Ösztönzésmenedzsment

Az előadások a következő témára: "Ösztönzésmenedzsment"— Előadás másolata:

1 Ösztönzésmenedzsment
Nem bér jellegű, avagy az ösztönzés egyéb formái Az előadás témájának meghatározása, kisebb nehézségekbe ütközött, mivel nem derült ki egyértelműen, hogy nekünk a „nem bérjellegű” vagy a „nem anyagi” ösztönzőkről kellene-e beszélnünk. Mind az talán majd kiderül valami átfogó dolgozat megírása mellet döntöttünk, mely talán a nem bérjellegű ösztönzőkről szól részletesebben. A dolgozat nem egy „klasszikus prezentáció” hanem inkább elektronikus, vizuálisan megtámogatott írásbeli beszámoló, tehát a legkevésbé sem volt cél a tömörség inkább egy, az önálló gyors és hatékony megértést segítő anyag elkészítése.

2 Az előadás témái Az EEM rövid áttekintése
Az ösztönzés management elhelyezkedésének bemutatása az EEM-ben Az ösztönzés fogalmának meghatározása Az ösztönzés célja és lehetőségei Az ösztönzés fajtái, típusai Béren Kívüli juttatások rendszere Esettanulmányok bemutatása: külföldi példák, hazai tapasztalatok

3 Az EEM-hez vezető út összefoglalva pár „egyszerű” lépésben:
Közgazdasági emberkép: Klasszikus vállalati menedzsment (taylorizmus): tudományos igényességgel megtervezett munkaműveletek (one best way) pályaalkalmassági vizsgálatok végzése közgazdasági szemlélet: több bér= nagyobb teljesítmény Adam Smith egy „költséges új gép”-hez hasonlította az embert (1959) Az emberi viszonyok tanának megjelenése: Hawthorni világítás kísérletek (meglepő eredmény!) Theodore W. Schultz nevéhez fűződik az emberi tőke elmélet (1983) Human resource: az emberi erőforrás menedzsment egy alapvetően új, soktényezős megközelítése az emberek menedzselésének a szervezetekben. Hawthorn: fokozták a fényerőt egy kísérleti csoportban majd csökkentették….eredmény: közbejövő változó a figyelem és a csoportdinamika okozza a változást

4 EEM funkciók EE tervezés, auditálás Munkakör elemzés és tervezés
Erőforrás-biztosítás Munkakör-értékelés Ösztönzésmenedzsment Teljesítményértékelés EE fejlesztés Munkaügyi kapcsolatok Informatikai támogatás Változásmenedzsment-kultúraváltás Kompetencia és EI Kommunikáció Ebből a felsorolásból nem igazán látszik, az ösztönzésmenedzsment, az EEM-ben való valós elhelyezkedése, de mind az már előzetes tanulmányaitokból biztosan kiderült, talán az EEM legintegránsabb, a munkáltatói és munkavállalói érdekek, akaratok, célok és célelérés területe, mely nem csak az előbb említett két, hanem jóval több szereplőtől terhelt. Piaci, jogi, pszihológiai viszonyok hatnak törvényként, több-, kevesebb mozgásteret biztosítva a szereplőknek. Az azért sommásan elmondható, hogy az ösztönzésmenedzsment amolyan „segéderő” a vállalat és a munkavállaló céljainak összehangolásában, elérésében.

5 Az EEM céljai: Az adott pozíciókhoz/szerepekhez, szükséges, legtökéletesebb munkaerő megszerzése, megtartása és teljesítményének, képességeinek fenntartása, fejlesztése Szervezeti célok, hatékonyság támogatása EEM elvek terjesztése Etikus magatartás terjesztése Méltányos, fair viszonyok kialakítása Itt már látszik, hogy az ösztönzésmenedzsment mennyire fontos eszköze az EEM-nek céljai megvalósításában, hiszen az munkaerő, vagyis a humántőke, az ösztönzők hatására mond le a szabadsága, ideje, munkavégző képessége és kreatív energiái egy részéről és válik egy szervezet nélkülözhetetlen elemévé. A hatékonyságot –humánoldalról és a vezetés, munkaszervezés stb. mellett- a megfelelő ösztönzési politika alkalmazásával lehet elérni. A méltányos, fair viszonyok egyik igazán mérhető, tetten érhető területe az ösztönzők eloszlásának indokolt vagy indokolatlan diverzifikácójában.

