Csoportos döntés.

Az előadások a következő témára: "Csoportos döntés."— Előadás másolata:

1 Csoportos döntés

2 Csoportos döntési gyakorlat

3 A probléma Azért alkalmazunk csoportos döntési eljárásokat, mert azt reméljük, hogy az egyének tudása, nézőpontja, érdekei egy kollektív bölcsességben összegződnek, amely több mint a résztvevők tudásának stb. az „összege”. A csoportos döntés alapproblémája, hogy bizonyos körülmények között a csoportdöntés nemcsak nem lesz jobb, hanem kifejezetten rosszabb lesz, mint ami a résztvevők egyéni tudása stb. alapján várható lenne. Célunk a romlásért felelős mechanizmusok megértése és felismerése.

4 Csoportpolarizáció

5 Csoportpolarizáció A csoport hajlamos szélsőségesebb döntést hozni, mint a tagok eredeti álláspontjának, vagy preferenciájának átlaga. A csoportdöntés abba az irányba mozdul el a szélsőérték felé, amelyikbe a csoport átlag eredetileg eltért a középtől. (valamely tetszőleges, a döntés szempontjából releváns kétpólusú skálán.) Ezt a kezdeti, gyakran kisebb eltérést nagyítja fel a csoport az interakció során. Végül azonban a tagok egyéni véleménye is eltolódik a polarizált döntés irányába.

6 Csoportkiegyenlítődés - csoportpolarizáció
Szemben a közkeletű elképzeléssel, hogy a társas kölcsönhatás során kiegyenlítődnek az információk, a vélemények és a preferenciák. Kiegyenlítődés jön létre a vita során, ha a csoporttagok kiinduló véleménye kiegyensúlyozottan megosztott. Polarizáció jön létre, ha a tagok többsége kezdetben hasonló állásponton van. A vélemények arányos (kétpólusú) megoszlása ritka kivétel a csoportos döntéshozatalban! Tehát általában polarizációra számíthatunk!

7 Miért gyakori a polarizáció?
Miért alakul ki egy vélemény kezdeti túlsúlya? Néha: mert ez az igaz/helyes. Sokszor: mert eleve a véleményazonosság szervezi a csoportot!!!!!!! A csoportot ugyanis részben a csoportnormák tartják össze: általánosan elfogadott gondolkozás-, érzés-, és viselkedésmódok.

8 Mechanizmusa 1. A tagok többsége egyetért a javaslattal
Felületes feldolgozás Konszenzus heurisztika A többségnek valószínűleg igaza van. Csoportideállá válás Elfogadom a véleményüket, hogy jó csoporttag legyek. Forrás: Smith & Mackie (2005) A kisebbségi vélemény képviselőit legyőzik – átállnak. Polarizáció

9 Mechanizmusa 2. A tagok többsége egyetért a javaslattal
Szisztematikus feldolgozás A legtöbb adat, érv a többség mellett szól A többség több érvet hoz. A többség érveiről többet beszélnek Az előnyöket újra és újra megemlítik. A többség érvei hatásosabbak Ha a legtöbb ember elfogadja, akkor annak jónak kell lennie. A többségi érveket meg-győzőbben, adják elő Az emberek biztosnak tűnnek az igazukban. Forrás: Smith & Mackie (2005) A kisebbségi vélemény képviselőit meggyőzik – átállnak. A többségi véleményt képviselők számára is egyre jobbnak, megbízhatóbbnak stb. tűnik a megoldás. Polarizáció

10 A kockázat (kerülés) irányába történő eltolódás
A polarizáció egyik fontos esete a kockázatvállalás (kerülés) irányába történő eltolódás. Példa: kisebb kockázatú és kisebb hozamú vagy nagyobb kockázatú nagyobb hozamú befektetési (v. terápiás) lehetőségek közötti választás. Ha a többség eleve hajlamos a kockázatvállalásra (kockázatkerülő), akkor a csoport kockázatosabb (kisebb kockázatú) megoldás mellett dönt, mint a tagok egyedül. Csoportban általában nagyobb kockázatot vállalunk mint egyedül!!! (Plusz a megfogalmazásból adódó torzítások!)

