Tudásmenedzsment és Minőségmenedzsment Könyvtári vezetői ismeretek. IV. A minőségirányítás kialakítása és értékelése, a minősített könyvtári cím elnyerésének módszerei „A mérés az első lépés az irányítás és a fejlesztés felé. Ha valamit nem tudunk megmérni, akkor nem tudjuk megérteni. Ha nem tudjuk megérteni, akkor nem tudjuk irányítani. Ha nem tudjuk irányítani, akkor nem tudjuk fejleszteni.” H. James Harrington Tudásmenedzsment és Minőségmenedzsment Tudásfolyamatok értékelése a könyvtárakban Bognárné dr. Lovász Katalin
Tartalom Elvárt előnyök és a mérhetőség Mérhető eredmények, folyamatok A folyamatok és a tudás mérésének eszközei
Az információ- és tudásmenedzsment folyamatok elvárt előnyei Nő a szolgáltatások színvonala. A szervezeti tudást hatékonyabban tudjuk kihasználni. Nő a munka hatékonysága. Csökken a problémák megoldásával eltöltött idő. A tudatos és szervezett tudásmegosztás lehetővé teszi a kreatív és innovatív ötletek kidolgozását és megvalósítását. Nő a könyvtárosok belső motiváltsága. Lehetővé válik az anyagi és humán erőforrások megtakarítása. Kimutathatóak mérőszámokkal?
Az információ- és tudásmenedzsment folyamatok elvárt előnyei Elégedett olvasók száma A problémák megoldásával eltöltött idő csökken Több feladat elvégezhető azonos idő alatt A kreatív ötletek és programok száma nő Nő a könyvtárosok elégedettsége a munkahelyükkel Azonos pénzügyi keretekből jobb minőségű szolgáltatás biztosítása Kimutathatóak mérőszámokkal?
Mit is mérhetünk? Tudástőke Információ- és tudásátadás folyamatai Tudásmenedzsment ciklus elemei A szervezet tudásmenedzsment állapotát (5 fokozatú skála)
Tudástőke mérése Boda György – lehetőség a tudásmenedzsmentbe fektetett összegek hatékonyságát bizonyítására –ROI vs. SROI Intézményi tudás típusai (ügyféltőke, szervezeti tőke, tudástőke, kapcsolati tőke) Immateriális (intangible) javak mérése Közvetlen tudáselem mérése – pénzben Mennyit fektettem bele – milyen hasznot hoz? Bizonytalan eredmények!!
A befektetések társadalmi hasznossága ROA=Return on Assets= a teljes szervezet értékének vizsgálata
Scorecard módszerek A figyelem középpontjában: a tudáselemek és menedzselési lehetőségeik. Konkrét pénzügyi értékelésre ezek a módszerek nem törekednek. Legismertebb Scorecard módszerek: - Balanced Scorecard - Teljesítményprizma - Skandia Navigátor - Sveiby-féle immateriális vagyonfigyelő
Lényeg a nyomon követés! Céljuk a pénzbeli értékelés helyett jóval inkább: a szellemi tőke változásának nyomon követése és strukturált formában történő bemutatása; a nem tárgyiasult erőforrások hatékonyabb szervezeti felhasználása és menedzselése; a stratégia szempontjából kritikus tudástőke-elemek azonosítása; a versenyképesség növelése és az értékteremtés ok-okozati logika mentén történő támogatása. Hollóné Kacsó Erzsébet: Szellemi tőke mérése. http://old.ektf.hu/~hollone/anyagok/ee_ertekeles/Levelezo/jelszo/3_Szellemi_toke_merese.pdf
Információ- és tudásátadási folyamatok mérése
Az információmegosztó technikák Szóbeli formális kommunikáció (értekezlet, tárgyalás, videokonferencia/értekezlet) Szóbeli informális kommunikáció (beszélgetés, telefon, skype) Formális elektronikus írásbeli információ (email, kör e-mail) Írásbeli informális kommunikáció (e-mail, üzenet/fecni) Intranet, intézményi portál Belső blog Nyomtatott hivatalos feljegyzések, utasítások (jegyzőkönyvek, beszámolók, jelentések, szabályzatok, írásbeli utasítások)
A tudásmegosztás, tárolás eszközei Folyamatok feltérképezése és dokumentálása Videó rögzítés (előadások Tudástérkép Wiki Dokumentum megosztó rendszerek használata Szakmai közösségek megbeszélései Esettanulmányok, jó gyakorlatok leírása Szóbeli beszámolók Írásbeli beszámolók Mentorálás Ötletbörze
Az információ és tudásátadási folyamatok mérése több irányból és eszközzel Állapot felmérés – SWOT elemzés, folyamatok vizsgálata Benchmarking Hatékonyság mérése Akciók, intézkedések hatékonyságának mérése Információ- és tudásmenedzsment ciklus elemeinek vizsgálata Információ- és tudásaudit
Hogyan tudjuk ezeket mérni?