6 Szemiotika, filozófia (és) vagy pszihológia?
Ösztönzés => ha valaki munkára ösztönöz valakit Juttatás => valakinek juttatnak valamit, valakit vmit valahova juttatnak Kompenzáció => kiegyenlít, ellensúlyoz MOL kompenzáció!!! PC?! Első nekifutásra az „ösztönzés” passzív munkavállalót feltételez, hisz mint a „a barom amit igába hajt” szóval akinek semmi köze nincs a végcélhoz, számára kijelölünk egy részcélt: a megélhetés a valahova jutás esélyét. A juttatás amolyan paternalista viszonyt feltételez, hiszen a termelőeszközöktől megfosztott embernek szüksége van megélhetésre amit a „tőkés” biztosít számára. A kompenzáció, kiegyensúlyozottabb viszonyrendszert feltételez, amolyan „tiszteletdíj” hangulatú. A munkában való önkiteljesedés látszik célnak, a Cég a munkavállalót kompenzálja aki dolgozik saját céljai elérése érdekében és közben működteti a céget. (saját talán téves, de mindenképpen szubjektív megjegyzés)

7 Kompenzáció, javadalmazás, ösztönzés
A kompenzáció magába foglalja a munkavállalók szervezet érdekében tett erőfeszítéseiért nyújtott anyagi és nem anyagi jellegű ellenszolgáltatást A javadalmazás az anyagi jellegű elemeket tartalmazza Az ösztönzés pedig ennek egy szűkebb, teljesítmény célokat honoráló része. A szakirodalomi definíciók.

8 Konfliktusforrás A dolgozók érdeke minél kisebb erőfeszítésért minél nagyobb jutalom elnyerése, míg a szervezet költségei csökkentésére törekszik A konfliktus az előbb említett érdekellentét mellett az érintettek eltérő elvárásaiból, észleléséből ered → a jó ösztönzési rendszer mindkét elvet figyelembe veszi jó kompromisszumot, alternatívát keresve egyensúlyt teremt! Anyagi megközelítés, de ne feledjük, nagyon sok pozíció, szerep, munkahely van! Jelentős részük nélkülöz mindenfajta kreativitást, kompetitív helyzetet, a munkavégzés szinte csak a megélhetés megteremtésére szolgáló eszköz és az órabér…

9 Szankció vagy ösztönzés
Ha átlátom a –az egyszerű- folyamatot, mérni tudom a teljesítményt: norma; akkor könnyű szankciórendszert kialakítani,- főleg nagy munkaerő-piaci túlkínálat esetén! De előfordulhat csoportos teljesítmény visszafogás is! Ha nem látom át a folyamatokat, nem tudom kontrollálni a tevékenységeket a munkaidő felhasználást akkor ösztönzök! Itt is meg kell jegyezni, hogy az ösztönzésre felhasználható erőforrások mindig szűkösek és „egy bizonyos szint fölött” hatástalanok is! Elsősorban anyagi értelemben

10 Az ösztönzés elemei Materiális eszközök Immateriális eszközök
Változó bérelemek Eredményrészesedés Tőkerészesedés Járulékos juttatások Immateriális eszközök Döntési önállóság A vállalattal való azonosulás lehetősége Elismerés Előléptetés Kitüntetés Kihívást jelentő feladatok Mindkettő költségekkel jár! Az immateriális alapja, hatékonysága az egyes dolgozók dolgozók értékelésének eredménye