11 Eredmény Mindennek következtében a csoport hajlamos arra, hogy az adott helyzetben lehetségesnél rosszabb (ésszerűtlenebb és szélsőségesebb) álláspontra helyezkedjen, időnként pedig extrém rossz döntésekre jusson. Példák: politikai szélsőségek, választási ígéretek, népszerűtlen munkatárs megítélése, felvételi Saját példák:

12 A polarizáció hatásának csökkentése
A polarizáció döntéseket rontó hatását csökkenteni lehet: Ha figyelünk a polarizáció folyamtára (hol a kezdeti többség, hogyan erősödik meg az álláspont stb.), és megpróbáljuk tudatosan kompenzálni azt. (Több időt adunk a kisebbségi véleményt képviselőknek, alaposabban tárgyaljuk és valódi alternatívává fejlesztjük az ellentétes véleményt is stb.) Kijelöljük az ördög ügyvédeit, hogy a többségivel ellentétes nézeteket, preferenciákat képviseljék. Bevonunk külső, a résztvevőktől eltérő gondolkozású és értékekkel rendelkező tekintélyeket. (Vigyázat lehorgonyzás!) Külön vizsgáljuk a döntést a kockázat szempontjából.

13 Információ megosztás problémája a csoportban

14 Az információk sorsa A csoportpolarizációhoz hasonló mechanizmusok magyarázzak az információ megosztásának problémáját. Ha az információk egyenlőtlenül oszlanak meg a megbeszélés előtt, akkor a kisebbségnél lévő információk valószínűleg elsikkadnak a megbeszélésen. A mindenki (többség) által ismert információkat újra és újra szóbahozzák. Amit mindenki tud azt kétszer olyan gyakran említik, mint amit csak egy-egy ember. Arról beszélünk, amit mindenki úgyis tud. Minél többször idézik fel, annál nagyobb valószínűséggel befolyásolja a véleményeket és a döntést. Ha a jó (legjobb) megoldást, a kulcs információt csak egy ember ismeri, akkor gyakran elsikkad. Mint a polarizációnál, itt is az egyenlőtlen eloszlás a probléma!

15 Az információk megosztásának elősegítése
Az infók megosztása a döntési megbeszélés előtt! Eljárási szabály: Az értekezleten a döntés előtt mindenki elmondja, milyen releváns információi vannak az üggyel kapcsolatban. Szakértő dedikálása: A fontos információk gondozására szakértőt dedikálunk, mert amit a dedikált szakértő mond, arra jobban emlékeznek, és az jobban befolyásolja a döntést.

16 Csoportgondolkozás

17 Csoportgondolkozás Olyan beszűkült ítéletalkotási és döntéshozatali eljárás, amelyben a résztvevők konformitásra, konszenzusra és a döntési folyamat lezárására való törekvése felülkerekedik a helyes döntésre való törekvésen. Fontosabbá válik, hogy mihamarabb (határidőre) megszülessen a döntés, hogy ne legyen konfliktus, mint az, hogy milyen a döntés.

18 Okai Időhiány Külső fenyegetettség érzése (versenytárs, közvélemény, állami hatóság stb. részéről) Erős csoportkohézió az adott szituációban. (Szolidaritás, csapatszellem. A tagok egyforma meggyőződésekkel, értékekkel, közösen elfogadott gyakorlattal rendelkeznek, és kölcsönösen támogatják egymást.) További tényezők: Koncepciózus és tekintélyes (esetleg autokratikus) vezető Általános csoport-homogenitás (azonos szociálisháttér, azonos képzettség, azonos ideológiai és értékelkötelezettségek stb.) Minél bonyolultabb a döntés, annál valószínűbb.

