Emberi Erőforrás Menedzsment Az emberi erőforrások fejlesztése

Az előadások a következő témára: "Emberi Erőforrás Menedzsment Az emberi erőforrások fejlesztése"— Előadás másolata:

1 Emberi Erőforrás Menedzsment Az emberi erőforrások fejlesztése

2 Teljesítmény = f(Képesség, Motiváció)
Fogalmak Az EE fejlesztése tudatos folyamat, célja hogy hozzásegítsen a megkívánt magatartásváltozás eléréséhez. Az EE fejlesztés az alkalmazottak minden csoportját érinti, azok képzését, képességeik és készségeik fejlesztését. Teljesítmény = f(Képesség, Motiváció)

3 Az egyéni teljesítmény három alappillére
Tudás Készség, képesség Attitűd A kijelölt feladathoz kapcsolódó ismeret A helyzetekhez, feladatokhoz való viszony, motiváció Egy tevékenységre való testi - lelki adottság, alkalmasság

4 A képzés szükségessége
Képzési hiányok (telj. értékelés alapján) Célok változása (belső változások) Stratégia váltás Tulajdonos váltás Kulturális váltás Környezeti változás (külső változások)

5 Környezeti hatások Globalizáció Szervezeti struktúrák változása
Demográfiai változások Munkavállalók igényeinek változása ad 1. Következmények a globális hatások a helyi piacokon is érvényesülnek kevesebb, magasan képzett szakemberre van szükség ad.2. laposabb, diverzifikált struktúrák decentralizált hatáskörök mobilitás szervezeten belül és kívül ad.3. csökkenő számú munkaképes lakosság, kevesebb fiatal kiválóság iránti igény nő ad. 4. autonómia, mobilitás, életminőség, csökkenő lojalitás

6 A képzés célja: magatartás változás elősegítése
Jellemző célkitűzések: A minőség javítása Termelékenység növekedés Technológia váltásra való felkészítés Szervezeti rugalmasság növelése Kulturális váltás Költségek minimalizálása...

7 Testreszabott vállalaton belüli képzés leggyakoribb témái
Vezetői készségek Csoport- és csoport vezetési képességek Projektmenedzsment Problémamegoldás Konfliktuskezelés Támogató magatartás Változások menedzsmentje Karrier építés támogatása Átmeneti helyzetek (krízis) kezelése Üzleti tárgyalások lebonyolítása Az USA-ban készült felmérés (1993) szerinti 10 leggyakoribb téma Forrás: Farkas, Karoliny, Poór, 272 old.

8 Japán példa a vállalaton belüli programokra (termelés irányítók)
Közvetlen termelésirányítók képzés és képességbeli követelményei: A munkafeladat pontos ismerete a felelősségek ismerete vezetői képességek munkairányítási ismeretek munkamódszerek fejlesztésének képessége Minden alkalmazotti csoportra egyszerű követelményrendszert fogalmaznak meg

9 Követelmények a képzéssel szemben
A szervezeti teljesítmény növelése Képzési, fejlesztési célok definiálása tudás, képesség, magatartás Motiváló a beosztottak számára Hatékony szervezés Eredményesség vizsgálata

10 A képzés hatékonysága A képzés hozzájárulása a szervezeti teljesítményhez (mennyiségi, minőségi jellemzők) Különböző képzési, fejlesztési módszerek költség-hatékonyságával való összevetés Költség/haszonelemzés más beruházásokkal összevetve (ROI-t feltételezve)

11 A képzés értékelési szintjei
(Kirkpatric, Phillips) Szint Tartalom Attitűd Hogyan reagál a részvevő a programra, milyen alkalmazást tervez Ismeretek Milyen változások következtek be az ismeretekben, készségekben Alkalmazás Milyen magatartásváltozás következett be, hogyan alkalmazzák a tanultakat Üzleti eredmény Üzleti mutatókban kifejezhető változások ROI Eredmények pénzügyi értékelése (3. Szint) és a ráfordítások összevetése

12 Programtervezés Képzési forma meghatározása Tananyag készítés
Idő és költségtervezés Kiegészítő programok tervezése Oktatók, trénerek kiválasztása

13 A képzés módszerei

14 A képzés technikái Egyéni képzés Csoportos képzés
távoktatás, betanítás, iskolarendszerű képzés, stb. Csoportos képzés esettanulmányok, szerepjátékok, stb. Egész szervezetet érintő képzés előadások, filmek, videó, konferencia, elektronikus mail, stb.