11 A dolgozók munkahelyhez kötésének, ösztönzésének dimenziói:
Pénzügyi, anyagi Javadalmazás Szociális juttatások ■ alapjavadalmazás ■ nyugdíjbiztosítás ■ változó javadalmazás ■ kockázatbiztosítás ■ külön juttatások ■ vállalati kölcsön ■ részesedési modellek ■ gyermekgondozás Egyénileg Közösen ■ továbbképzés ■ önálló felelősségi kör ■ karrierfejlesztés ■ munkaidő ■ külföldi kiküldetések ■ projektmunka ■ munkakör gazdagítása ■ vállalati légkör (job enrichment) Munkaerő-fejlesztés Munkakörnyezet, -feladat és –szervezés Nem anyagi Ne tévesszen meg senkit a dia szűkítő értelmű címe, hiszen ha ismertek az említett attribútumok már az odacsábításnál és természetesen az ösztönzésnél is hatásosak….főleg együtt, jól kommunikálva.

12 Az ösztönzési csomag A fizetés és egyéb juttatások központi szerepet játszanak az emberek életében, mert a bér azon túl, hogy az így kapott pénzért vásárolni lehet, tükrözi azt az értéket is, amit a vállalat a dolgozó munkájának tulajdonít. Ez utóbbi alapvetően meghatározza a dolgozók elégedettségét, és ebből következően az erre épülő ösztönző rendszerek hatását, továbbá a dolgozók vállalattal való lojalitását (copyright by Mercer Consulting)

13 Az ösztönzés legyen… Vegyes szempontok:
A juttatások rendszere egyesítse a szervezet és az egyén céljait Piacképes legyen Jól tervezhető, átlátható Méltányos A költségek felhasználása hatékony és célirányos A juttatásokra fordított költségek mindenki számára transzparenssé tehetők legyenek. Valódi ösztönzőként ható a munkavállalók számára Az Ösztönzés legfontosabb funkciói: a megfelelő dolgozó biztosítása, a munka elvégzése, a szükséges dolgozók megtartása. Egyéb célok: a munkaidő ledolgozása (jelenléti bér), jutalmazás az eredményhez való hozzájárulás mértékében, fejlesztés ösztönzése, rugalmas munkavégzés, előlépés.

14 Az ösztönzés legyen olcsó: Adó
Az ösztönzők kiválasztásának fontos szempontja az ösztönző adó és járulék vonzata, hiszen az „olcsó adóval” érhető el a legmagasabb nettó értékű juttatás. Ilyenek: - meleg vagy hideg étkezési utalvány önkéntes nyugdíjpénztári a hozzájárulás (a minimálbér mértékéig) egészségpénztárokon keresztül: gyógyszervásárlás, szakorvosi rendelés, természetgyógyászat, fogászati kezelés, fittness, rekreáció, üdülés, sporteszközök…etc. Vegyük észre, hogy az adórendszer kialakítása a döntéshozó hatóság: kormány (persze főleg a szaktárcák…az a piszok pénzügyminisztérium), parlament joga és kötelessége. 2 elv: nagy adóbevételek és valamilyen filozófia szerinti szociálpolitikai célok érvényesülnek benne! Pl: melegétel utalvány…íróasztal mellett kifli, vagy melegétel….kicsit rá vagy kényszerítve hogy igénybe vedd.. A varos tele van elfogadóhelyekkel !!!!!olyanokkal főleg, ahol nincsenek alkoholos italok és dohánytermékek!!!!

15 Az ösztönzés legyen: méltányos
Befolyásolja a fizetés: vásárlóereje, felhasználásának módja, más fizetésekhez viszonyított értéke. A méltányosságot befolyásoló tényezők: munka javadalmazás erőfeszítés idő bér munkakörülmények - munkával való elégedettség - gyakorlat képzettség - beosztás - felelősség kockázat beosztásból származó - hozzáállás előnyök - munkaidő kedvezmény

16 Az ösztönzési rendszert befolyásoló erők
A bérklub egy olyan információs rendszer ahová bejelenthetik a vállalatok a különböző típusú! és nem beosztású, tehát a munkavégzés konkrét jellege és nem a titulus számít munkakörökben dolgozók bérét és ezért ők ingyen adatokat kaphatnak míg a „nem bejelentők„ dolláros áron juthatnak ilyen infókhoz. Vagy nem, de ezt olvastam.

