L O G I S Z T I K A A L A P J A I. 2014. 08. 03.Kelemen Tamás2 L O G I S Z T I K A.

Az előadások a következő témára: "L O G I S Z T I K A A L A P J A I. 2014. 08. 03.Kelemen Tamás2 L O G I S Z T I K A."— Előadás másolata:

1 L O G I S Z T I K A A L A P J A I

2 2014. 08. 03.Kelemen Tamás2 L O G I S Z T I K A

3 2014. 08. 03.Kelemen Tamás3 Összefoglalás Mi a logisztika? Az anyagáramlások tervezése (optimalizálása) Probléma? A folyamatnak csak egy része függ tőlünk! Legalább azt csináljuk jól! Ø TÖREKVÉSÜNK:

4 2014. 08. 03.Kelemen Tamás4 Logisztika - vállalati stratégia célfüggvényei: Rendelkezésre állás – a rendszer képessége, a jelentkező kereslet kielégítésére. EOQ modell - késedelmi idő - hiányköltség (p) 1

5 2014. 08. 03.Kelemen Tamás5 Logisztika - vállalati stratégia célfüggvényei: Kiszolgálási idő – a rendelés beérkezésétől a teljesítésig terjedő idő. végrehajtási (pl. gyártási) idő + kapcsolódó adminisztratív folyamatok ideje 2

6 2014. 08. 03.Kelemen Tamás6 Átfutási idő T1 Szerző dés előkés zítés 5 nap T2 Szerző dés megkö tése 1 nap T3 Anyag rendel és, gyártá selőké szítés 3 nap T4 Anyag beérke zés, előtár olás 2 nap T5 effektív gyártás 0,5 nap T6 Szerel és 1 nap T7 Közbe nső tárolás +csom agolás 0,5 nap T8 Kiszáll ítás a vevőn ek 0,5 nap Átfutási idő:T1+T2+T3+T4+T5+T6+T7+T8 = 13,5 nap100 % Produktív idő:T5+T6 = 1,5 nap 11,5 % Improduktív idő:T1+T2+T3+T4+T7+T8 = 12 nap88,5 %

7 2014. 08. 03.Kelemen Tamás7 Átfutási idő T1 Szerző dés előkés zítés 5 nap T2 Szerző dés megkö tése 1 nap T3 Anyag rendel és, gyártá selőké szítés 3 nap T4 Anyag beérke zés, előtár olás 2 nap T5 effektív gyártás 0,5 nap T6 Szerel és 1 nap T7 Közbe nső tárolás +csom agolás 0,5 nap T8 Kiszáll ítás a vevőn ek 0,5 nap Átfutási idő:(T3+T4)+T5+T6+(T7+T8) = 4 nap100 % Produktív idő:T5+T6 = 1,5 nap 37,5 % Improduktív idő:(T3+T4)+(T7+T8) = 2,5 nap62,5 % keretszerződés előrejelzés 2 nap JIT 0,5 nap Megtakarítás: 13,5 – 4 nap = 9,5 nap

8 2014. 08. 03.Kelemen Tamás8 Logisztika - vállalati stratégia célfüggvényei: Kiszolgálás minősége a vevő a specifikációnak mindenben megfelelő, hibátlan árut kapott, esetleges speciális igényeit hogyan kezelték, és valósították meg, illetve hogyan reagáltak az esetleges problémákra. 3 ! ! ! T E S T R E S Z A B Á S ! ! !

9 2014. 08. 03.Kelemen Tamás9 Logisztika - vállalati stratégia Hol az optimum? Van-e optimum? Egymás rovására teljesíthető feltételek Operációkutatás

10 2014. 08. 03.Kelemen Tamás10 Ellátási Logisztika Vevőkiszolgálás stratégiája „Puha” Hogy jut el az áru a vevő(k)höz? A stratégiát megvalósító gyakorlati megoldás(ok) „kemény” Ø

11 2014. 08. 03.Kelemen Tamás11 Logisztika - vállalati stratégia Kiszolgálási idő Rendelkezésre állás Egymás rovására teljesíthető feltételek Magas raktárkészlet Magas készlet és/vagy merev termékstruktúra Kiszolgálás minősége Testre szabott termék, DE hosszú átfutási idő Ø Napjaink (nemcsak) logisztikai kihívása

12 2014. 08. 03.Kelemen Tamás12 Értéklánc - Ellátási lánc - Porter

13 2014. 08. 03.Kelemen Tamás13 Ellátási lánc - Porter Minden cég „felrajzolja” magának. Az egyik kimenete = a másik bemenete Vajon hol vagyunk mi ebben a láncban? Jó logisztikai rendszer = a teljes ellátási lánc menedzselésével! Ø

