Nemzetközi menedzsment

Az együttműködések indokai az egyre intenzívebben változó környezetben nem biztos, hogy a vállalkozás egyedül képes lesz a fennmaradásra nem biztos, hogy a vállalkozás rendelkezésére áll az az erőforrás, amely például egy jelentősebb innováció megvalósításához szükséges olyan helyzet alakult ki, amelyben néhány nagyvállalat uralja a piacot, és a kisebb szereplők csak együttműködve lehetnek képesek versenyben maradni

Az együttműködések indokai előfordulhat olyan szituáció, hogy csak külső forrásból szerezhető meg a tudás, a szakértelem, vagy az új ötlet

Open knowledge index

Az együttműködés indokai szükség lehet a vevőkkel való folyamatos kapcsolattartásra a termék vevő-specifikus fejlesztéséhez kapcsolatok nélkül nem építhetők ki hatékony elosztási, értékesítési és ellátási láncok egymástól tanulhatunk, és együttműködve nagyobb előny alakulhat ki a résztvevők számára, mintha külön-külön hajtanának végre egy-egy kezdeményezést

Az együttműködés indokai javítja a gazdasági és társadalmi kohéziót, az érdekképviseletek hatékonyságát, ösztönzi a civil kezdeményezéseket, a demokratikusabb nemzetgazdaság kialakulását stb.

Együttműködési szinergiahatás

Az üzleti világ nyolc új tendenciája McKinsey Quarterley (2007) hálózatok, kapcsolatok növekvő fontossága, együttes értékteremtés a vásárlók, mint innovátorok tehetségek hasznosítása külföldön az együttműködési lehetőségek jobb hasznosítása automatizálási lehetőségek a termelés és logisztika szétválasztása korszerűbb menedzsment az információ, mint üzlet

Business relationship management Az együttműködési menedzsment a vállalkozás belső érintettjei között, és külső érintettjeivel fennálló emberi és gazdasági kapcsolatok harmonizációjára irányuló menedzsment feladatok összességét jelenti, amely a kapcsolatok kezelését olyan formában hajtja végre, hogy azzal minden érintett számára érték keletkezzen.

A kooperatív stratégiák lényege A kooperatív stratégia azokat a lépéseket foglalja magában, amelyek megkönnyítik egy hálózat vállalatainak, hogy összehangolják tevékenységüket, erőforrásaikat, s ezzel együttesen valamennyien előnyöket szerezhessenek.

Az üzleti (piaci) partnerkapcsolat jellemzői az információ megosztás módja alacsony, operatív koordináció az alkalmazottak munkájának jellemzői személytelenebb, jól definiált feladatok a kapcsolaton belüli szociális jellemzők pozitív

A stratégiai partnerkapcsolat jellemzői az információ megosztás módja széleskörű, jelentős tudástranszfer az alkalmazottak munkájának jellemzői személyes kapcsolatokra építő, problémaorientált a kapcsolaton belüli szociális jellemzők pozitív, a kölcsönös bizalom magas

A partnerkapcsolatok típusai az együttműködő partnerek fontossága

Nemzetközi üzleti hálózatok TÍPUSAI Belső hálózat multinacionális hálózat globális, transznacionális hálózat Külső hálózat klaszter zászlóshajó-modell

Stratégiai szövetségek tulajdonosi összefonódás nélkül stratégiai önállóság kölcsönösen előnyös erőforrások rendelkezésre bocsátása

Hálózatok több vállalatot, gazdasági egységet, szervezetet átfogó tartós együttműködés a láncszemeket alkotó szervezetek közötti bonyolult és gyakori interakciók és az azok talaján kiformálódó hosszú távú közös érdek

Hálózatok szerveződése belső hálózat (minden erőforrás a cégnél) cél: jövedelem és piacszerzés stabil hálózat (hiányzó képességek és tudás szerzése, illetve tevékenység kihelyezése cél: értéklánc kiépítésével rugalmasság fokozása dinamikus hálózat (erőforráskorlátok felszámolása) specializáció, rugalmasság, változó környezethez dinamikus alkalmazkodás

Lehetséges stratégiai partnerek más szektor vállalatai közvetlen és potenciális versenytársak vevők szállítók lokális stratégiai partnerek egyetemek/főiskolák kutatási intézmények stb.

