A nemzeti és vállalati kultúra összefüggései

Az előadások a következő témára: "A nemzeti és vállalati kultúra összefüggései"— Előadás másolata:

1 A nemzeti és vállalati kultúra összefüggései
Stevens, Hofstede és Trompenaars elmélete

2 A vállalati kultúra fogalma I.
A kultúra emberi csoportok viselkedésformáit meghatározó közös értékrendszer és gondolkodásmód. Következésképpen a vállalati kultúra az adott vállalaton belüli közös értékeken és gondolkodásmódon alapuló magatartásformákat jelenti.

3 A vállalati kultúra fogalma II.
Griffin: „Egy szervezet értékrendszere, amely segít tagjainak, hogy megértsék, mit képvisel a szervezet, hogyan működik és mit tart fontosnak.” „Vállalati filozófia”, jelszó.

4 A nemzeti és vállalati kultúrák közötti különbség
A nemzeti kultúra értékrendszere 10 –12 éves kor között beépül tudatunkba. A vállalati kultúra elemeit később sajátítjuk el, ezért nem ágyazódik olyan mélyen a tudatunkba, mint a nemzeti kultúra.”

5 Hofstede és Stevens elmélete
Stevens esettanulmány kísérlete: egy cég két osztályvezetője között súlyos konfliktus keletkezett. Hogyan kell ezt a konfliktust megoldani? A francia, német és brit hallgatók nemzeti kultúrájuk jellemzői miatt más-más megoldást javasoltak.

6 A francia hallgatók válasza
„Szerintünk a probléma keletkezésnek oka a cégvezető hanyagsága volt, aki nem figyelt fel a két osztályvezető közötti feszültségre korábban. A konfliktust a vezérigazgató elé kell vinni, mert ő hívatott arra, hogy megoldja a problémát.” Nagy hatalmi távolság = piramis modell erős bizonytalanságkerülés

7 A német hallgatók válasza
„A konfliktus oka a szervezettség, a struktúra hiánya. A megoldás a szabályok átnézése és töléletesítése, mert a minden részletre kiterjedő szabályozottság megelőzi az ilyen konfliktusok létrejöttét.” Kis hatalmi távolság, erős bizonytalanságkerülés = olajozott gépezet modell

8 A brit hallgatók válasza
„Az ilyen konfliktusok az emberi kapcsolatok problémáira hívják fel a figyelmet. Ennek megelőzésére vagy megoldására az érintetteket, lehetőleg együtt, el kell küldeni egy emberi erőforrás interakciós kurzusra, ahol empátiás és tárgyalási készségeiket fejleszthetik.” Kis hatalmi távolság, gyenge bizonytalanságkerülés = falusi piac modell

9 Összegzés Hofstede segítségével
Kis hatalmi távolság, gyenge bizonytalanságkerülés: piac modell (GBr., USA, Kanada, Dánia stb.) Kis hatalmi távolság, erős bizonytalanságkerülés: olajozott gépezet modell (Németország, Finnország, Ausztria stb.)

10 Összegzés II. Nagy hatalmi távolság, gyenge bizonytalanságkerülés: család modell (India, Malajzia, Fülöp-szigetek) Nagy hatalmi távolság, erős bizonytalanságkerülés: piramis modell (Franciaország, Spanyolország, Görögország, Japán, arab országok, Mexikó, Magyarország stb.)

11 A család modell A piramis modellre emlékeztet, mert hierarchikus, de az implicit szervezeti modell a kiterjedt nagy család, ahol a tulajdonos menedzser a minden hatalommal rendelkező apa szerepét játsza, ahol a problémák megoldása a hatalom koncentrálásával történik, a tevékenység részletes szabályozása nélkül.

12 A piac modell Nem a hiararchia (piramis modell), nem a szabályok (olajozott gépezet), hanem a pillanatnyi helyzet dönti le, mi a teendő, s ilyenkor különféle megoldások lehetnek..

13 Magyarország helye A piramis szervezeti kultúra a legjellemzőbb, bár az olajozott gépezet sajátosságai is nyomon követjhetők bizonyos kutatások szerint. A nyugati menedzserek általános véleménye szerint a magyarok erősen hierarchikus szemléletűek = nagy hatalmi távolság.

14 A négy szervezeti modell egy országon belül is érvényes
Bankok: piramis modell Postahivatal: olajozott gépezet Hirdetési ügynökség: piac modell Zenekar: család modell (Fellini filmje)

15 Trompanaars modellje Két dimenzió mentén csoportosítja a vállalati kultúrákat: 1. egyenlőségen alapuló vs. tekitélyelvű, hierarchikus; 2. személy-orientált vs. feladat-orientált kultúrák.

16 Trompenaars II. Család-modell: személyi kapcsolat- és hatalom orientált, hierarchikus, magas kontextusú, fontosak a személyes kapcsolatok. Franciaország, Belgium, Spanyolország, Japán, India, Magyarország.

17 Trompenaars III. Eiffel-torony modell: szerep-és feladat-orientált kultúra. Formális bürökráciájával a gépesítés korának szimbóluma. A struktúra, a szervezet fontosabb, mint a funkció. Hierarchikus. Németország, Hollandia, Dánia.

18 Trompenaars IV. Irányított rakéta: decentralizált, egyenlőségen alapuló kultúra. Feladat-orientált. Az Eiffel-torony kultúra az eszközökre és a módszerre koncentrál, az irányított rakéta ellenben cél- és teljesítmény-orientált. USA, GBr., Kanada, Ausztrália.

19 Trompenaars V. Inkubátor kultúra: egyenlőségen alapul, teljesítmény és személy-orientált. Az egyén teljesítménye fontosabb, mint a szervezet. A szervezeti struktúra nem kulcsfontosságú, a szervezet inkubátorként védi, segíti az egyén önkifejezését, aki önállóan dolgozik. Svédország, Szilícium-völgy

20 Trompenaars véleménye
„Tisztán egyfajta szervezeti kultúrájú cégek nemigen léteznek. A gyakorlatban a típusok keverednek, és általában egyik közülük a domináns kultúra.” A kis cégek általában család vagy inkubátor típusúak. A nagy cégek általában Eiffel torony vagy irányított rakéta szervezeti kultúrával rendelkeznek.