19 Tünetei Feltétlen bizalom a csoportban. (Azt gondoljuk: „Mi értünk hozzá/ jók vagyunk / helyesen cselekszünk / igazunk van!” és/vagy akik fenyegetnek azok „Hülyék / rosszak / nincs igazuk!”) (Vö.: Alaptalan optimizmus) Nyomás a kétkedőkre, az ellenvéleményt hangoztatókra. („Erre most nincs idő!”, „Ezen már túl vagyunk, ne nyissuk meg újból a kérdést!”, „Akkor te most emiatt kockáztatnád a projektet?” Nem a te kompetenciád!” „Pozitív hozzáállást várunk, ne nehezítsék a munkát!”) Az egyetértés illúziója – öncenzúra, cenzúra. („Ha mindenki így gondolja, mit akadékoskodjak, úgysincs értelme.” „Nem az én kompetenciám.”) A látszat egyetértés önerősítő folyamat! Esetleg: önjelölt cenzorok az ellentétes infók kiszűrésére. („Ez úgysem érdekli az Igazgató Urat!”, „Ezek nem lényegesek.” „Ebben már egyetértettünk, menjünk tovább!” „Ne az elveken vitatkozzunk, mondják a megoldást!”)

20 Következménye a döntési folyamatra nézve
Csak néhány – a lehetségesnél kevesebb -- alternatívát vizsgálnak meg. Nem értékelik újra az eredeti, támogatott javaslatot. Legföljebb kisebb változtatásokat tesznek. Nem értékelik újra az elvetett javaslatokat sem. Nem kérnek külső szakértői segítséget. Az adatokat, szakvéleményeket szelektíven, elfogultan vizsgálják. Csak a megerősítőket hangsúlyozzák. (Vö.: a megerősítés keresése!) Nem, vagy nem jól mérik fel a következményeket és a külső reakciókat. Nem készülnek fel váratlan eseményekre. (Vö.: az ellenőrzés illúziója, alapeloszlás figyelmen kívül hagyása!)

21 Eredmény A konszenzusban nem lehet megbízni, mert
nem alapos mérlegelés eredménye nem a sokféle nézet konvergenciáján alapul (a tagok nézetei nem függetlenek egymástól) nem az egyének valódi véleményét tükrözi (csak nyilvános konformitás) Eredmény: A lehetségesnél rosszabb vagy katasztrofális döntés. Példák: Disznó-öbölbeli kudarc, Challenger, eü. reform Saját példák:

22 Eset: Challenger I. http://history.nasa.gov/sts51l.html
Rogers-jelentés: án a kilövés után 73 mp-cel az űrsikló felrobban a gyorsító rakéta egyik tömítőgyűrűjének meghibásodása miatt.

23 A gyorsító rakéta (Rogers-jelentés)

24 Eset: Challenger II. Társadalmi háttér: Háromszor elhalasztott indítás
A NASA-t kritizálják, hogy drága és nem elég hatékony az űrsikló program. A költségvetés megkurtítása fenyeget. Az ESA és az oroszok komoly riválisok, olcsóbbak, megbízhatóbbak. Az alelnök, aki a NASA támogatója, a tervek szerint jelen lesz a kilövésnél. Még a szokásosnál is jelentősebb PR esemény, mert az egyik első civil, egy tanárnő repül.

25 Eset: Challenger III. Előzmények a projektben:
Az O gyűrűs tömítéseknek nagy hőt, nagy hőingadozást és mechanikai igénybevételt kell elviselni. Korábban is voltak problémák az O gyűrűs tömítésekkel, mert a (mostani indítás előtti) feltevések szerint a hidegben rideggé válnak és áteresztenek, továbbá a meglazuló alkatrészek elnyírják őket. A leghidegebb indítás korábban 12 C-ban történt. Jan. 27-én északára és a kilövés napjára, 28-ra rendkívüli hideget várnak (-10, és -1 C) A gyorsító rakéta műleírásában az szerepel, hogy -1 C –ig használható.

