Szervezeti változások vezetése

Az előadások a következő témára: "Szervezeti változások vezetése"— Előadás másolata:

1 Szervezeti változások vezetése
Vezetés és szervezés BA Pécs

2 Az óra célja A szervezeti változás néhány alapkérdésének bemutatása
Az egyéni és szervezeti ellenállás tényezőinek elemzése A változási stratégiák és taktikák bemutatása A változás sikertelenségének vizsgálata A változás tanulságainak ismertetése

3 Előzetes - miért lényeges?
A munkaerő természete Technológia A gazdaság állapota Verseny Társadalmi irányok Világpolitikai események

4 Szervezeti változás 1 Definíció:
minden olyan átalakulás, amely a szervezetek lényeges jellemzői valamelyikében következik be lényeges jellemzők: folyamatok, technológia, outputok, struktúrák, kultúra, hatalmi viszonyok

5 Szervezeti változás 2 Célja:
a szervezeti teljesítmény fenntartása, vagy javítása eredményesség a szervezet céljai folyamatosan megfelelnek a külső környezet által támasztott elvárásoknak hatékonyság a szervezet képes elérni kitűzött céljait, és ehhez gazdaságosan használja a rendelkezésre álló erőforrásokat

6 A változás Checkland modellje
környezet saját teljesítmény IGÉNY PASSZÍV VÁLTOZÁS AKTÍV VÁLTOZÁS kényszer észlelés cselekvés FENNMARADÁS SIKERESSÉG belső működés erőforrások célok működési mód struktúra ember

7 A változás menedzsment értelemzései
Új egyéni képességekre van szükség 3 módon alakulhat ki: Új szervezeti struktúrák alakulnak ki Spin out – kiperdülés, független szervezet létrehozása Eltérő jellegű szervezet felvásárlása

8 Változási formák Inkrementális (lassú) Radikális (gyors)

9 Inkrementális- radikális változások összehasonlítása
Inkrementális vagy evolutív: növekvő, fejlődő, kisebb horderejű, lassabb Egy vagy néhány lényeges tényező változik A jellemzők kismértékben módosulnak Adott szervezeti egységre korlátozódik Lépésről lépésre Radikális, vagy revolutív Egész szervezetet érint, gyors, látványos Számos vagy az összes lényeges tényező változik A jellemzők nagymértékben módosulnak A szervezet egészét érinti Viszonylag gyorsan

10 A változásokkal szembeni ellenállás
Okai: nincsenek meggyőződve a változás szükségességéről; nem szeretik a felülről elrendelt változásokat; nem szeretik a meglepetéseket; félnek az ismeretlentől; nem szívesen foglalkoznak népszerűtlen témákkal; átalakulnának a szokások, a kapcsolatok és az eljárások; nem bíznak a változásokat előkészítő személyekben.

11 A szervezeti ellenállás személyi okai 1 Bakacsi
Félelem az ismeretlentől - a szokás hatalma Félelem az anyagi érdekek veszélyeztetése miatt Félelem a munkahely elvesztése miatt Szelektív észlelés - nem látjuk miért van szükség a változásra Outsider effektus Bizalmatlanság

12 A szervezeti ellenállás személyi okai 2 Bedeian
Önérdek Félreértés és bizalomhiány A változás helytelen értékelése Alacsony változás tűrőképesség

13 Az ellenállás szervezeti okai 1
1. Mennyire sürgős a változás 2. Eltérő helyzetértékelés a vezetők és a beosztottak részéről 3. A vezetők túlértékelik a várható eredményeket és úgy érzik a változás által érintett többi szervezeti tagnak is azonos a véleménye, mint az övék 4. A vezetők alulértékelik az érintettek rugalmatlanságát, és a változásokkal szembeni ellenállását 5. A vezetők az embereket, az emberek a helyzetet okolják, ha a változtatás sikertelen (alapvető attribúciós hiba)

14 Az ellenállás szervezeti okai 2
Érdeksérelem Hatalmi pozíciók féltése A szervezet erőforrás -eloszlásának sémája megváltozik Egy-egy szakma vagy szervezeti egység léte megkérdőjeleződhet Inercia - szervezeti tehetetlenség, a kialakult működési mechanizmusok megőrzésére való törekvés A tervezett változás korlátozottságának érzése Kultúrák és szubkultúrák

