SZOLGÁLTATÁSMENEDZSMENT 3. előadás: ITIL V3 / Service Strategy II.

Az előadások a következő témára: "SZOLGÁLTATÁSMENEDZSMENT 3. előadás: ITIL V3 / Service Strategy II."— Előadás másolata:

1 SZOLGÁLTATÁSMENEDZSMENT 3. előadás: ITIL V3 / Service Strategy II.

2 SERVICE STRATEGY: 2. „pillére” Service Portfolio Management: előző előadás Financial Management: ma...

3 FINANCIAL MANAGEMENT CÉLJA TÖBB MEGKÖZELÍTÉS – Közös többszörös elve:  Az IT szolgáltatások pénzügyi értékének meghatáro- zása; majd összevetés a szolgáltatott „értékkel”.  Operatív terület: költségek láthatóvá válása (közvetett költségek), ezáltal ellenőrizhetővé tétele; reális árkép-zés (visszacsatolás a Portfolio- Managementhez!)  Taktikai terület: input adatok az IT-szervezet költség- vetésének elkészítéséhez; döntés-előkészítő-szerep  Stratégiai szint: Service Design; illetve szolgáltatás- fejlesztés input adatainak egy részét biztosítja

4 Gondolatébresztő kérdések.....  Melyik szolgáltatásunk jár a legnagyobb költséggel, és miért?  Hol mutatható ki nagy mértékű hatékonytalanság?  Az általunk alkalmazott stratégia eredménye a na- gyobb bevétel / profitban, vagy a kisebb költségek- ben esetleg szélesebb spektrumú kínálat által realizálódik?  Mik azok a szolgáltatás típusok és volumenek, amely-ek jelentős mértékben hozzájárulnak a pénzügyi céljaink elérésében?  Tudunk-e piaci áron olyan szolgáltatást nyújtani, a- mely csökkenti kockázatait/többletértéket ad?

5 FM: Részfolyamatok  Pénzügyi menedzsment támogatása: pü-i adatok struktúrált rendelkezésre bocsátása (ktsv., számvitel)  Költségvetés „sarokszámainak” inputadata: a követk- ező peridóus pénzügyi igényeinek kiszámítása  Pénzügyi elemzés, jelentéstétel: Visszacsatolás a Portfolio Managementhez; Változások indukálása  Számlázás: Az ügyfelek által igénybe vett szolgálta- tások pénzügyi rendezésének első szakasz

6 Financial-Managment: model Nyújtott szolgáltatás értéke vs. Ügyfél által érzékelt előnyők.

7 Financial-Managment: model

8 Költségek megközelítései (input):  Közvetett / közvetlen költségek. (Közvetett költségek felosztása mint „fajsúlyos” elem)  Főbb költségfajták: - HW beszerzési / SW licenc költségek - HW / SW éves fenntartási költségek - Bérjellegű költségek (közvetett / közvetlen is!) - Harmadik fél számára fizetett szolgáltatások (jellemzően közvetett költségek!) - Adó-, Tőke- és költsön költségek - Egyéb törvényi kötelezettségekből adódó költségek

9 Költség-struktúra (output) 1. Szolgáltatás-szemléletű elemzés: - Az egyes szolgáltatások költség-struktúrája - Szolgáltatások költségeinek változásának trendje - Költségek dinamikája (növekvő/csökkenő igénybevétel; határérték) - Szolgáltatási érték-potenciál: alternatívák költség-strk.; egyéni „értékek” (tacit-tudás); helyettesítés ktg-ei - Rentabilitás: forgalom (profit) / szolgáltatás-típusok - Veszteséges szolgáltatások kivezetése: versenytárs jobb ajánlata / más okok miatt csökkenő kereslet / meg nem térülő szolgáltatások

10 Költség-struktúra (output) 2.: 2. Vevői rentábilitás számítás: vevőnként/ügyfelek-ként forgalom/profit számítás 3. Vagyonértékelés: - Materiális vagyonok felmérése - Immat. Jószágok felbecslése (tudás) 4. ROI számítása: - Projektenkénti beruházás - Egyes ügyletek (Business Case) - Felhasznált költségvetési eszk.

11 Új szemlélet: ROI vs VOI ROI  Objektív, „hard”  Könnyen mérhető (pénzben kifejezett)  Régi, jól bejáratott mutató  Immat. javakkal nem tud mit kezdeni! VOI  Szubjektív, „soft”  Nehezebben mérhető, ROI-nál szélesebb:  Új képességeket, új lehetőségeket vesz számba  Van lehetőség a számszerűsítésre

12 Túl a csúcson: FM értékelése: KPI  A „szabvány” költségvetéshez való alkalmazkodás mértéke (projektenként)  Projektek költség/haszon szemlélete  Utólagos értékelések elemzése: a Projekt befejez- tével a költségek / eredmények mennyiben érték el a tervezetet  Költségvetés tiszteletben tartása: (…)  Tervezett erőforrások tiszteletben tartása (ua.)  Költséghatékonysági javaslatok / kezdeményezések.

13 irs CACSS was planned and started in 1992, the tender went to Lockheed Martin for $75m with a go-live in December 1995. The whole project was cancelled in 1997 after direct expenses of $100m were incurred. A new version of the system started development in 2000 and finally went live in June 2008 (see this news snippet) and it is online here.snippethere

14 Second case is the Denver International Baggage Handling system. In short: BAE won the tender for $193m. The system development had so many problems that in order to open the airport an alternative manual handling system was installed, which came at a price ticket of only $51m; at the time of opening the airport (Feb 1995, 2 years behind schedule anyway) the delays caused by the baggage handling system were estimated to be $360m. Before United axed the system it cost about $1m per month in maintenance.Denver International

15 Third case is the FBI’s Virtual Case File. The project started in 2001, quickly reached the typical 90% complete. After 4 years the solution was replaced by a commercial off the shelf software and another 3 months later the project was cancelled altogether after $607m were spent

16 Köszönöm a figyelmet! (1. rész vége!)