26 Eset: Challenger IV. Előző délután, este telekonferencia sorozaton döntenek a kilövésről. Résztvevők (mások mellett): Morton Thiokol (Utah), a rakéták gyártója (magáncég) részéről: Jerald Mason vezérigazgató Robert Lund műszaki igazgató Alan McDonald a gyorsító rakéta fejlesztési projekt igazgatója Joe Kilminster a gyorsító rakéta fejlesztési projekt műszaki vezetője Roger Boisjoly, Arnold Thompson fejlesztőmérnökök Marshall Space Flight Center (Alabama), a rakétahajtómű fejlesztéséért felelős NASA egység részéről: George Hardy tudományos és műszaki igazgatóhelyettes Larry Mulloy mérnök, a gyorsító rakéta fejlesztési program vezetője Stanley Reinartz, Shuttle Project Manager

27 Eset: Challenger V. A konferencia kritikus szakasza délután, este:
Boisjoly és Johnson (Thiokol) 1 órás prezentációban mutatják meg, hogy a hideg veszélyezteti a tömítéseket, rideggé teszi őket és erodálódnak, a korábbi kilövéseknél is a hideggel volt összefüggésben a tömítések fokozott károsodása, szerintük a kilövés 12 C alatt nem biztonságos, meg kell várni ezt a hőmérsékletet. Lund összegzi a prezentációt, és javasolja a halasztást 12 C eléréséig. Hardy (Marshall) „megdöbbentőnek” találja a halasztásra vonatkozó javaslatot. Reinartz szerint működik a rakéta 1 C-ig. Mulloy (Marshall) kétségbe vonja, hogy az adatok megbízhatóan alátámasztják 2-t. Kikéri Kilminster véleményét, aki kiáll Biosjoly mellett.

28 Eset: Challenger IV. Thiokol képviselői megszakítják a telekonferenciát, és belső, válság tanácskozást tartanak. Ellenőrzik 2-t, az adatok tényleg nem egyértelműek, ennek ellenére Biosjoly és Lund továbbra is kiáll a halasztás mellett. Mason felszólítja Lundot, hogy „vegye le végre a mérnök sapkáját, és tegye fel a menedzserit”. Lund megváltoztatja álláspontját, és hozzájárul a fellövés folytatásához. Bár hozzáteszi, hogy a hideg biztonsági kockázatot jelent, de a 2-re vonatkozó adatok tényleg nem egyértelműek. A NASA Űrsikló Projekt felső két vezetési szintjét, aki a kilövéssel kapcsolatos döntéshozatalra jogosult, nem értesítik. A problémát a technikai szint (III és IV vezetési szint) kezeli.

29 Eset: Challenger V. Az adatok (Rogers-jelentés, VI. fejezet)

30 Eset: Challenger VI. Másnap tényleg hideg van. Az indító állás:

31 Eset: Challenger VII.

32 A csoportgondolkozás ellenszerei 1.
A nyílt kérdezés, kritika és ellentmondás támogatása, az ördög ügyvédeinek kijelölése A probléma megfogalmazásának kritikája és az alternatívák szisztematikus feltárása Mindig legalább két valódi alternatíva beterjesztése és fenntartása a vita során Saját javaslatok bátorítása A vezetők csak utólag fogalmazzák meg saját véleményüket A „fejbólintó Jánosok” kizárása Minden alternatíva esetében a pro és kontra érvek teljes körű kidolgozása és megvitatása

33 A csoportgondolkozás ellenszerei 2.
Más háttérrel rendelkezők bevonása A plenáris, az alcsoportokban történő és az egyéni munka kombinálása Különböző alcsoportok, egyének különböző szempontok szerint vizsgálják a problémát. Feszes időgazdálkodás, de nem abszolút időkorlát A formális konszenzus-kényszer minimalizálása, nyilvános szavazás kerülése Nem a főnök vezeti az ülést, és nem ő összegez.

34 5. Házi feladat Mutasson be egy saját esetet, amiben a csoportpolarizáció, mechanizmusa működött! Mi volt a kezdeti megoszlás? Mik jelezték a csoportpolarizációt? Melyek voltak a fő okai annak, hogy a jelenség fellépett? Mi lett az eredmény? Mutasson be egy saját esetet, amiben a csoportgondolkozás mechanizmusa működött! Mi volt a döntési helyzet? Mik jelezték a csoportgondolkozást? Melyek voltak a fő okai annak, hogy a jelenség fellépett? Mi lett az eredmény? Terjedelem: összesen maximum 1 oldal (1/2-1/2 oldal az egyes feladatokra).