Integrátor (közepes v. nagyvállalat) Integrátor vállalat szerepe a szövetségek (kapcsolatok) építésében katalizátor szerep Magyar beszállító cég Integrátor (közepes v. nagyvállalat) Nemzetközi vállalatcsoport

Virtuális vállalat Független vállalatok ideiglenes hálózata, melyet információtechnológiai eszközök kötnek össze a képességek, a költségek és a piaci siker megosztása érdekében. Mindenki azzal járul hozzá, ami a kompetenciájába tartozik. A menedzsmentelvek itt is érvényesülnek.

A nemzetközi stratégiai szövetség különböző országokat érintő stratégiai döntéshozatali, tulajdonjogi-szervezeti értelemben egymástól független vállalatok közös célok kölcsönös költség-, kockázat- és nyereségmegosztás az erőforrások egy részét integráló együttműködési forma

Az ISA kialakulásának motivációi 4 motivációs tényező: költségmegtakarítás műszaki-technológiai és/vagy menedzsment ismeretek szerzése, kiegészítése, kombinálása, innovációk felgyorsítása piaci pozíciók erősítése/megőrzése politikai, jogi, kereskedelmi akadályok leküzdése +1 tényező: méretgazdaságosság és választékgazdaságosság

Az ISA iparági dimenziói horizontális szövetségek vertikális szövetségek diagonális szövetségek

Az ISC fogalma több szervezet (vállalat) egymáshoz kapcsolódó, országhatárokon átívelő, értékteremtő tevékenységeinek és folyamatainak sorozata, amely a fogyasztói igények kielégítésére alkalmas terméket, illetve szolgáltatást hoz létre.

Logisztika vagy ellátási lánc? Szinonimaként használják: tévesen. Az ellátási lánc magában foglalhat minden olyan szereplőt, amely hozzáadott értéket teremt, így az alapanyaggal és köztes alkatrésszel való ellátást, a késztermék összeszerelését, a termelést, a csomagolást, a szállítást, a raktározást és a logisztikát

Az ellátási lánc szemlélet vezetési/vezetői filozófia A résztvevő vállalatoknak az a FELISMERÉSE ÉS KÖZÖS HITE, hogy az ellátási lánc tudatos kezelése stratégiai jelentőségű, mert a piaci pozíciójuk ennek révén javítható.

Az ellátási láncok szereplői beszállítók központi vállalat egyetem, kutatóintézet logisztikai szolgáltató közvetlen vevő végső felhasználó (fogyasztó)

Az ICSM fogalma a nemzetközi ellátási láncban részt vevő szervezetek közötti kapcsolatok, illetve a közöttük zajló folyamatok tudatos, a résztvevők versenyképességének folyamatos javítását célzó tervezési, szervezési és irányítási tevékenységek összessége.

Az ISCM 2 alapmodellje Vertikálisan integrált működési modell elsősorban a gyártás, értékesítés, beszerzés, disztribúció, K+F – ellátása „házon belül” történik a külsős cégek csak „periférikus” tevékenységeket (pl. bérszámfejtés, biztonsági szolgálat, étkeztetés stb.) látnak el e szervezeti megoldás esetében a külsős kapcsolatok általában rövid távúak, az üzleti partnerek könnyen lecserélhetők.

Az ISCM 2 alapmodellje Hálózati működési modell számos alaptevékenységet a vállalaton kívüli, a vállalathoz különböző szerződések formájában, üzleti vagy stratégiai alapon kapcsolódó együttműködő partnerek látják el. az ellátási láncban résztvevő felek kooperációja tartósabb, kölcsönös függőségük erősebb.