14 2014. 08. 03.Kelemen Tamás14 Az ellátási lánc menedzselése Miért fontos a teljes lánc figyelése? Melyek a nem kívánt jelenségek? Ostorcsapás effektus

15 2014. 08. 03.Kelemen Tamás15 Az ellátási lánc menedzselése Miért fontos a teljes lánc figyelése? mennyiségminőségegyediség Termelési és kiszolgálási stratégiák mindent mibeszállítókpartnerek Logisztikával kapcsolatos elvárások minősítési rendszer outsourcingaquizíció(k) Hogyan tudom a vevői igényeket a „legjobban” kielégíteni? kapacitás < igénykap. > igény dönt. krit. minőségdönt. krit. testre szabás

16 2014. 08. 03.Kelemen Tamás16 Hogyan tudom a vevői igényeket a „legjobban” kielégíteni? Ø 1920-as évek „stratégiája” A teljes ellátási lánc „saját” üzem acélgyár üveggyár szénbánya EGYKOR futószalagMiért fekete? mennyiség egyedi igények? – rugalmasság ?

17 2014. 08. 03.Kelemen Tamás17 Hogyan tudom a vevői igényeket a „legjobban” kielégíteni? ÉS MA Koncentráljunk a magkompetenciánkra! Economies of scale outsourcing partnerek2+1 profit center – cost center Ø

18 2014. 08. 03.Kelemen Tamás18 Az ellátási lánc menedzselése Kell egy alkatrész! Megvenni külső partnertőlLegyártani a saját üzemben Eseti megrendelésTartós kapcsolat Mintha saját lenne OUTSOURCING Stratégiai kapcsolatok kialakulása Lehetőségek? Tudatosan kell menedzselni!

19 2014. 08. 03.Kelemen Tamás19 Az ellátási lánc menedzselése Miért kell menedzselni? alapa. száll.alk. gyártómodul gyártóOEMVEVŐ Q1Q1 Q2Q2 Q3Q3 Q4Q4 D1D1 D2D2 D3D3 D4D4 Valójában csak egyetlen igény létezik! A lánc minden tagjának jövedelme ezen igény kielégítésétől függ! ?

20 2014. 08. 03.Kelemen Tamás20 Az ellátási lánc menedzselése Meghatározó szereplő(k) megléte Diktál a beszállítóknak, és kézben tartja az elosztóhálózatot Az ellátási lánc típusai: Kereskedelmi hálózat (Tesco, Metro, stb.) OEM gyártó - original equipment manufacturer – (pl. autógyár)

21 2014. 08. 03.Kelemen Tamás21 Az ellátási lánc menedzselése Stratégiai szövetség egyenrangú szereplők között Pl. energiaellátó rendszerek, repülőgépgyárak stb. Az ellátási lánc típusai: Nem arra jön létre, hogy örökké tartson de amíg fennáll, érvényesítsék a kölcsönös előnyöket Együtt sírnak, együtt nevetnek

22 2014. 08. 03.Kelemen Tamás22 Vállalati környezet globalizációpiacbővülés de globális a verseny is! autóipari, elektronikai beszállítók stratégiai partner „rabszolga” PIAC VEVŐI IGÉNYEK TERMÉKÉLETCIKLUS INFORMÁCIÓS TECHNOLÓGIA Pl. minőségár szállítási határidő egyre rövidüllépést kell tartani gyors, pontos információáramlásföldrajzi távolság

23 2014. 08. 03.Kelemen Tamás23 Értékrendszer Ritkán múlik egyetlen vállalaton pl. egyedi szoftver alapanyag beszállítófeldolgozó (több lépcső)vevő / felhasználó legnagyobb LOGISZTIKAI kihívás Egy vállalat funkcionális területein belül A szervezeti egységeken átnyúló folyamatláncokkal A vállalaton átnyúló folyamatláncokkal kölcsönös függőség TANULSÁG BPRBPR BPRBPR BPRBPR MILYEN ÉRTÉKET NYÚJTUNK A VEVŐNEK?