35 A társas döntést befolyásoló néhány egyéb tényező

36 Példa A jobboldali vonalak közül melyik azonos hosszúságú a baloldalival?

37 Ash kísérlete

38 Konformitás-kényszer
Asch kísérlete (7-8 beavatott, 3 is elég!) A kísérleti személyek 75%-a legalább egyszer, 50%-a hatszor vagy többször (12-ből) ismételte a nyilvánvalóan rossz konszenzuális választ. Pedig nyilvánvalóan rossz volt a válasz, nem volt erős a csoportkohézió, és nem függött az előléptetésük, a fizetésük, a főnök véleménye attól, hogy mit mondanak!! Mennyivel erősebb konformitási hajlamra számíthatunk a szokásos csoportos döntési helyzetekben!!! Változat: 7-en azonosat mondanak, egy beépített viszont a jót mondja. Negyedére csökken a konformitás!!! 3 egybehangzó erősebb mint 7 egybehangzó és 1 eltérő!

39 Kisebbségi befolyás A kisebbségi vélemény érvényre juthat a többséggel szemben, ha Legalább ketten vannak. A kisebbség konzisztens (határozott és egybehangzó).

40 Ördög ügyvédje A konformitási kísérlet tanulsága, hogy minden csoportos döntésnél kell egy ördög ügyvédje, aki mindent kritizál és megkérdőjelez. Nem feltétlenül azért, mert neki van igaza, hanem hogy tudjon koalíciót alkotni az, akinek igaza van a csoporttal szemben. Azért tehát, hogy az igazság, a helyes döntés/megoldás felszínre kerülhessen, és érvényre juthasson akkor is, ha többség téved.

41 Példa Kocogás Lámpaláz

42 Társas teljesítménynövelés, -gátlás
Mások jelenléte fokozza az egyén teljesítményét egyszerű, jól begyakorolt viselkedést igénylő feladatokban, viszont rontja a bonyolult, nehéz, vagy újszerű viselkedést igénylő feladatokban. Ha az illető gyakorlott és jól tudja, amit csinál, akkor javul a teljesítménye mások jelenlétében, ha nem, akkor romlik. Minél nehezebb, újszerűbb egy döntési feladat, annál inkább számíthatunk az egyéni teljesítmények romlásra a közös munka során az egyéni munkához képest.

43 Feladat

44 Társas lazsálás Társas lazsálás: az egyén hajlamos kevesebb erőfeszítést fektetni a feladatba, ha a teljesítménye nem elkülöníthető (számon kérhető) része a csoporténak, mint akkor, ha ugyanazt a feladatot egyedül teljesíti. Példa: kötélhúzás(Ringlemann 1913: 2 ember-93%, 3-85%, 8-49%), saját brainstorming A csoportos döntésben általában megjelenik a lazsálás!!!

45 A döntés javításának eszközei
A társas döntést veszélyeztető fenti három tényező – konformitás,társas gátlás, lazsálás – kivédésének legjobb eszköze, ha kombináljuk az egyéni és a csoportmunkát, és ha az egyéni teljesítményt számon kérhetővé tesszük. Lásd a nominál csoportok módszerét!

46 Brainstorming Brainstormingot egyénileg vagy két lépésben csoportosan célszerű csinálni: Mindenki egyedül gyűjti a lehető legtöbb ötletet, majd esetleg közösen listát készítenek ezekből, amelyhez további ötleteket lehet hozzátenni. A közös ötletelés általában kevesebb és rosszabb minőségű javaslatot hoz, mint pusztán (1), az egyéni listák összessége.

47 A társas döntési eljárások javításának lehetőségei I
A társas döntési eljárások javításának lehetőségei I.: A döntéshozatali szabályok megfelelő megválasztása

48 Döntési eljárások megválasztása
Többségi szavazás (A normál parlamenti rendszer szerint) Konszenzus (Mindenki állást foglal, ha nem alakul ki konszenzus, akkor mindenki előadja az alternatívákkal kapcsolatos fenntartásait, ezek fényében újabb vita a probléma értelmezésétől kezdődően, kompromisszumos javaslat, konszenzus, vagy különvélemény, vagy blokkolás.) Képviselő választása (A csoport legjobbja gyakran jobb, mint a csoport.) Nominál csoport-technika (Delphi-módszer) (Teljesen racionális döntés) Szokásos munkahelyi esetekben a nominál csoportok módszere a legjobb a csoportos döntést veszélyeztető fenti hatások csökkentésére. (A polarizációt kivéve!)