Működési és külső környezeti kockázatok működési kockázatok megnőhet az átfutási idő nehezebb előre jelezni a több országhoz köthető végső fogyasztók igényeinek (keresletének) alakulását valuta-árfolyamok kockázata környezeti kockázatok terrortámadások, természeti katasztrófák veszélye egyes országok logisztikai infrastruktúrájának (elsősorban autópályáinak és kikötőinek) túlterheltsége

A kiszervezés Outsourcing vagy insourcing? Elemzésének területei: melyek a vállalat alapképességei (core competences) benchmarking (versenytársak vizsgálata) kapcsolati elemzés (kinek?)

A kiszervezés fogalma Tevékenység átadása: amelyet a cég korábban maga végzett költségcsökkentés és hatékonyságnövelése céljából mindkét fél profitál belőle (ha sikeres) Outsourcing (Outside Resource Using) vállalaton kívüli erőforrások

Az IHRM definíciója stratégiai elem nemzetközi menedzsment funkciója: humánerőforrás állomány biztosítása egyéni célok, törekvések egyidejű maximalizálása kettős értékteremtés

A vállalat erőforrásai Pénz Piac Információ Emberek Lester Thurow: A 21. század legfontosabb erőforrása az ember! Peter F. Drucker: „Knowledge workers”

Andrew Carnegie: "elveheted a gyáraimat, a pénzemet, de hagyd meg az üzletkötőimet, és kevesebb mint két éven belül ugyanott leszek, ahol ma."

Tedd Levitt: „Legfontosabb vagyontárgyaink (embereink, jó hírünk, márkáink és vevőink) nem szerepelnek a könyvelésben!

Deepa Prahalad/Lynda Gratton: „a vállalat értéke az immateriális javainkban rejlik”

Lynda Gratton: „everyone knows that good people management enhances corporate performance”

Az emberi erőforrás tulajdonságai nem fogy el (újratermelődik, fejleszthető) nem raktározható (folyamatosan és egyenletesen terhelhető) innovatív (magasabb minőségi fokon képes megújulni, motiválható) döntéseket hoz (ezzel befolyásolni képes teljesítményét) nem tulajdona a vállalatnak (bár hosszú időn keresztül szerepel az erőforrások között).

Az IHRM feladatai toborzás kiválasztás tanácsadás betanítás ösztönzés motiválás karriertervezés teljesítményértékelés jutalmazás szabályozás programok szervezése stb.

Az IHRM-et befolyásoló tényezők az anyaországbeli intézményi-kulturális környezet; a fogadó országbeli intézményi-kulturális környezet; az iparági környezet; a versenykörnyezet; a globális versenystratégia céljai, a vállalati stratégia és az emberi erőforrás gazdálkodás stratégiája közötti kapcsolat; a nemzetközi terjeszkedés formái; a központ és a leányvállalatok közötti kapcsolatok;

Az IHRM természete Centralizált Decentralizált Vezetés egy kézben Döntések delegálása Decentralizált

Ösztönzők pénz tisztességes bánásmód érdekes munka bizalom dicséret képzés elismerés előrelépés rugalmas munkaidő munkahely biztonsága új kihívások változatos munka céghez tartozás stb.

A teljesítményjavítás útjai 1. Vezetési módszerek Hagyományos az erőforrást rendelkezésre bocsátja pénzzel ösztönöz elvárja a szervezeti/hatalmi struktúra tiszteletét Új folyamatos véleménykérés/buzdítás a célok/stratégia egyeztetése a munkavállalóval bizalom

A teljesítményjavítás útjai 2. A munkavállaló hozzáállása Hagyományos azt kell tennem, amit a főnök akar ha elvégzem a munkát, tudom mi jár érte Új számít a véleményem bíznak bennem, ezt viszonoznom kell érdemes a cég érdekeit is szem előtt tartani

A teljesítményjavítás útjai 3. A munkavállaló viselkedése Hagyományos a kötelező együttműködés szellemében jár el azt teszi, amit elvárnak tőle Új nemcsak a kötelező feladattal foglalkozom önkéntes, elkötelezettségből fakadó együttműködés

A teljesítményjavítás útjai 4. Teljesítmény, eredmény Hagyományos a kitűzött feladatok elvégzése a főnök igényeinek kielégítése Új kezdeményezés többletteljesítmény