15 Az ellenállás legyőzésének taktikái
Kétféle ellenálló Kiélező Kiterjesztő folyamatos kommunikáció, információ-továbbítás; manipuláció és kooptáció; meggyőzés; képzés és kommunikáció; segítségnyújtás és támogatás; tárgyalás és megegyezés

16 „A” EGYENSÚLYI ÁLLAPOT AZ ÁTMENET MENEDZSELÉSE „B” EGYENSÚLYI ÁLLAPOT
Egyensúly elmélet A változásmenedzsment egyensúlyteremtő beavatkozás „A” EGYENSÚLYI ÁLLAPOT a jelenlegi helyzet, amely magában hordozza a változás kényszerét és szükségességét AZ ÁTMENET MENEDZSELÉSE jövőkép és stratégia kidolgozása, annak kommunikálása, a stratégia végrehajtásának irányítása, gyors győzelmek kivívása „B” EGYENSÚLYI ÁLLAPOT a változás célállapota, amikor az egyensúly ismét helyreáll a szervezeti egységen és vállalaton belül egyaránt; a változások eredményei, a kitűzött jövőkép megszilárdul a vállalati kultúrában és működésben.

17 Erőtér analízis Kurt Lewin Változás irányába Változás ellen
mutató erők ható erők Információ Félelem az újtól Technológia váltás Gazdasági okok Életminőség változás Félreértés Tulajdonos váltás Bizalomhiány Munkaerő változása Szervezeti okok

18 Kurt Lewin Felolvasztás Változtatás Visszafagyasztás

19 Zavaros problémák jellemzői
hosszabb, bizonytalan időhorizont megkérdőjelez-hető prioritások bizonytalan, de komolyabb követ-kezmények nincs megoldás nem kiszakítható nem világos probléma nem ismert a felhasználandó eszközrendszer több embert érint nem behatárolható

20 Probléma elkülönítés Messes – zavaros problémák
Kezelésére lágy megközelítések és módszerek jellemzőek Komplexitás Érintettség és bevonás Szerteágazó megoldások, bonyolult érdekviszonyok, széles időhorizont Difficulties – bonyolult helyzetek Kemény megközelítések Számszerűség Izolálhatóság

21 A változás mint probléma
Területe és arányai: Kicsi vagy nagy Egyén vagy csoport Egy vagy több divízió Az egész szervezetre vonatkozó A szervezet környezetének egyes elemeire Elméletileg A állapotból B állapotba való eljutás

22 A változás, mint „hogyan” probléma, azaz a változás módja
Eszköz- központú megfogalmazás, utalással a célállapotra Hogyan tehetjük az embereket nyitottabbá, hogyan érhetnénk el, hogy nagyobb felelősséget vállaljanak és kreatívabbak legyenek? Hogyan álljunk át az egyik informatikai rendszerről egy másikra? Hogyan tegyük a szervezetet innovatívabbá, versenyképesebbé vagy termelékenyebbé? Hogyan köthetjük szállítóinkat szorosabban magunkhoz? Hogyan hozhatunk létre partnerségen alapuló hálózatokat?

23 A változás, mint „mi” probléma, azaz a változás célja
Mit próbálunk megvalósítani? Milyen változtatások szükségesek? Milyen mutatószámok jelzik majd a sikert? Mi az a szabvány, amit alkalmazni kell? Milyen teljesítmény mérőszámokra próbálunk hatni?

24 A változás, mint „miért” probléma, azaz a változás oka
Miért tesszük azt, amit teszünk? Miért pont úgy tesszük azt, ahogy tesszük? ?

25 John Kotter változásmenedzsment modellje
1.Teremtsünk sürgősségérzést! 2.Teremtsünk erős koalíciót! 3.Fogalmazzunk meg vonzó jövőképet! 4.Minél szélesebb körben terjesszük a jövőképet! 5.Engedjük szabadjára munkatársainkat a jövőkép megvalósítására! 6. Tervezzünk be és teremtsünk rövid távú sikereket! 7. Megszilárdítva az elért eredményeket, kezdeményezzünk további változásokat! 8.Intézményesítsük az új megközelítéseket!

