Robert S. Kaplan – David P

Az előadások a következő témára: "Robert S. Kaplan – David P"— Előadás másolata:

1 Robert S. Kaplan – David P
Robert S. Kaplan – David P. Norton: Balanced Scorecard – Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer; Eszköz, ami mozgásba hozza a stratégiát című könyv áttekintése, recenziója Tárgy: Vezetői számvitel Előadó: Dr. Laáb Ágnes Név: Péterffy Réka (FAXUBZ)

2 Mi a Balanced Scorecard és miért van szükség rá?
Szemléletes példa: repülőgép irányítását nem lehet egy műszerre bízni a különböző irányítási rendszerek szempontjai, mutatói egyaránt fontosak A menedzserek olyanok, mint a pilóták: információkra van szükségük! Az ipari korszakot felváltotta az információs korszak. Új képességek szükségesek a szervezet sikeréhez. Már nem elég a hagyományos pénzügyi-számviteli modell. Megoldás: Balanced Scorecard (BSC) Megteremti az információs korszak vállalati menedzsmentjének alapjait. A múlt teljesítményét tükröző hagyományos pénzügyi mutatókat kiegészíti a jövőbeli teljesítményt leginkább meghatározó tényezőkkel (teljesítményokozókkal). pénzügyi és nem pénzügyi mutatók használata! Léteznek más mutatótáblák is: pl. Tableau de Bord (eredményjelző tábla a siker kritikus tényezőit felhasználva) a BSC több ennél!

3 Négy nézőpont kiegyensúlyozott mutatószámrendszer:
Eredménymutatókat (múltra vonatkoznak) + teljesítményokozókat (jövőre vonatkoznak) egyaránt tartalmaz. Objektív: könnyen számszerűsíthető eredménymutatók. Szubjektív: jövőre vonatkozó teljesítménymutatók. Egyensúlyt teremt a rövid és hosszú távú célok között. A BSC egy új stratégiai vezetési rendszer. Segít a kritikus vezetési folyamatok végrehajtásában, a következőkben: A jövőkép és a stratégia tisztázása és intézkedésekké alakítása. A stratégiai célok és mutatók összekapcsolása és kommunikálása. Tervezés, elvárások rögzítése és összehangolása a stratégiai intézkedésekkel. A stratégiai visszacsatolás és tanulás elősegítése. A Balanced Scorecardot fontosnak tartó vállalatoknak két feladata van: A BSC kialakítása (4-8. dia) egy vagy több szervezeti egységre nézve A BSC, mint stratégiai vezetési rendszer alkalmazása (8-10. dia) I. A BSC kialakítása (egy vagy több szervezeti egységre nézve): Négy nézőpont!

4 I. A BSC kialakítása A pénzügyi nézőpont
Első lépés: stratégiának megfelelő pénzügyi célok és mutatók meghatározása. stratégiának megfelelő pénzügyi teljesítmény meghatározása elvárások kijelölése a többi szempont számára A pénzügyi célok a vállalat hosszú távú céljait fejezik ki: kiemelkedő hozam elérése minimális kockázat mellett! A célok különböznek az üzleti egység egyes szakaszaiban (növekedés, fenntartás, lefölözés). Három alapvető kérdés mentén lehet pénzügyi célt választani: az árbevétel növekedése és összetétele, költségcsökkenés/a termelékenység növekedése, Fontos: Kockázatkezelés! eszközkihasználtság/beruházási stratégia. A pénzügyi célok teremtik meg a négy nézőponton átívelő kapcsolatot. PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY Célok Mutatók Elvárások Intézkedések VEVŐK Célok Mutatók Elvárások Intézkedések MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK Célok Mutatók Elvárások Intézkedések KÜLDETÉS ÉS STRATÉGIA TANULÁS ÉS FEJLŐDÉS Célok Mutatók Elvárások Intézkedések

5 A működési folyamatok nézőpont
A vevői nézőpont A vevői nézőpont segít összehangolni a vevőkkel kapcsolatos legfontosabb eredménymutatókat a megcélzott vevői és piaci szegmensek igényeivel. A nézőpont alapvető mutatócsoportja: piaci részesedés; megtartott/visszatérő vevők; új vevők; vevői megelégedettség; vevői jövedelmezőség. ( ok-okozati láncba rendezhetők) Az eredménymutatók hiányossága: utólagosak, nem adnak eligazítást az alkalmazottaknak. Azonosítani és mérni lehet a megcélzott piaci szegmensnek nyújtott ún. értékajánlatot. a vevőknek nyújtott érték fontossága három kategóriában lehet célokat, mutatókat választani: termék-/szolgáltatásjellemzők, kapcsolat a vevőkkel, image és hírnév. A működési folyamatok nézőpont - A vezetők itt azokat a folyamatokat határozzák meg, amelyek terén kiemelkedő teljesítményt kell nyújtania a vállalatnak. - Általában: PÉNZÜGYI NÉZŐPONT CÉLJAI VEVŐI NÉZŐPONT CÉLJAI MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK CÉLJAI