49 A nominál csoportok módszere
Menete: Világosan megfogalmazott kérdés – a tagok egyéni javaslatainak kidolgozása – közös megvitatás – újabb egyéni javaslat, több körben; majd a javaslatok egyéni értékelése – ennek közös megvitatása – végső egyéni értékelés – egyéni értékelések összesítése. Egyéni munkaszakaszokat célszerű beiktatni a döntési folyamat fokozott kreativitást igényelő lépéseibe (pl. a megoldandó probléma meg-, ill. újrafogalmazása, alternatívák keresése, lehetséges kockázati tényezők és ellenérvek felderítése stb.) és a végső állásfoglalás kialakításának szakaszába (az alternatív lehetőségek pontos megfogalmazása és értékelése).

50 A döntési eljárások javításának lehetőségei II
A döntési eljárások javításának lehetőségei II.: Az értekezletek megfelelő szervezése

51 Rögzítendő szabályok 1. Rögzítjük, hogy az értekezlet elsődleges célja a lehető legjobb döntés, és nem a lojalitás bizonygatása, nem a résztvevők rátermettségének bizonygatása, nem egymás közötti meccseink lejátszása, nem a részérdekek védelme (erre majd adunk lehetőséget), nem a főnök javaslatának marketingje, nem a döntés melletti mozgósítás. Lojalitását, rátermettségét az bizonyítja a legjobban, aki a legtöbbet tesz a jó döntésért.

52 Rögzítendő szabályok 2. A jó döntés leginkább ésszerű, alapos és kritikus vitától várható, ezért a kritika mindenkinek feladata. Mindenkinek joga van új szempontot felvetni, tisztázni és további információt kérni. Mindenki kérdez, kritizál és új javaslatokat tesz! (Lásd az értekezlet vezetését!) A csoport kikéri külsők, lehetőleg nem beosztott viszonyban lévők véleményét. A külsők feladata, hogy kritizálják az uralkodó nézeteket. A szabályokban közösen megállapodunk, és nyilvánosan rögzítjük őket! Nem elég, ha főnök bátorítja a kritikát!!!!!

53 A szokásos értekezlet Előzetes írásos napirend szűk időkerettel Mindenkit meghívnak, aki valamely témában érintett! Előzetes írásos javaslat Főnöki bevezető Hozzászólások, először a támogatók és legmagasabb rangúak („Elszaladt az idő!”) A főnök lezárja és összegezi a vitát „Aki el tudja fogadni, jelezze.” (Döntés a résztvevők látható viselkedése alapján)

54 A kívánatos értekezleti szabályok a fontos döntésekhez 1.
Csak az érintettek vannak jelen. (A látszatkonszenzus, a csalóka többség ellen!) Nem készül előzetes javaslat, vagy legalább két alternatívára vonatkozóan készül, de inkább mindenki egyénileg előre kidolgoz egy előzetes javaslatot, amelyet megvitatnak. Nem a főnök vezeti az ülést, vagy esetleg jelen sincs. Hozzászólás a rangsorrenddel ellentétes sorrendben! (Először a legalacsonyabb beosztású, azután a következő legalacsonyabb és így tovább.) Kijelölik az ördög ügyvédeit.

55 A kívánatos értekezleti szabályok a fontos döntésekhez 2.
Feszes idő gazdálkodás, de nincs abszolút időkorlát. Az időkorlátra hivatkozva nem lehet döntéssel lezárni a vitát. Az egyéni, az alcsoportban végzett és a plenáris munka megfelelő kombinációja (lásd Nom.csop!) A testülettől független külső szakértőket kell meghívni. Ennek egy speciális esete, ha a döntés-előkészítést projektfeladatnak tekintjük, és alkalmi munkacsoportot állítunk össze, hogy az tegyen javaslatot.