24 2014. 08. 03.Kelemen Tamás24 Az ellátási lánc menedzselése Miért kell menedzselni? alapa. száll.alk. gyártómodul gyártóOEMVEVŐ Q1Q1 Q2Q2 Q3Q3 Q4Q4 D1D1 D2D2 D3D3 D4D4 Valójában csak egyetlen optimum létezik! A lánc minden tagjának jövedelme ezen optimum megtalálásától függ! Opt. 1Opt. 2Opt. 3Opt. 4 ? elkülönülő tulajdonosi érdekeknehéz az együttműködés

25 2014. 08. 03.Kelemen Tamás25 A termékek jellege az ellátási láncban: Az ellátási lánc és a termék kapcsolata Funkcionális (tömegtermék)Innovatív (egyedi termék) Alapvető szükségletet lát el Stabil, jól előre jelezhető a kereslet Hosszú a piaci életciklus Erős innovációs dinamika A fogyasztó számára nagy értéket jelent Rövid a piaci életciklus Nehezen előre jelezhető igény Cél: költségcsökkentés Cél: rugalmasság növelése

26 2014. 08. 03.Kelemen Tamás26 Átfutási idő Ez a hatás multiplikálódik, ha végiggyűrűzik a teljes ellátási láncon!

27 2014. 08. 03.Kelemen Tamás27 Az ellátási lánc befolyásolása Nagy falatlássunk néhány példát!

28 2014. 08. 03.Kelemen Tamás28 Láncban gondolkodás - IKEA A többség akarata:olcsó, de egyedividd haza és rakd össze! „olcsó” lesz válassz a modulokból! „egyedi” lesz

29 2014. 08. 03.Kelemen Tamás29 A konkurencia válasza:eladási tilalom az IKEA-nak Az IKEA válasza: Pl. szék Saját tervezésű és gyártású bútorok ~ 10.000 db.-os termékskála~ 2.300 beszállító kizárólagos kapcsolatok, de mindenki csak egy-egy alkatrészt gyárt ülőlap + háttámla Lengyelországból lábak Franciaországból csavarok Spanyolországból Hosszú távú szerződésekLízingelhető eszközök Láncban gondolkodás - IKEA

30 2014. 08. 03.Kelemen Tamás30 Nem egy ponton akart értéket hozzáadni A teljes folyamat irányítására koncentrált A vevők egyben szállítók (idő, munka információ) A szállítók egyben vevők (üzleti, technikai szolgáltatások) Láncban gondolkodás - IKEA További fejlődés:regionális beszállítók keresése

31 2014. 08. 03.Kelemen Tamás31 Li & FungHonkong legnagyobb exportkereskedelmi vállalata Kezdetben ügynöki tevékenység eladó vevőLi & Fung eladó vevő eladó Nyereség:10 %5 %3 %Baj van!!! Láncban gondolkodás – Li & Fung

32 2014. 08. 03.Kelemen Tamás32 Hogy lehet több értéket adni? Láncban gondolkodás – Li & Fung Mi érték a vevőnek? textilipar kvóták Hongkong Tajvan Stb. … Mit hol érdemes vásárolniúj szerep: forrásügynök De hogyan tovább?

33 2014. 08. 03.Kelemen Tamás33 Hogy lehet több értéket adni? Láncban gondolkodás – Li & Fung Mi érték a vevőnek? Gyártási program menedzselése Vevő megmondja mit szeretne Ajánlatot tesz egy komplett termelési programra Feladatok:fonalfestett szövetminta Termelési tervO.K.

34 2014. 08. 03.Kelemen Tamás34 Láncban gondolkodás – Li & Fung T E R M E L É S I T E R V Termelési program Gyártmányösszetétel Gyártási ütemterv Erőforrások lekötése Termelés felügyelete

35 2014. 08. 03.Kelemen Tamás35 Láncban gondolkodás – Li & Fung 90-es évek Hongkong egyre drágább lett Kína kezdi nyitni a kapuit a kereskedők számára Gyártás áttelepítése Dél-Kínába Kész termék végellenőrzése Hongkongban Termelés szétosztásaHatárok nélküli gyártás Kis tigrisek sikereSzétosztott gyártás az ellátási lánc feldarabolása

36 2014. 08. 03.Kelemen Tamás36 Láncban gondolkodás – Li & Fung Európai rendelés: 10.000 db. ruha Fonal megvásárlása – koreai kereskedő Szövés, festés – Tajvanon cipzár megvásárlása – Japán cég (de Kínai gyártó) ruha megvarratása – Thaiföld (kvóták, munkaerőpiac) Megrendelés után 5 héttel10.000 ruha Európában a polcokon Mintha egyetlen gyárban készült volna napjaink

37 2014. 08. 03.Kelemen Tamás37 Láncban gondolkodás – Li & Fung A vevők legújabb igényének megfelelő termék szállítása a leggyorsabban időre érzékeny iparág versenyelőny Azok élik túl, akik menedzselik az ellátási láncot Új lehetőség a kereskedőknek Ők birtokolják először az igények változásáról szóló információkat

38 2014. 08. 03.Kelemen Tamás38 V É G E KÖSZÖNÖM A FIGYELMET