6 Tanulási és fejlődési nézőpont
A működési folyamatok céljai és mutatói rámutatnak a különbségre a hagyományos teljesítménymérési és –értékelési rendszerek és a BSC között. A vezetőknek érdemes a működési folyamatok teljes értékláncát meghatározni. Innovációs Előállítási Értékesítés folyamat folyamat utáni szolgáltatások - Innovációs folyamat beépítése a működési folyamatok nézőpontjába (kutatási, fejlesztési folyamatok szerepe megnő). Előállítási folyamatok szakasza rövid ugyan, de fontos (idő-, minőség-, költségmutatók). Értékesítés utáni szolgáltatások folyamata utólagos (miután a vevő már megvette a terméket/szolgáltatást.) Tanulási és fejlődési nézőpont Első három nézőpont: milyen területen kell kitűnni a szervezetnek? Negyedik nézőpont: megteremti az ehhez szükséges hátteret. Hogyan őrizheti meg a vállalat a változási és fejlődési (tanulási) képességét? Vevői igény kielégítése Vevői igény azonosítása

7 Milyen a „jó” Balanced Scorecard?
A nézőpontban három fő kategória szerepel: az alkalmazottak képességei (alkalmazottak elégedettsége, megtartása, termelékenysége), az információs rendszerek, a motiváció, meghatalmazás, egyéni és szervezeti összhang. Hiányoznak a konkrétabb, vállalatspecifikus mutatószámok (fejlődés várható ezen a téren). Általános mutatókat érdemes használni, míg ezek nem alakulnak ki. Egy lehetséges megoldás a hiányzó mutatókra: szöveges értékelés alkalmazása (Michael Beer). Milyen a „jó” Balanced Scorecard? Négy nézőpont pénzügyi és nem pénzügyi mutatók kialakítása ez nem elég a sikerhez! A BSC és a stratégia összekapcsolása három elv segítségével: ok-okozati kapcsolatok felállítása teljesítményokozók beépítése pénzügyi mutatókkal való kapcsolat megteremtése. A sikeres BSC ismérvei: képes kommunikálni, tükrözni a vállalati stratégiát (a pénzügyi és nem pénzügyi mutatókkal) megfelelő arányban tartalmaz eredménymutatókat és teljesítményokozókat.

8 A Balanced Scorecard koncepciója nem csak egy szervezeti egységre vonatkozhat.
kiterjeszthető az alábbiakra: több üzleti egységből álló vállalatok (FMC és Johnson & Johnson példája) joint venture-ök, szövetségek (Oiltech példája) funkcionális egységek (a Telco Info Support (IS) egységének példája) kormányzati intézmények és nonprofit szervezetek (létezésük lényegét tartalmazza a Scorecard; a pénzügyi nézőpont itt nem cél, hanem korlát) - Szervezeti egységek Balanced Scorecardjai Összvállalati Balanced Scorecard (hozzáadott érték) összhangot kell teremteni közöttük összvállalati szintű előny (Goold és szerzőtársai „szülői előnynek” nevezik)

9 II. A BSC mint stratégiai vezetési rendszer alkalmazása
Alkalmazottak magatartását össze kell hangolni a stratégiai célokkal javul a végrehajtás BSC lehetővé tesz a fentről lefelé való összehangolási folyamatot. Gond: nagy szervezetnél az összehangolás összefüggő mechanizmusok használata Három mechanizmus: kommunikációs és oktatási programok; célkijelölési programok; kapcsolat az érdekeltségi rendszerrel A BSC-nek egy integrált stratégiaalkotási és operatív kerettervezési folyamat alapját kell képezni! Ehhez négy lépés kell:1. Kihívó célok, elvárások megfogalmazása 2. Stratégiai intézkedések azonosítása 3. Kritikus, több egységet érintő intézkedések 4. Éves erőforrás-elosztás és kerettervezés közötti kapcsolat Hogyan kell a stratégiai célokat, programokat, a (pénzügyi) erőforrásokat a stratégiához kapcsolni? Fontos a folyamatos visszacsatolás stratégiai tanulási folyamat! (BSC leginnovatívabb területe) A hatékony stratégiai tanulási folyamatnak három eleme van (közös stratégiai keret; visszacsatolási folyamat; csoportos problémamegoldási folyamat) Folyamatos kétkörös -stratégiai- tanulás!

10 BSC: nem csak teljesítménymérési rendszer irányítási és vezetési (menedzsment-) rendszer
segítségével a stratégia konkrét célokká alakítható Irányítási és tervezési naptár része lesz a BSC (Kenyon Stores példája). Sikeres BSC: mindenki tudja, hogy erőfeszítései nem hiábavalók motiváció! A felsővezetés részvétele szükséges a „jó” BSC megalkotásához. Létezik egy szisztematikus fejlesztési terv a BSC kialakításához (tapasztalatok alapján), amely négy lépcsőből áll: 1. A teljesítményértékelés struktúrájának meghatározása. 2. Konszenzus teremtés a stratégiai célkitűzések kapcsán. 3. A mutatók kiválasztása és összeállítása. 4. A bevezetés megtervezése. Egy BSC előkészítő projekt átlagosan 16 hétig tart BSC, mint stratégiai vezetési rendszer! Recenzió a könyvről - Sok érdekes kérdést tárgyal a könyv, ami miatt egy percre sem válik unalmassá az olvasása. - A fejezetek logikusan, egymásra épülően vannak felépítve. - A kiemelten fontos részek többször vannak említve, összefoglalva, ami megkönnyíti az ismeretek elsajátítását. A megértést segítik továbbá a gyakorlati példák. - A téma iránt érdeklődőknek alapkönyvként szolgálhat.