Tudásciklus elemeinek vizsgálata Tudáscélok és igények meghatározása Tudás feltárása Tudás megszerzése, fejlesztése Tudás hasznosítása Tudás megosztása Tudás rögzítése, tárolása Tudás ellenőrzése, mérése Új tudás létrehozása Tudásciklus elemeinek vizsgálata
Információ- és tudásátadási folyamatok mérése
Állapotfelmérés kérdőívvel Vizsgálandó területek összeállítása Vizsgálati és értékelési módszerek kiválasztása és kidolgozása Kérdőív összeállítása Felmérés végrehajtása A felmérés eredményeinek összegzése Fejlesztési javaslatok kidolgozása
Adatok elemzése és összehasonlítása
A tudás megszerzésére vonatkozó mérések – éves összehasonlítás, benchmarking a munkatársak továbbképzésére fordított összeg abszolút értékben, az intézmény egyéb kiadásaihoz viszonyítva és összehasonlítva a versenytársak számadataival, a meghívott előadók által tartott tanfolyamokon vagy külső tanfolyamokon töltött napok száma, a házon belüli előadások száma, a házi tanfolyamokon töltött napok száma, magasabb végzettség és tudományos fokozat megszerzésére törekvő munkatársak száma, az alkalmazottak által látogatott szakmai rendezvények mennyisége, az adatbázisokban végrehajtott keresések száma,
Hogyan mérhetjük, hogy nőtt-e a szervezet és az egyének tudása? Olvasók elégedettsége? Korábbi eredményekhez viszonyítunk? Kitűzött célokhoz való viszonyítás? Pl.: növeltük az ügyféltőkét; a munkatársak intellektuális összképessége tanfolyamok és továbbképzések segítségével a létszámcsökkenés ellenére szinten maradt. Az állomány csökkenése mellett növekedett a kölcsönzés/használat mutatója.
Mérések Input measure Output measures Outcome measures
A TUDÁS (átadás folyamatának) MÉRÉSÉNEK ESZKÖZEI Balanced scorecard (Kaplan- Norton) Teljesítmény prizma (Neely-Adams- Kennerley) Intangible Assets Monitor (Sveiby)
Balanced Scorecard
Balanced scorecard Irányítási rendszer szervezeti stratégia konkretizálásának, ábrázolásának és nyomon követésének egy technikája. „kiegyensúlyozott stratégiai teljesítménymérési rendszer” „kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer” Az egyes tudástőke elemek azonosítására törekszik, de nem célozza meg azok pénzértékének meghatározását, hanem arra csak valamilyen naturális mutatószám alapján következtet.
Balanced Scorecard Pénzügyi teljesítmény Vevők Folyamatok 4 fő elem Nézőpontok Nézőpontok Stratégiai célok Mutatók és a hozzákapcsolódó elvárások, célértékek Akciók, kezdeményezések Pénzügyi teljesítmény Vevők Folyamatok Tanulás és fejlődés
Testre szabhatóság
Ügyfél dimenzió – ügyfelek elégedettsége, ügyfélkapcsolat Pénzügyi eredményesség – jövedelmezőség, költséghatékonyság, saját bevételek, ROI, SROI Ügyfél dimenzió – ügyfelek elégedettsége, ügyfélkapcsolat Működési dimenzió (folyamatok) – határidők tartása, átfutási idők, rendszer rugalmasság Fejlődési dimenzió – munkatársak végzettsége, nyelvtudása, képzési és innovációs rendszerek, tudásátadás folyamatai Veresné Somosi Mariann és Hogya Orsolya nyomán
BSC kialakításának lépései A stratégiai célok kialakítása Stratégiai mutatószámok kialakítása (3-5 db) A mutatószámokhoz célértékek meghatározása (minden stratégiai célhoz 2-3 mutatószám) Akciók kidolgozása A stratégiai akciók megvalósításához szükséges erőforrásigény megtervezése A mutatószámok és a valódi értékek összehasonlítása – további akciók (PDCA ciklus)
1. Lépés A stratégiai célok kialakítása Mi a fontos a szervezet számára? Milyen célokat szeretne elérni? Források: Küldetésnyilatkozat, stratégiai tervek, éves beszámolók, tervek, vezetőkkel folyatatott beszélgetések.