15 Egyéni problémák kezelése
Teljesítmény problémák megjelenése Okok azonosítása: pl. követelmények ismeretének hiánya, visszajelzés hiánya, akadályok, képességek hiánya, motiváció hiánya, személyes, magánéleti gondok Személyes problémák esetén jelezni, a munkavégzés akadályainak elhárítását megbeszélni, egyéni problémák megoldása belső ill. külső szakemberekkel

16 Egyéni problémák kezelése*
2. Egyéni teljesítmény problémák esetén A csökkenő teljesítményre figyelmeztetni segíteni a szakszerű megoldás megtalálásában a jelenlegi teljesítmény fenntartásának következményeit bemutatni Kritika közlése és elfogadásának feltétele a negatív visszajelzés is visszacsatolás könnyebb elfogadni ha konkrét esetekre hivatkozik, javíthatónak ítéljük a kritika tárgya a teljesítmény nem a személy

17 A menedzsment fejlesztése
A menedzsment fejlesztés szükségessége a hagyományos felfogás szerint a szervezet vezetői örökre megtartják vezetői képességüket, ( tapasztalat és önképzés révén) a korszerű felfogás szerint a vezetők folyamatos és időigényes képzésben vesznek részt, Szakterületi Interperszonális Egyéni koncepcionális képességeik növelésére

18 A menedzsmentfejlesztés szükségessége
Szervezetek fejlődése a környezeti változások, és a szervezetek belső komplexitásának növekedése miatt A teljesítményértékelés alapján egyéni fejlesztési programok kidolgozása a vezetők esetében is.

19 Tapasztalatok USA-ban átlagosan évi 25 napot fordítanak képzésre a vezetők A bérezési rendszert összekötik bizonyos ismeretek megszerzésével Tartalmában a tudásközpontú képzéstől a feladattal kapcsolatos képességek és szocio-emocionális készségek fejlesztése felé fordul.

20 Tapasztalatok (Japán)
Soichioro Honda: Az egyetemi diploma kevesebbet ér mint egy mozijegy, mert a mozijegy feljogosít arra, hogy bemenjünk moziba, az egyetemi diploma semmire sem jogosít fel. Tudás, ismeret, vagy készségfejlesztés?

21 TWI Training Within Industries
TWI négylépéses módszere: a tények összegyűjtése mérlegelés és döntés cselekvés elért eredmények ellenőrzése Ezen egyszerű alapelvekre vállalathoz igazított szigorú rendszereket építenek.

22 Kaizen = folyamatos tökéletesítés
Eszköze: a kiscsoportos PDCA kör (Plan, Do, Check, Act) a termékek,a technológiák és az emberi erőforrások fejlesztésében egyaránt (direkt fejlesztési programok nélkül). Célja: vevőorientáció, TQM, JIT, Kiscsoportos munkamódszer, kooperatív kapcsolatok vezetők és beosztottak között.

23 A menedzsment fejlesztés lépései és hatékonysága
képzési igény meghatározása - stratégia függő résztvevők kiválasztása- utánpótlási terv képzési programok formájának kiválasztása az eredmény értékelése

24 Képzési programok formái
iskolai, - üzleti iskolák testreszabott, szervezeti igényekhez igazított idő, tartalom, példák, együttműködés javítása szendvics (30% ismeretátadás, 70% önálló tanulás) vezető társak bevonása (ismeretek, módszerek és magatartási minták átadása) Mentoring, shadoving coaching (tanácsadók bevonása) önképzés

25 Karriertervezés A karrierterv az elképzelt pályafutás a szervezeten belül Jelentősége: a szervezet számára az utánpótlás jó minőségű biztosítását jelenti az egyén számára megadja a felkészülés lehetőségét a karrier terv önmagában is motivációs erő

26 Az egyéni karrier fázisai
Kezdeti szakasz Egyéni tanulás szakasza, az egyén képességeinek, a munkahely követelményeinek megismerése Érettség Rendelkezik szilárd viselkedési sémákkal, ismeri a munkahelyet és követelményeit, értékes hálózattal rendelkezik,a karrier csúcsa. Határozott elvárások a munkahellyel szemben.

27 Az egyéni karrier fázisai
Hanyatlás A szervezetek általában kezdik leírni ezeket az alkalmazottakat, holott értékes tapasztalatokkal rendelkeznek, mentális képességeink sem csökkennek jelentősen a korral. Helyes felhasználás: konzultáns.

28 Életpálya szakaszok – képzési szükségletek
Próbálkozás Különböző munkaköri tevékenységek Önmegvalósítási lehetőségek Megszilárdulás Felkészülés a különböző munkaköri kihívásokra Kreativitás, innovációs készség Felkészülés a 3 -5 évenkénti váltásra

29 Életpálya szakaszok – képzési szükségletek
Középső karrier szakasz Technikai naprakészség Mások képzése Látókör szélesítés Rugalmasság Késői karrier szakasz Terv a nyugdíjba vonulásra Hatalom - tanácsadó szerepváltás Tapasztalatok átadása - értékelés Szervezeten kívüli kapcsolatok ápolása

30 Karrier irányok lineáris mozgások (a hierarchiában való mozgás) horizontális mozgás (azonos szintű munkakörök, nagyobb önállósággal, más vagy komplexebb képességek falhasználásának lehetőségével) Függ a szervezet jellegétől, a pozíciók érzékelt jelentőségétől, a karrier management rendszerétől

31 A karriertervezés jelentősége
Motiváció erősítése Megtartás Lojalitás a szervezet és az egyén részéről Növeli a rugalmasságot és segíti a stratégiára való felkészülést

32 A karrier eléréséhez vezető tényezők (5000 vezető véleménye szt.)

33 A karrier értéke (5000 vezető véleménye szt.)