Emberi erőforrás gazdálkodás

Az előadások a következő témára: "Emberi erőforrás gazdálkodás"— Előadás másolata:

1 Emberi erőforrás gazdálkodás
A verseny globálissá válik Radikálisan lecsökken a termékek életciklusa: számítástechnika, telekommunikáció. Lecsökken a szervezetek életgörbéje (Fortune) Lerövidül a szervezetek reagálása a piaci-környezeti elvárásokra (eltűnik a nyugalmi periódus). Olyan beruházások indulnak el, melyek piaci igényeit nem ismerik a beruházás pillanatában (ugrás a sötétbe). A termékekben a hozzáadott értékben egyre nagyobb a tudás és az információ súlya. A minőséget a vevő definiálja. Vevőközpontú, ügyfél centrikus üzleti gondolkodás.

2 Munkavállaló A munkavállalók érettsége magas:
A társadalom és életszínvonal magasabb szintje miatt az alacsonyabb rendű szükségletek jórészt kielégítettek A munkavállalók szakmai tudása magas, sokszor meghaladja a vezetőikét Az egyéni és szervezeti célok közötti összhang megteremtése könnyebb A személyes tanulás, képzés igénye magas szintű Az önmegvalósítás igénye magas szintűvé válik A magasabb rendű szervezeti célok csak magasabb rendű egyéni célokat követő emberekkel érhetők el.

3 Szervezeti és vezetési modell
Hagyományos vezetőkép felülvizsgálatra szorul: vezető-beosztott szolgálati utat bejáró a döntést lefelé megfogalmazó, a célokat és feladatokat lebontó folyamat a dinamikus környezetben nem működik. A vevővel közvetlenül foglalkozó munkatársaknak döntést kell hozniuk, megoldást találni a problémára. (a vevő lábbal szavaz) A vezető nem egy személyben a siker letéteményese: a fő feladat a nagy összefüggések, a környezeti kihívások felismerése és az azokra adott szervezeti válaszok megtalálása, az erőforrások elosztása, a feltételek biztosítása, a beosztottak fejlesztése és támogatása.

4 Leadership Átalakító vezető: jövőkép megteremtésével a munkatársakat motiválva, támogatva, fejlesztve, egyén és szervezet kölcsönös fejlesztését segíti elő. Az érték kultúra követése fontosabb mint a mindenáron való profit elérése. Delegáló vezető: Megbízik a beosztott szakmai tudásában, felkészültségében Megbízik abban, hogy a rábízott erőforrásokat nem a saját érdekében, hanem, a szervezet céljait szem előtt tartva fogja felhasználni Empowerment: Az elkötelezettség belsővé válik a beosztottnál A feladatot a munkavállaló határozza meg (a vezetőtől problémát kap) A teljesítménycélokat a vezető és a munkatárs együtt határozzák meg

5 Teljesítmény=tudás+felhatalmazás

6 Magyarország helye a múlt és jövő között
Státusztudatos társadalom 1. Motivációs szakadék a szervezetekben: alacsony alkalmazotti elégedettség 2. Munkaerő-piaci helyzet: magas munkanélküliségi ráta-ágazati, földrajzi eltérés 3. Alacsony mobilitás 4. Értékrend változás:megnőtt a bizonytalanság érzet, alacsony a teljesítmény orientáció, magasabb az agresszivitás, erős individualitás 5. Bizalomhiány Konfliktuskezelés:egymás rovására érvényesíthető érdekek felváltása a nyer/nyer gondolkodási sémával

7 Emberi erőforrás gazdálkodás
Munkakör elemzés és-tervezés Toborzás, kiválasztás Munkakör értékelés Teljesítmény értékelés Kompenzáció Képzés-fejlesztés Karriermenedzsment Szervezeti kommunikáció HR információ rendszerek Munkaügyi kapcsolatok Elbocsátások, leépítések Kritikus szerepük van a vállalat versenyképességének növelésében

8 Stratégia alkotás és a humán stratégia és tervezés kapcsolata
Fő feladat: meghatározni, hogy a jövőben a stratégiai célok elérése érdekében milyen munkakörökre , és ehhez milyen kompetenciákkal rendelkező munkavállalókra lesz szükség Befolyásoló tényezők: külső erők: a piaci, technológiai változások, munkaerő piaci, makrogazdasági tendenciák Belső tényezők: a munkaerő kor összetétele, termelékenysége, mobilitása, kompetencia-összetétele, vállalati kultúra Az emberi erőforrás célok meghatározása: EE áramlás, munkavégzési rendszerek, fejlesztés, értékelés és elismerés, kompenzációs és motiváció

9 Külső-belső feltétel rendszer vizsgálata:
Környezeti feltételek, munkaerőpiac,technológia Várható törvényi szabályozás, demográfiai változások A rendelkezésre álló belső kínálat: Milyen EE áramlás szabályozást valósít meg Fizetési, jutalmazási politika Foglalkoztatottak kormegoszlása, fluktuáció, munkakörök és a képzettség szerinti megoszlás Kontroll és értékelés Általában negyedévenként van visszacsatolás Kérdések: munkaerőpiac vagy belső fejlesztés? Munkakör vagy egyén? Teljesítmény vagy kompetencia megközelítés?