A stratégiai célok kialakítása - PÉLDA Felhasználó vagy ügyfél dimenzió – mennyire sikerül kielégíteni az ügyfeleink elvárásait? CÉL Magas színvonalú állomány építünk, mely kielégíti a felhasználók elvárásait.
2. Lépés Stratégiai mutatószámok kialakítása A jó indikátor segít abban, hogy megtudjuk, milyen jó csináljuk a dolgunkat Ne csak általános indikátort alkalmazzunk A működést és az innovációt (fejlődést) is vegyük bele Többféle mérési módot alkalmazzunk
2. Lépés Stratégiai mutatószámok kialakítása - PÉLDA CÉL – Ügyfél dimenzió Magas színvonalú állomány építünk, mely kielégíti a felhasználók elvárásait. Mérőszám: Az állomány forgási sebessége Az állomány kihasználtsága Az elmúlt 5 évben beszerzett könyvek használata
2. Lépés Stratégiai mutatószámok kialakítása - PÉLDA CÉL – Belső folyamatok dimenzió A szervezet a leghatékonyabb és leginnovatívabb módon igyekszik működni Mérőszám: A belső kommunikáció hatékonysága A panaszkezelés hatékonysága
2. Lépés Stratégiai mutatószámok kialakítása - PÉLDA CÉL –hatékonysági/pénzügyi dimenzió A szervezet a leghatékonyabb módon gazdálkodik az erőforrásaikkal. Mérőszám: A szponzorációban szerzett össze nagysága. a szervezet saját bevételének összege.
2. Lépés Stratégiai mutatószámok kialakítása - PÉLDA CÉL –fejlődési dimenzió A szervezet magasan képzett munkatársakkal áll a felhasználók rendelkezésére. Mérőszám: Belső továbbképzések száma Nyelvvizsgával rendelkező munkatársak száma
http://www.kodolanyi.hu/lib/Strategiai%20terv.pdf Kodolányi Főiskola Könyvtára Feladat Csoportban dolgozzanak ki a saját nézőpontjukhoz célokat, és találjanak mindegyik célhoz legalább két mérőszámot.
3. Lépés - A mutatószámokhoz célértékek meghatározása Célérték meghatározása kihívást jelentő, de elérhető célok Kétféle cél: teljes siker – fél siker Módszer meghatározása – adatgyűjtés – lehetőleg meglévő adatok, vagy az integrált rendszerből kinyerhető Rendszeres adatgyűjtés egy megadott időn belül
3. Lépés - A mutatószámokhoz célértékek meghatározása - PÉLDA Mutatószám: Az elmúlt 2 évben beszerzett nyomtatott könyvek kölcsönzése. Célérték 1: A könyvek 70 % -t kikölcsönözték Célérték 2: A könyvek 50 %- t kikölcsönözték Módszer: adatok leválogatása az integrált rendszerből.
3. Lépés - A mutatószámokhoz célértékek meghatározása - PÉLDA Mutatószám: A belső kommunikáció hatékonysága Célérték 1: A belső kommunikáció vizsgálatában a munkatársak 80 % 4-5-re értékelte az információ átadás hatékonyságát a szervezeten belül. Célérték 2: 1: A belső kommunikáció vizsgálatában a munkatársak 60 % 4-5-re értékelte az információ átadás hatékonyságát a szervezeten belül. Módszer: adatok leválogatása az éves felmérésből.
3. Lépés - A mutatószámokhoz célértékek meghatározása - PÉLDA Mutatószám: A belső továbbképzése száma Célérték 1: A belső továbbképzések és az azokon résztvevő kollégák számát 20 %-al növeljük. Célérték 2: 1: A belső továbbképzések és az azokon résztvevő kollégák számát 10 %-al növeljük. Módszer: adatok leválogatása az év végi jelentésből.
Feladat Csoportban dolgozzanak ki a célértékeket mindegyik mérőszámhoz.
Vízió, stratégia Hatékonyság Folyamatok Tanulás, innováció Ügyfelek Az információ- és tudásmenedzsment folyamatok hatékonysága minden nézőpontban lényeges.