17 Hogyan pozícionálja magát a cég a munkaerőpiacon?
Piacvezető pozíció: magasabb bérek, jobb feltételek mint a környezete Piackövető magatartás: az adott munkakörben szokásos bérszintet fizeti Elutasító magatartás: a vállalat azt a minimumot fizeti ami éppen elegendő a szükséges számú dolgozó felvételéhez Persze mindig szem előtt tartva a cég stratégiáját, célját! A limitáló tényezőket: jövedelmezőség…. és a költséghatékonysági elveket

18 Az ösztönzés anyagi eszközei: Az egyéni munkabér elemei
Alapbér (munkaszerződésben foglalt) Törzsbér=> idő vagy teljesítménybér Pótlék=> veszélyességi, túlóra, műszak Prémium (többletfeladatért) Jutalom (értékelt teljesítményre) Kiegészítő fizetés (kiküldetés) Egyéb bér

19 Munkahely presztízse, légköre, munka-ergonómia
Bútorok, eszközök, írószerek, szerszámok Teakonyha, „snack” (csapat! Veszély?!) Munkahely elhelyezkedése (Ráday v. külső Váci) Szociális helyiségek állapota Világítás Növények informális Személyes tárgyak Ablakos (nyitható-nem nyitható) Anemosztát (alatt, távol)

20 Kevert jellegű ösztönző: oktatás
Felfogható EE-fejlesztésnek is Javítja a belső-, külső- munkaerő-piaci helyzetet Fenntartja a versenyszellemet Fontos, hogy ezt „az ösztönző igénybevételt” is ösztönözni kell: Előléptetéssel, kompetenciák növelésével Munkaidő-kedvezménnyel Belül előléptetés, kívül same as the Outplacement

21 Nem anyagi ösztönzők: Karizmatikus vezetés (szóbeli, írásbeli elismerés) Kompetenciák Autonóm v. semi-autonóm munkacsoportok (munkaidő, szabadságolások, munkabeosztás, bérek, juttatások etc.) „Szakértői titulus” és egyéb rangok (munkatárs, főmunkatárs) Térbeli elhelyezkedés elhatárolódás (saját iroda) Egyéb kiváltságok Sokszor bizonyos pozíciókkal járó dolgokat, melyeket a környezet kötelességeknek tart a pozíció betöltője jogként értelmez, percepcionál.=> kompetenciák

22 Az Outplacement ösztönöz mert:
Odacsábít (gondoskodó cég) Nyugtat (ha elbocsátás, akkor sem légüres térbe) Engedi „dolgozni” a munka szervezőket, az emberi erőforrás menedzsmentet Engedi dolgozni…szóval racionalizálni, valós teljesítményt kimutatni, ajtót-mutatni.

23 Formális és (vagy) informális elemek
Szabályozott keretek: megállapodás vagy tiltás?! Munkahelyi infrastruktúrahasználat: telefon, Internet, sokszorosító berendezések, nyomtatók egyéb, nem irodai termelő vagy szórakoztató-berendezések. Szerintem nem szabályozottan vagy tiltottan használni fogják, ami rontja a „korrekt viszony” kialakulásának meglétének esélyét…demoralizál és talán csak nekem van ilyen középkori morális érzékem, de azt gondolom, hogy ilyenkor a kapcsolat erkölcsileg beszennyeződik, és a munkahellyel kapcsolatos elégedetlenséggel találkozva egy termelékenységcsökkenési spirált idéz elő ill erősít. A jó, ha szabályozott keretek között engedélyezve van. Akkor is túllépik, de akkor talán van egy kis „juttatáshangulata” és nem is demoralizál annyira (asszem:)

24 Anyagi és nem anyagi ösztönzők: synergiahatások hasznosítása avagy 1+1=3
Integrált megközelítés elemei: Szegmentálás: folyamatorientálási termelési rendszerek Szervezet: csoportmunka Munkaidő: rugalmas munkaidőmodellek kialakítása Javadalmazási rendszer (idő és prémiumbér) Elsősorban darabbéres termelésnél, ill. ott ahol mind az egyénnek, mind a csoportnak van módja érdemben befolyásolni a termelés volumenét, minőségét és a határidők betartását.