A kiválasztás kérdése Választás vezetői pozícióba – kiket? probléma: etnocentrikus viselkedés a megfelelő szakemberek megtalálása nemzetközi pozícióba Mobilitás hiánya mobilitási piramis Kezelés: kivételezés megszüntetése mobilitási piramis felépítése megfelelő expatriate vezető kiválasztása

A mobilitási piramis Globatok Globálisak Regionálisak Mobilis helyiek Erősen kötődő helyiek

Együttműködés vs. teljesítmény

Etnocentrikus HR politika hazai központú nemzetközi stratégiával rendelkező vállalatokra jellemző anyaországbeli menedzserek felkészültebbek, megbízhatóbbak, szavahihetőbbek, rájuk kell bízni a vezetést előnye: vezetői képességek hátránya: lokalizáció hiánya

Policentrikus HR politika Multinacionális vállalati stratégiával rendelkező vállalatokra jellemző a külföldi leányvállalatok élére (lehetőség szerint) helyi menedzsereket érdemes kinevezni előnye: költséghatékonyabb, elősegíti a lokális adaptivitást hátránya: korlátozza az egyének külföldi karrier-lehetőségeit (nehéz bekerülni a központi menedzsmentbe)

Regiocentrikus HR politika jelentős regionális orientációval bíró multinacionális vállalatokra (a regionális multikra) jellemző a cégcsoport regionális vezetői pozícióit a helyi (az adott ország-csoportba tartozó országok) menedzserek töltik be. előnyei és hátrányai ugyanazok, mint a policentrikus megközelítés esetében.

Geocentrikus HR politika a globális és a transznacionális vállalati stratégiával rendelkező cégek sajátossága a cégcsoport kulcspozícióinak betöltésénél egyáltalán nem számít a nemzetiségi hovatartozás előnye: elősegíti az erős globális/transznacionális vállalati kultúra kialakulását, erősíti az informális vezetői hálózatokat hátránya: költséges, jogi akadályok (pl. bevándorlási, munkavállalási szabályok) nehezítik a megvalósítását.

A HR menedzser kiválasztása tradicionális: azonosíthatók azok a képességek, amelyek a nemzetközi szerep betöltéséhez szükségesek klinikai kockázatértékelés: pszichológiai adaptáció (a külföldi kiküldetéshez a jelölt pszichikai jellemzőit érdemes feltárni)

A HR vezetők díjazása költségvetési szemlélet: a külföldi dolgozó minden pluszköltségét megtérítik. (életszínvonalat garantálja, de költséges) hazai nettósító szemlélet (a hazai jövedelemhez igazítva) helyihez igazító szemlélet (fogadó ország helyi fizetési színvonalához igazítva)

A globális cégek fejlődésének irányai a cégek elsősorban a termelés, értékesítés és a szolgáltatás területén próbálnak hatékonyak lenni… a globalizáció változtatja a hangsúlyokat a lehető leggyorsabb tanulás

A globális cégek fejlődésének irányai a versenyzés egyre inkább a tudáson alapul a szükséges tudásmennyiség egy helyen nem lelhető fel a fizikai távolságok áthidalása az új technológiákkal könnyebb és olcsóbb METANACIONÁLIS VÁLLALAT

Metanacionális vállalat Úgy akar versenyelőnyre szert tenni, hogy felfedezi az egyedit, a különlegest, a sajátost, a „mást” a világ bármely részében, és így teremt megkülönböztető értéket, versenyelőnyt saját maga számára. EGYEDISÉG!

Metanacionális vállalat a központ nem a mindentudás forrása, csupán egyike a tudásteremtő helyeknek, egyetlen helyi kultúra sem felsőbbrendű vagy alsóbbrendű, csupán eltérő az innováció igazi forrása a sokszínűség, ezért nem a hasonlóságot, hanem a különbözőséget keresi mindenkitől lehet és kell tanulni

Miért kell a szervezeti tudás? Független szakértők szerint minden az iskolapadban töltött további egy év - egy átlagos európai országban - a termelékenység 6,2 százalékos növekedését eredményezi.

KÖSZÖNÖM A MEGTISZTELŐ FIGYELMET!