1 A LEGESLEGKISEBB ÓRIÁS Adalékok a magyar regionális multik történetéhez XI. Vezérigazgató Találkozó, Göd, 2006. április 4. Dr. Kornai Gábor, elnök-vezérigazgató.

Az előadások a következő témára: "1 A LEGESLEGKISEBB ÓRIÁS Adalékok a magyar regionális multik történetéhez XI. Vezérigazgató Találkozó, Göd, 2006. április 4. Dr. Kornai Gábor, elnök-vezérigazgató."— Előadás másolata:

1 1 A LEGESLEGKISEBB ÓRIÁS Adalékok a magyar regionális multik történetéhez XI. Vezérigazgató Találkozó, Göd, 2006. április 4. Dr. Kornai Gábor, elnök-vezérigazgató kornai.gabor@aam.hu www.aam.hu

2 2 Mit is jelent „multinak” lenni? MULTINACIONÁLIS CÉG: „Companies or other entities whose ownership is private, state or mixed, established in different countries and so linked that one or more of them may be able to exercise a significant influence over the activities of others and, in particular, to share knowledge and resources with the others.” (The OECD Guidelines for Multinational Enterprises) „Szerintem a multi nevében benne van a definíciója: Multinacionális. Persze, lehet vitatkozni méretekkel, hogy hány ország, hány kontinens, de szigorúan véve szerintem ennyi. … Az olajipari cégek között a MOL a nagyobb kis cégek, vagy a kisebb közepes cégek közé tartozik (attól függően hogy egy tíz benzinkútból álló forgalmazót olajipari cégnek tekintünk, avagy sem).” (Solaria Sci-Fi Magazin – Multi offtopik chatforum)

3 3 Az igazi óriások … Árbevétel /milliárd $/ Foglalkoztatottak száma Hány országban van jelen ExxonMobil37188.000200 General Electric150316.000100 IBM96329.00075 Accenture15126.00048 PWC20130.000148

4 4 Magyar regionális multik – MOL 2300 milliárd HUF, 15500 fő Bulgária, Románia, Horvátország, Szlovákia Stratégia, célok: –Terjeszkedés („MOL x 2”) –Világszínvonal –Költségcsökkentés –Beruházásnövelés

5 5 Magyar regionális multik – OTP 166 milliárd HUF, 5200 fő Románia (Banca Commerciale Romana-t elhalászta az Erste) Bulgária, Szlovákia, Horvátország Stratégia, célok: –Európai élvonal –5-10%-os részesedés –Minden szegmensben piacvezető

6 6 Magyar regionális multik – BorsodChem 173 milliárd HUF, 3900 fő Hollandia, Olaszország, Lengyelország, Csehország Stratégia, célok: –Régióban vezető pozíció megőrzése –Erőgyűjtés –Erős hálózatokhoz csatlakozás

7 7 Magyar regionális multik – Synergon 19,5 milliárd HUF, 556 fő Csehország, Szlovákia, Horvátország Stratégia, célok: –Dinamikus növekedés –Versenyképesség a régiós piacokon –Határokon átnyúló szolgáltatások megvalósítása

8 8 Milyen volt a szovjet törpe? A világon a legnagyobb! És milyen lesz a legkisebb Óriás? … hát AAM-es!

9 9 Az AAM és a „Külföld” Az AAM számokbanÁrbevételLétszám Irodák száma világszerte 2005-ös év2 Mrd Ft119 fő 3 (ebből külföldön 1) Néhányan a legnagyobb menedzsment tanácsadó cégek közül Árbevétel (M USD) Létszám Irodák száma világszerte Accenture7.51465.496115 PwC7.17044.000200+ Deloitte Consulting5.05028.62595 KPMG Consulting3.50017.000120 McKinsey & Company2.9005.67083 Forrás: Biswas – Twitchell: Menedzsment tanácsadás (VHE Kft. Pécs, 2006)

10 10 Külföldi terjeszkedésünk avagy „A pusztai vihar” hadművelet Célterületek: 1.Közvetlenül az EU csatlakozás előtt állók: Románia, Bulgária 2.Csatlakozásra esélyesek: Horvátország, Törökország 3.Egyéb ex-Jugoszlávia 4.Ex-Szovjetunió 5.Európa 6.Egyéb kontinensek 7.A Világegyetem további fejlett civilizációi S. C. AAM MANAGEMENT INFORMATION CONSULTING S. R. L. 3.Kína

11 11 Bulgária, Románia – Általános kép Gyorsan növekvő GDP Csökkenő munkanélküliség Olcsó munkaerő Privatizáció – (magyar regionális) multik megjelenése Várható EU-csatlakozás, 2007. jan. 1. (+1 év?) –A gazdaság erőteljes átalakulása –Az államigazgatás EU kompatibilissé tétele –Nagy, az EU & WB által támogatott projektek Ehhez értünk (itthon „végigcsináltuk”)

12 12 Az AAM regionális stratégiája Lehetséges regionális terjeszkedési stratégiák: –Akvizíció (MOL, OTP, BC, Synergon,…) –Zöldmezős beruházás (Audi, Tesco,…) –Szerves fejlődés (AAM) Az AAM stratégiai jelentőségű üzletfejlesztési lehetőségei: –Világbank és EU által támogatott projektek (Bulgáriában és Romániában kifutóban vannak) –Regionális multinacionális vállalatok (Ismerik az AAM munkastílusát) –„Hagyományos” AAM-os projektek külföldön – verseny- és állami szférában (Probléma: speciális szakértői ismeretek hiánya, üzletfejlesztés)

13 13 A külföldi terjeszkedés nehézségei Első külföldi nyomtatónk Első fűzőnk Az első tanulmányok egyike AAM tanácsadók

14 14 A külföldi terjeszkedés nehézségei Belső tényezők –Erőforrás bővítés – külföldi HR stratégia, „külföld policy” –Expat tanácsadók alkalmazása (Bp-iek kiküldése) –Külföldi munka hatékony háttértámogatása –Nemzetközi AAM image kialakítása –Cégkultúra, szakmai színvonal átörökítése –Önálló üzleti egység kialakítása (központi kontroll vs. önrendelkezés)

15 15 A külföldi terjeszkedés nehézségei Külső tényezők –Partnerhálózat fejlesztése –Külföldi cégalapítás nehézségei –Jogi, gazdasági környezet különbözősége –Magyarok külföldi munkavállalásának adminisztratív nehézségei –Helyi tanácsadók felvétele és kinevelése –Bürokrácia –Kulturális különbségek

16 16 Partneri vízió – a nemzetközi AAM 10 év múlva A nemzetközi AAM Külföldi projektekből származó bevétel Külföldi országok száma, ahol jelen vagyunk Irodák száma világszerte Külföldön dolgozó tanácsadóink száma 2015-ös évBevétel 50%-a12-15875-310

17 17 Kérdések

18 18 Köszönöm a figyelmet! Dr. Kornai Gábor kornai.gabor@aam.hu www.aam.hu