25 Self-motivated person?!
Az álláshirdetésekben egyre sűrűbben találkozunk ezzel de mit is jelent? Az érdekelméletek adhatnak választ: Aktív egyént feltételez Az egyén a feltételekhez alakítja törekvéseit Törekvéseinek megfelelően az egyén kialakítja saját cselekvési taktikáját az egyén értelmezi és értékeli a szervezet által alkalmazott ösztönzési eszközöket, valamint az egész szervezeti szituációt is Tehát az egyén konkrét célok elérése érdekében válik egy szervezet tagjává A kérdés az, hogy meg tudja-e valósítani ambícióit, ha igen marad és dolgozik…

26 Nem elég az ösztönző, el is kell tudni adni azt!
A cégek sokszor abba a hibába esnek, hogy „nem egyenjogú partnerként” kezelik a munkavállalókat Hogy sehogy, vagy nem megfelelően informálják őket a cég – sok esetben az ő életükre is közvetlenül ható – helyzetéről, elképzeléseiről Legyen szó akár stratégiai célokról, vagy új ösztönző-rendszer kialakításáról: „adjuk el”, kommunikáljuk le!

27 Kommunikáció – ezen áll vagy bukik? Bevezetés és elfogadtatás
Meglévő infrastruktúra használata Dolgozók lapja nyitott ajtók Hirdetmények rendszeres üzemi gyűlések Vezetői információk beszélgetések a munkatársakkal Sajtóközlemények csoportos beszélgetések Vezetői értekezletek Egyutas kommunikáció kétutas kommunikáció Munkatársak megkérdezése vezetői fogadóórák Részvétel kongresszusokon rendkívüli üzemi gyűlések Irodalom körözése workshop-ok Brosúrák információs börzék Szimulációs eszközök személyzeti homapage-ok Speciális eszközök kifejlesztése

28 A béren kívüli juttatások rendszerének három rétege a MOL Rt. esetében
Bizonyos juttatások minden dolgozót megilletnek – ide sorolták a valamennyi munkavállalóra megkötött baleset- és életbiztosításokat. A munkavállalók szociális rászorultság alapján részesülhetnek bizonyos juttatásokban – ide sorolták a gyermek taníttatásához, vagy egyéb nehéz helyzetben utalt segélyeket A „Cafeteria rendszer” – melyben minden munkavállaló kap egy éves, azonos keretösszeget + az éves személyi alapbér 5%-át amelyet tetszése szerint költhet el az arra az évre meghatározott juttatási elemekre.

29 Kafetéria avagy a Választható Béren Kívüli Juttatások rendszere
A kafetéria rendszer az USA-ból indult ki az 1970-es években, s az angol cafeteria szóból ered, melynek jelentése önkiszolgáló étterem. A 90-es évek második felétől hazánkban is egyre inkább terjed ez a juttatási rendszer, mely hatékony részévé válik a vállalati szociálpolitikának

30 A VBK csomagba kerülés szűrői és az elemek kiválasztása
A bérviszonyokat alapvetően befolyásolják a munkaerőpiac, és a jogrend (+kollektív szerződések) aktuális állapotai, így abban a cégstratégia követő jellegű adaptálása célravezető.

31 Kafetéria, avagy Választható Béren Kívüli Juttatások (VBK) rendszere
A Kafetéria rendszeren keresztül: érvényesülhetnek az Állami és a cég által preferált szociálpolitikai elvek A dolgozói igények, célok: biztonságérzetére, szociális szükségleteire, elismerési igényére, önmegvalósítására irányul, a juttatások rendszerén keresztül tudja hatékonyan és megfelelő módon megoldani.