10

11 Központi elem:munkafeladatok
Munkafolyamat: egymáshoz kapcsolódó, összerendezhető feladatok együttese Szervezés mely feladatokat érdemes együtt kezelni Milyen az egyes feladatok sorrendisége, kapcsolódása A kapcsolódó feladatokat egyénekhez vagy csoporthoz érdemes rendelni Tartalmi kialakítás Egyszerű rutinfeladatról vagy összetett, nagy újdonság tartalmú feladatról van szó Az egyén vagy a csoport szigorúan behatárolt vagy szélesen definiált szabadságfokkal rendelkezik A meghatározott feladaton túl a hatáskör kiterjed-e más tevékenységekre (minőségbiztosítás, szervezeti folyamatok befolyásolása)

12 Munkavégzés technológiája
Rendszer és struktúra amelyben a feladatok végzése megvalósul A technológia lehetőséget, de korlátot is jelenthet Szempontok: A technológiai kapcsolatok egymásra utalják-e a munkavállalókat/csoportokat Mekkora a technológiából származó bizonytalanság Kötött-e a technológia, vagy rugalmasan alakítható az eltérő feladatok igényeinek megfelelően

13 Munkavállalói készségek és kompetenciák
Hozzáadott érték fontossága: felértékelődnek a munkavállaló magával hozott mentális interperszonális, technikai képességei, készségei, szakismerete, tudása, motivációja, személyisége. Eldöntendő: szervezeten kívülről hozzuk a munkatársakat vagy belülről; stabil készségekkel rendelkező munkaerőt akarunk vagy a magukat folyamatosan továbbfejlesztő egyéneket Kompetencia megközelítés: Alapvető személyes tulajdonságok, amelyek eredményeként adott munkakörben egy munkatárs magatartás alapján értékelhető, előre meghatározott kritériumok szerint jó/kiváló teljesítményt nyújt

14 A kompetenciák típusai
Motivációk Meghatározott irányokba terelik a magatartást Intellektuális kíváncsiság Személyes fizikai és pszichikai jellemzők Gyors reakcióidő, döntési képesség Monotónia tűrése Önkép Attitűd, értékek, önbizalom mértéke Tudás Rendszerezett információk birtoklása valamilyen szakterületről Képességek és készségek Tevékenységre, teljesítményre való testi-lelki adottság (képesség), tanult gyakorlat (készség)

15 Kompetencia rendszerek
A teljesítmény és cselekvés kompetenciái: Teljesítmény orientáció Rend kialakítása Minőségre és pontosságra való törekvés Kezdeményezés Információ keresés A támogatás és mások segítése: Mások megértése Ügyfél orientáció A befolyásolás kompetenciái: Szervezeti tudatosság Kapcsolat építés Kognitív kompetenciák: Személyes hatékonyság kompetenciák: Vezetői kompetenciák:

16 Kognitív kompetenciák:
Analitikus gondolkodás Fogalmi gondolkodás szaktudás Személyes hatékonyság: Önkontroll Önbizalom Rugalmasság Elkötelezettség a szervezet iránt Vezetői kompetenciák: Mások fejlesztése Irányítás és asszertivitás (érvényesítési erő) Csapatmunka és együttműködés csapatvezetés

17

18 Kézmodell Értékrend, cselekvési indítékok,
Kapcsolatkialakítási készségek, Tapasztalatok, tanulás a sikerekből és a kudarcokból, Gyakorlati készségek, a szakmai módszerek és a technológiai eljárások önálló alkalmazása, a technikai eszközök kezelése, Elméleti felkészültség A tenyér azokat az összetevőket tartalmazza, amelyek az ujjak mozgatásának energiabázisát adják: egyéni fizikai és lelki energiák, belső motivációk, egészség, hit, együttműködési készség. Ezt az energiabázist kívülről a vezetési-szervezési erőforrások (anyagi, erkölcsi ösztönzés, munkatársi viszonyok) színvonala, valamint a munka-és életfeltételek (lakásviszonyok, közlekedés, munkanélküliség) befolyásolják