26 A változásmenedzsment további lehetséges értelmezései
1. a változás kezelésének feladata; Proaktív változás a változtatást irányított vagy szisztematikus módon hajtják végre A cél az új módszerek és rendszerek hatékonyabb bevezetése egy folyamatosan működő szervezetben. Reflexes, vagy reaktív változás válaszreakció, amelyek csak kis mértékben, vagy egyáltalán nem függnek a szervezettől 2. szakmai gyakorlati terület; 3. tudáshalmaz

27 A változások sikerkritériumai
A vezetés minősége Vállalatpolitikai és stratégiai koncepció Személyügyi (HR) menedzsment A munkafolyamatok elemzése A felhasználók elégedettsége Társadalmi hatások Munkatársi elégedettség

28 A változások sikertelenségének okai
Want mikroszintű gondolkodás makroszintű helyett rövid távú célok felállítása hosszú távú célok helyett a tevékenység átgondolása helyett részmegoldások a kultúra megértésének és menedzselésének hiánya a vevő elvesztése

29 Változás tanulságok 1 Carnall világos célokat kell kitűzni
a terveknek és az emberek bevonásának speciális területekre kell irányulnia az alkalmazottak a felső vezetéstől kiinduló kezdeményezésekre fognak reagálni a teljesítménynövekedést mutató előrelépéseket már a kezdeti fázisban is fel kell mutatni

30 Változás tanulságok 2 a korai győzelmek akkor fognak realizálódni, ha azok a dolgozók saját önértékelését illető, pozitív visszajelzésekre épülnek a változásmenedzsment gyakran lassú és bonyolult folyamat a menedzserek által előterjesztett megoldásoknak a dolgozóktól származó javaslatokra kell épülniük az előrehaladás ellenőrzése és az értékelés a további fejlesztések alapja a változásmenedzsment minden tekintetben tanulási folyamat

31 Az ember és a változás Elizabeth Kubler-Ross
A változással való megbirkózás ciklusa - hasonló a gyászhoz (!) 5 állomás tagadás - nem akarjuk a valóságot elfogadni düh - felelősség keresése alku - megpróbáljuk kisebbnek tekinteni a veszteséget depresszió - a változás valósággá válik elfogadás - továbblépés, a következmények elfogadása és alkalmazkodás

32 Kis kitérő - stressz Selye János GAS General Adaptation Syndrome
az emberek következetesen adott élettani reakciója a stressz helyzetekre védekező rendszer, ami segít bennünket, hogy megbirkózzunk a környezet által ránk rótt feladatokkal 3 részből áll ijedtség ellenállás kimerülés

33 General Adaptation Syndrome (GAS)
Első fázis Ijedtség Második fázis Ellenállás Harmadik fázis Kimerültség Az ellenállás alapszintje

34 Munkahelyi terhelés, stressz és teljesítmény
Jó Optimális terhelés Teljesítmény Unalom Érdeklődés Feszültség apátia jó motiváltság aggodalom Gyenge Sok Terhelés okozta stressz

35 A szervezetfejlesztés
A magatartástudományi szervezetfejlesztés az irányított szervezeti változások olyan megközelítése, melynek tárgya a szervezetekben dolgozó ember, azért, hogy a szervezeti és egyéni hatékonyság és eredményesség javuljon

36 A szervezetfejlesztés alapfilozófiája
Az ember tisztelete Bizalom és támogatás A hatalom kiegyenlítődése A problémákkal való szembenézés Részvétel

37 Szervezetfejlesztési technikák 1
Munkahelyi és munkahelyen kívüli tréningek T csoport, érzékenységi tréning Szervezeti struktúra változtatás munkakör csere munkakör gazdagítás munkakör megnagyobbítás csoportmunka létrehozása

38 Szervezetfejlesztési technikák 2
Folyamat konzultáció Alkalmazotti felmérések Csoportépítés

39 A szervezetfejlesztés eredményei 1
Jobb szervezeti hatékonyság, jobb morál Jobb menedzsment Elkötelezettség a dolgozók részéről Jobb csoportmunka A szervezet erős és gyenge oldalainak jobb megértése Jobb kommunikáció, probléma-megoldás és konfliktus kezelés

40 A szervezetfejlesztés eredményei 2
Kreativitás, nyíltság, személyes fejlődésre jobb lehetőség A szervezeti politikai tevékenység csökkenése Megnövekszik a képesség arra, hogy alkalmazkodjunk a változó körülményekhez A szervezet könnyebben vesz föl és hosszabb ideig tart meg jó dolgozókat

41 Összefoglalva A szervezeti változások elkerülhetetlenek
Sikeres menedzselésük hozzájárul a szervezeti hatékonyság növeléséhez Az emberi tényező a változás kulcsa