32 A MOL Rt. választható béren kívüli juttatások rendszere (VBK)
A rendszer célja: a munkavállalók egyéni szükségleteihez igazodó nem bérjellegű juttatások biztosítása a Kollektív Szerződés szerint. A rendszer alapelvei: minden munkavállaló egyenlő feltételek mellett, azonos összértékben egyéni igényeinek megfelelően választhat a rendszerbe bevont szolgáltatások közül. -A munkavállalók egy éves időtartamra választanak, a tárgyévben igénybe nem vett keret nem vihető át a következő évre

33 A „csomag” avagy a VBK juttatási rendszer elemei (MOL.Rt 2005) I.
Étkezési hozzájárulás (az adómentes határig1+k.ktsg) Étkezési hozzájárulás (a határérték fölött 1.81) Internet utalvány 1.05 Kultúra utalvány 1+kezelési és postázási költség Iskolakezdési támogatás utalvány 1+k.ktsg Munkásszálló, lakásbérlemény igénybevétele 1 Lakástakarékpénztári hozzájárulás 1.29 Vissza nem térintendő lakáscélú támogatás 1 Lakáscélú kölcsön finanszírozási terhe (meghatározott összeg) 1.05 szorzó: az utalványforgalmazó kezelési költsége 1.29-es szorzó ha a juttatásnak TB-járulék vonzata van 1.76-os a szorzó természetbeni juttatás esetén amelynek munkáltatói SZJA, TB járulék és munkaadói járulék vonzata van

34 A „csomag” avagy a VBK juttatási rendszer elemei (MOL.Rt 2005) II.
Lakáskölcsön törlesztés támogatása 1.29 Önkéntes, kölcsönös biztosítópénztári tagdíjhozzájárulás 1 Önkéntes, kölcsönös biztosítópénztári támogatás 1 Nyugdíjbiztosító Egyesületi hozzájárulás 1.29 Üdülés 1.09 Üzemanyag hozzájárulás 1.76 Befektetési elemeket tartalmazó életbiztosítás 1.29 Munkába járás finanszírozása 1 Elismert részvényjuttatás 1 VBK készpénzjuttatás

35 Az „menüje”: Helyközi bérlettérítés / vonatjegy térítés kiegészítése 100%-ra (80-86% alaptám) Bérlettérítés helyi közlekedés esetén Munkába járás támogatása (saját gépkocsi használata esetén) Önkéntes nyugdíjpénztár Üzemi balesetbiztosítás Albérleti hozzájárulás Építési kölcsön Egészségpénztári tagdíj Orvosi ellátás Étkezési utalvány Étkezés

36 A Kafeteria rendszer tervezésének lépései
A célok kitűzése A jelenlegi rendszer értékelése (juttatás - audit) Az új (rugalmas) rendszer értékelése Dolgozói vélemények, attitűdök felmérése A különböző tervek / elgondolások értékelése Kapcsolatfelvétel a külső szolgáltatókkal A terv véglegesítése Adatfeldolgozó rendszer kidolgozása Kommunikációs anyagok előkészítése Dolgozók részletes felvilágosítása A dolgozók felvétele a rendszerbe Adatok bevitele és feldolgozása Értékelés

37 A jellegzetes juttatási elemek

38 Bérrendszerek és javadalmazás alakulása Németországban
Lassú adaptáció az új feltételekhez ok: erős munkaügyi kapcsolatok rendszere=> hagyományos német bérmegállapodásokhoz való ragaszkodás (ágazati, területi)

39 Francia modell: az új nyereségrészesedési, megtakarítási és nyugdíjrendszerek
Az 50 főnél többet foglalkoztató cégek alkalmazottjainak joguk van részesedni a vállalat hasznából => az összeg a vállalati megtakarítási alapba folyik => majd nyugdíjként felhasználható A befizetés a bruttó fizetés 25%-a amit a vállalatnak ki kell egészítenie (max. 3 szorosát) A befizetések 5 év után adómentessé válnak! Elöregedő társadalom, erős munkaügyi kapcsolatok, állami és privát

40 Köszönjük a figyelmet  !
This picture was taken at Broome. This beautiful frog lived in my toilett….so I had to remove him sometimes if….