Intangible Assets Monitor – Immateriális Vagyon Monitor
Intangible Assets Monitor (Sveiby) A szervezetek „láthatatlan tőké”-jének szisztematikus mérésére tesz kísérletet. A „láthatatlan tőke” mindhárom eleme megjelenik itt: 1) szervezeti tőke – belső struktúra 2) ügyféltőke – külső struktúra 3) emberi/ tudás tőke – kompetenciák Az elemek hatékonyságának, megújulásának és stabilitásának nyomon követéséhez különböző mutatószámokat ajánl. A vállalatok ezen mutatószámok közül kiválaszthatják saját cégük esetében legjobban alkalmazhatóakat. Hollóné Kacsó Erzsébet: Szellemi tőke mérése. http://old.ektf.hu/~hollone/anyagok/ee_ertekeles/Levelezo/jelszo/3_Szellemi_toke_merese.pdf
Skandia Navigator szerint
Karl-EriK Sveiby Intangible Assets Monitor
IAM mutatók
Teljesítményprizma (Performance Prism)
Teljesítményprizma
Teljesítmény prizma Második generációs teljesítménymenedzsment modell Épít a BSC és az EFQM modellre Érintettek (stakeholderek) szempontjainak bekapcsolása stratégiaalkotásba Három dimenzió – 5 nézőpont
A Teljesítmény prizma oldalai Érintettek elégedettsége: kik a működés által érintettek, és mik az igényeik és szükségleteik (elvárásaik)? Stratégiák: milyen stratégiákkal kell rendelkezni, ha a kulcsérintettek elvárásait ki akarjuk elégíteni csakúgy mint saját igényeinket? Folyamatok: milyen kritikus folyamatokra van szükség, ha végre akarjuk hajtani a stratégiákat? Képességek: milyen képességekre van szükségünk, hogy ezeket a folyamatokat működtetni és javítani tudjuk? Érintettek hozzájárulása: Milyen hozzájárulást várunk el az érintettektől, ha fenn akarjuk tartani, sőt fejleszteni akarjuk ezeket a képességeket?
EFQM modell
EFQM modell Munkatársi eredmények Vevői eredmények Adottságok Eredmények Vezetés Dolgozók Stratégia Partnerkapcsolatok erőforrások Folyamatok, termékek szolgáltatások Munkatársi eredmények Vevői eredmények Társadalmi eredmények Kulcseredmények
EFQM modell - Adottságok Vezetés Dolgozók Stratégia Partnerkapcsolatok , erőforrások Folyamatok, termékek szolgáltatások A vezetés elismeri a tudás mint értéket, motivációs intézkedések, tisztában van a tudásmenedzsment folyamatokkal. A munkatársak tisztában vannak az információ- és tudásmenedzsment előnyeivel; aktívan részt veszek a TM folyamtokban; bizalmi légkör A stratégia megfogalmazza az információ és tudás mint érték fejlesztését A partnereket is bevonják a tudásmenedzsment folyamatokba Az információ- és tudásmenedzsment folyamatok kiépítettek a szervezetben
EFQM modell - Eredmények Munkatársaink aktívan használják az információ- és tudásmegosztó technikákat Kidolgoztuk a szervezet tudásmenedzsment stratégiáját A könyvtár támogatja az anyaszervezet tudásmenedzsment ciklusát Használóink elégedettek az általunk nyújtott tudásmenedzselési technikákkal Hatékonyan részt vesz az anyaszervezet tudásmenedzsment projektjeiben. Nőtt a tudás hozzáadott, személyre szabott szolgáltatások igénybe vétele. Munkatársi eredmények Vevői eredmények Társadalmi eredmények Kulcseredmények
Konklúzió A szellemi tőke elemek mérésére nem áll rendelkezésre egységes megoldás. A szellemi tőke jellegénél fogva olyannyira inhomogén, hogy egy egységes mérési rendszer létrehozása szinte lehetetlen feladatnak tűnik. Lehetőség van azonban a folyamatok vizsgálatára, a tőke elemek és a tudásátadási folyamatok azonosítására, így fejlesztésére is.
Ajánlott irodalom Andy Neely – Chris Adams – Mike Kennerly: Teljesítményprizma Az üzleti siker mérése és menedzselése . Alenia Kiadó, 2004. Veresné dr. Somosi Mariann, Hogya Orsolya: Teljesítménymenedzsment (2011) http://www.tankonyvtar.hu/en/tartalom/tamop425/0049_02_teljesitmenymenedzsment/3076/index.html Sveiby, Karl Erik: Szervezet új gazdagsága: a menedzselt tudás. Bp.:KJK –KERSZÖV Kft, 2001. http://balancedscorecard.org