56 A moderátor A szokásosan ismert feladatain kívül a moderátor feladata az alapos kritikai vita biztosítása: Az információ-megosztás biztosítása, Minden résztvevő kikérdezése egyenként, hogy mit tud, ami hasznos lehet a megoldáshoz. (De ne a megoldási javaslatokat mondják!) A hozzászólások relevanciájának ellenőrzése, visszakérdezés. („Akkor mindaz alapján, amit elmondtál, hogyan is gondolod megoldani a … kérdést?”) A mellébeszélés, elkalandozás csökkentése. Az egész (probléma, érdek, szempont) szem előtt tartása a résszel (probléma, érdek, szempont) szemben; a részletek helyének tisztázása.(„Pontosan mit is jelent az általad felvetett részlet a kérdésünk egésze szempontjából?”) A lehető legtöbb résztvevő bevonása. (Pl. egyes kérdéseket mindenkinek feltesz.) Az erőviszonyok (meggyőzőerő, tekintély, hatalom, nyomulás, többség-kisebbség) kiegyenlítése, érzelmi feszültségek kezelése.

57 Összefoglalás: csoportos döntés

58 Feladat, kontextus és időfüggő
A tárgyalt mechanizmusok esetében a döntés romlásának mértéke függ a feladattípusától, jellegétől (újszerű vagy rutin, egyszerű vagy bonyolult) Intellektuális feladat: van egy bizonyíthatóan jó megoldás (logikai vagy ténykérdések) Véleményalkotási: nincs ilyen az információhiány miatt, vagy mert értékítéleteket tartalmaz. Függ a kontextustól. A katasztrofális döntés általában nem egyetlen döntés, hanem egy döntési sorozat eredménye. Hibát hibára halmozunk – de nem véletlenül! (Lásd az elkötelezettség irracionális fokozódását is!)

59 Összefüggés a döntést befolyásoló tényezők között
A polarizáció és a csoportgondolkozás kialakulásában szerepet játszik a konformitás, a tekintély, a társas serkentés és a társas lazsálás. Sok egyéni döntési heurisztika (lásd egyéni döntések) torzító hatása felerősödik a csoportos döntéshozatal során. Pl.: polarizáció és a csop.gond. estén működik a hozzáférhetőség, a megerősítés keresése, a lehorgonyzás, a túlzott magabiztosság, az alaptalan optimizmus, a véletlen elutasítása és az elkötelezettség irracionális fokozódása, a megfogalmazásból eredő torzítás.

60 A döntési hibák okai Világosan kell látni, hogy a hibák nem esetleges kiküszöbölhető tényezők miatt jelennek meg, hanem a társas együttműködés szükségszerű velejárói. A társas befolyásolás kiküszöbölhetetlen (nem is lenne kívánatos megszabadulni tőle), csak a hogyan és a mérték a kérdés.

61 A döntési hibák A döntéseink általában nem rosszak, de mindig javíthatók! Kis javulás is nagy hasznot hoz!

62 A javítás 3 legfontosabb eszköze
Ördögügyvédje Nominál csoport-technika Jó moderátor

63 A döntés (ítéletalkotás, problémamegoldás stb.) folyamata I.
A probléma/feladat osztályozása (fontos-nem fontos, szokásos-szokatlan, egyszerű-bonyolult) A probléma/feladat megfogalmazása, értelmezése, újrafogalmazása A keretfeltételek rögzítése Döntési eljárások megválasztása (rac.-korlátozottan rac., egyéni –csop., ha csop., akkor milyen) A csoport kialakítása, szerepek leosztása, a döntési folyamat megtervezése, időbeosztás Ha csop., akkor 2-3. a csoporttal ismét: A probléma/feladat megfogalmazása, értelmezése, újrafogalmazása Információ-megosztási szakasz

64 A döntés folyamata II. A kritériumok számbavétele, súlyozása
Lehetséges alternatívák összegyűjtése Megoldási (döntési) alternatívák kidolgozása Az alternatívák kritikája (következmények, előfeltevések, ellenérvek, valószínűségek, kockázatok számbavétele,) Az alternatívák értékelése, a legjobb kiválasztása (döntési táblázat, fa) Cselekvési terv (ki, mikor, mit csinál) A folyamat számbavétel: Hol tévedhetünk? Mik torzíthatták a döntést (az egyéni és a csop. döntésnél tanult mechanizmusok)? Legrosszabb eset szcenárió A 15. fényében felmerülő torzítások korrekciója, vagy a 15. fényében lépések ismét

