. ZELLER Gyula.: BEVEZETÉS A MENEDZSMENTBE. PÉCS : JPTE, 1996. p. 5-50., 182-251. MIKULÁS Gábor :MENEDZSMENT p. 184-218. Dobák Miklós – Antal Zsuzsanna:Vezetés és szervezés. Bp.:Aula, 2010. 377.p Nagy László – Boda István: Gondolkodjunk együtt… A vezetésről. In: 3K, 2009. 7. sz 15-19.p. Kattints a képre! VEZETÉS