19

20 Motiváció Átlagos munkakapacitás: 60% (20-30%-os kihasználtság elég a munkahely megtartásához) Nagyon motivált munkatárs: képességeik 80-90%-át hasznosítják Motiváció: energia befektetésre irányuló késztetések sorozata (nyitott ajtók politika: kreatív ötletek gyarapítása, csoportos gondolkodás) Egyre jelentősebb az egyénen belül működő mozgatórugók tanulmányozása Herzberg kéttényezős elmélete: Motiváló tényező: teljesítmény, elismerés a teljesítményért, maga a munka, felelősség és fejlődés, növekedés Higiéniai tényező: vállalatpolitika és vezetés, ellenőrzés, kapcsolatok a felettesekkel, kollégákkal, alárendeltekkel, munkafeltételek, fizetés, beosztás, biztonság, magánélet

21 Munkakör gazdagítás A munkatársak pszichológiai növekedésének lehetőségét biztosítja ellentétben a munkakör szélesítéssel Vroom esélyelmélete: motiváltság=személyes elvárás x esély x eredmények közötti kapcsolat A könyvtárban akkor motiváltak: Magukénak érzik munkájukat (munkakör egyezik a hatás-és felelősségi körrel) Ha a felettes támogatja őket, kiáll mellettük Ha magas követelményeket állítanak eléjük Ha ismerik a könyvtár vagy információs intézmény küldetését, terveit Ha tudják, mi várható a közeli jövőben Ha van beleszólásuk a szervezeti politikába Ha jó munkacsoportban dolgozhatnak Ha van tere az innovációnak Ha érzékelik munkájuk eredményét

22

23 Részvétel a vezetésben
Okszerű hatalomgyakorlás: a hatalom megosztása –olyan érdekeltséget teremt, amely által a munkatársak munkájukat belső késztetésből végzik Jellemzői: Beleszólást enged a szervezet ügyeibe A menedzsment mellé állítja a legképzettebb munkatársakat Lehetővé teszi, hogy a döntések a lehető legalacsonyabb szinten történjenek (zenekar-modell) A könyvtárosok, a szakképzett alkalmazottak mind a maguk szintjén vesznek részt a döntéshozatalban és szervezésben Lényeges, hogy a döntés megosztását a hatáskör megosztása követi (ez nem jelenti a felelősség átadását) „járj utána, mit gondolnak az emberek, hagyd, hogy megoldási javaslatokkal álljanak elő, állj el az útból és váltsd valóra a megoldásokat.”

24 Belső kommunikáció Az információ hatalom: eredményesség lényege: az információ feldolgozása és annak alkalmazása (csoportosan lehet végezni). A szervezeten belüli kommunikáció irányai és tartalmai: Lefelé irányuló kommunikáció (befolyásolás) Szervezeti és üzleti célok, stratégiák Munkavégzési utasítások, magyarázatok Teljesítményértékelés, oktatás, motiváció A szervezeti kultúra megismertetése Felfelé irányuló kommunikáció (értelmezés) Problémák, kivételek Teljesítményjelentések Panaszok, viták Pénzügyi, számviteli információ

25 Horizontális kommunikáció (koordinálás)
Szervezeti egységen belüli probléma megoldás Teljesítményjelentések Szervezeti egységek közös tevékenysége Ügyviteli tanácsok az operatív menedzsmentnek Problémák: felfelé irányuló kommunikáció sok akadályba ütközik Horizontális kommunikáció nehézségei: az egymással versengő különböző kultúrájú egységek, Az egységekre szabdalt szervezetben a munkatársak sokszor saját egységük céljait tartják előtérben A specializáció miatt a munkatársak nehezen tudnak másokat tájékoztatni Menedzseri rövidlátás (oszd meg és uralkodj)

26 Formális és informális kommunikáció
Formális kommunikáció fajtái Felülről indulók: gyűlések és bizottságok Újság, hiradó Hírdetőtábla Intranet (vitafórum) Alulról indulók: Javaslatok Közvélemény kutatás Meghallgatás (megértés) Informális kommunikáció

27 Javadalmazás, ösztönzés
Anyagi ösztönzés Befolyásoló tényezők: munkaerőpiac, kormányzati eszközök,érdekegyeztetésen alapuló bérmeghatározás, munkaadók bérezési döntései Egyéni bérezés: adekvát, legyen igazságos, kiegyensúlyozott, költség hatékony, biztonságos, ösztönző Elemei: alapbér, pótlék (túlóra, éjszakai pótlék), prémium, jutalom, egyéb bér (le nem dolgozott felmondási idő) Közalkalmazotti illetmény az alapbérnek felel meg, az illetmény minimum garantált Béren kívüli juttatások Csoportos ösztönzés

28 CSOPORTSZEREPEK A SZEREPEK FOGALMA = szerepelvárás – szerepfelfogás – szerepteljesítmény HÁTRAMOZDÍTÓ akadékoskodó vetélkedő mindentudó jól informált ELŐREMOZDÍTÓ SZEREPEK kezdeményező véleménynyilvánító informátor szabályalkotó általánosító engedelmeskedő