65 Visszacsatolás, elemzés és értékelés
A döntés végrehajtása után visszacsatolás, elemzés és értékelés: Mit csináltunk?, Mi lett az eredmény? Mit kellett volna másképp csinálni? Csak a döntés utólagos tárgyilagos elemzésből és értékelésből lehet tanulni! (Lásd egyéni döntés: tanulás!) Ezért nélkülözhetetlen!

66 A vizsga

67 A vizsga Írásbeli vizsga Célja, hogy felmérje
a tárgyi tudást a tanultak felismerésének képességét a tanultak alkalmazásának képességét Felkészülés: ppt., hf-ok, az anyag eseteken való önálló gyakorlása

68 A kérdések típusai Tárgyi tudást visszakérdező (pl. Mi a lehorgonyzás?, Hogyan védhető ki a lehorgonyzás?) Esetek elemzése (pl. Mutasson be egy döntési (ítéletalkotási, probléma-megoldási stb.) esetet, amelyben a lehorgonyzás működött! Magyarázza meg, hogyan torzította ez a mechanizmus a döntést! Milyen módszerekkel lehetett volna kivédeni ezt a torzítást? Ismertesse az összes tanult módszert!) Esetekkel kapcsolatos feladatok megoldása (pl. Olvassa el az alábbi döntési feladatot, majd oldja meg döntési táblázat segítségével, és ismertesse a megoldást! Vagy: Tervezze meg a csoportos döntési eljárást, amelyben megoldják! Vagy: Hogyan tudná a megoldást befolyásolni a lehorgonyzás mechanizmusa segítségével? )

69 Összefoglalás

70 Áttekintés Ítéletalkotás (vélekedés, értékelés), probléma-megoldás, döntés Racionális döntési eljárás, táblázat és fa, a rac döntés lehetséges hibái, a rac döntés korlátai, korlátozott racionalitás: kielégítő megoldások Heurisztikák, kivédésük módjai, az egyéni döntések javításának módszerei: tanulás, lineáris modellek, az intuitív döntés korrekciója Csoportos döntést befolyásoló tényezők, brainstorming, csoportos döntési módszerek, döntést javító módszerek: értekezlet, moderátor, ördög ügyvédje

71 Happy End nincs? NINCS! Na jó, … legyen!

72 Ökölszabály Ha valami fontos, akkor megállunk, és MÓDSZERESEN próbáljuk megoldani!

73 Kötelező irodalom Az órai ppt. (Letölthető az FTT honlapjáról.)
Kahneman, Daniel Gyors és lassú gondolkodás. Bp.: HVG. Gigerenzer, Gerd Gut feelings. London, New York stb.: Penguin. Smith, E.R. –Mackie D Szociálpszichológia. Bp.: Osiris. (A csoportos döntés témái)

74 Ajánlott irodalom Pohl, R., Cognitive Illusions. New York: Taylor Francis. Bazerman, M Judgment in Managerial Decision Making. 6. kiad. New York: John Wiley. Simon, H.A Korlátozott racionalitás. Budapest: KJK. Csontos L. (szerk.), A racionális döntések elmélete. Budapest: Osiris—Láthatatlan Kollégium Plous, S. 1993: The Psychology of Judgment and Decision Making, New York: McGraw-Hill (Az egyéi és a csoport döntésről.)

75 Ajánlott irodalom (matematizált eljárások)
Williams, J.D Játékelmélet. Bp.: Műszaki Kiadó. (vagy bármi újabb, ami érdekes példákon magyaráz!!) Solt Gy Valószínűségszámítás. Bp.: Műszaki. Kiadó. (vagy bármi újabb, ami érdekes példákon magyaráz!!) Prékopa A Valószínűségelmélet műszaki alkalmazásokkal. Bp.: Műszaki Kiadó. (vagy bármi újabb, ami érdekes példákon magyaráz!!)