Változás- és projektmenedzsment a közoktatási intézmények gyakorlatában Változásmenedzsment.

Az előadások a következő témára: "Változás- és projektmenedzsment a közoktatási intézmények gyakorlatában Változásmenedzsment."— Előadás másolata:

1 Változás- és projektmenedzsment a közoktatási intézmények gyakorlatában
Változásmenedzsment

2 Mottó „... mindenki elfogadja a változások elkerülhetetlen voltát. Mégis mindenki azt kívánja, a változás – akár az adózás és a halál – olyan messzire legyen kitolva időben, amennyire csak lehetséges” Peter F. Drucker (1999)

3 Fejezzük be az alábbi mondatokat!
A változás szerintem… A változásban az a jó, hogy … A változásban az a rossz, hogy… A változás közben az emberek… A résztvevők változáshoz való viszonya A válaszokat önként olvassák fel a résztvevők. Kérjük meg őket, hogy a feljegyzéseiket őrizzék meg a továbbképzés végére, akkor még egyszer visszatérünk rá .

4 A kísérlet Tudósok összehoztak 5 majmot egy ketrecben, középen lerögzítettek egy létrát és annak tetejére banánokat tettek. Mottóul…

5 Minden alkalommal, amikor egy majom a létrára mászott, a tudósok a többi majmot hideg vízzel spiccelték le.

6 Egy idő múlva elkezdték elverni a majmok azt, aki közülük a létrára kezdett mászni.

7 Nem tartott sokáig, hogy a majmok közül már egyetlen majom sem mert a létrára mászni, lett légyen bármilyen nagy is a kísértés.

8 Akkor egy majmot kicseréltek a tudósok
Akkor egy majmot kicseréltek a tudósok. Az új majom természetesen rögtön észrevette a banánokat és felmászott a létrán.

9 Rögtön össze is verték a többiek
Rögtön össze is verték a többiek. Miután párszor összeverték, az új tag is megtanulta, hogy ne másszon a létrára, bár nem tudta, miért.

10 Egy második majmot is kicseréltek, őt is lerángatták a létráról és megverték. Az előzőleg lecserélt majom is verte a többiekkel együtt. Apránként mind az öt majmot lecserélték és mindegyikkel ugyanaz történt.

11 ... fent pedig megrohadtak a banánok
Végül volt 5 majom a ketrecben, akik mindenkit összevertek, aki a létrára próbált mászni, noha egyiküket sem spriccelték le soha ... fent pedig megrohadtak a banánok .

12 A változás Kívánt jövőbeli állapot Jelenlegi helyzet Átmeneti állapot
Ez az alapmodell, többször hivatkozunk rá. 12

13 A változások típusai Elsőfokú vagy morfostatikus változás
egy adott rendszer keretein belül zajlik le, miközben maga a rendszer változatlan marad. Másodfokú vagy morfogenetikus változás magának a rendszernek a megváltozása Gyakori félreértés, hogy az elsőfokú és a másodfokú változás között az a különbség, hogy az elsőfokú csak a rendszer egy részét változtatja meg, a másodfokú viszont a rendszer egészére kiterjed. Radiátor-hasonlat (min javítok, ha nincs meleg) Elsőfokú változás is kiterjedhet a rendszer egészére, és másodfokú is korlátozódhat a rendszer egy kis részére. A különbség az, hogy magának a rendszernek a felépítése (morfológiája) megváltozik-e. A változásmenedzsment csak a 2. esettel foglalkozik Hétköznapi példa: elsőfokú változást okozó beavatkozás például, amikor fázunk vagy melegünk van, és följebb vagy lejjebb tekerjük a radiátor szabályozógombját. Ezzel csupán a munkapontot, a rendszer üzemállapotát változtatjuk, miközben maga a fűtési rendszer nem változik. Ha viszont a központi fűtés végképp elhasználódik, vagy ha beköszönt egy újabb jégkorszak, akkor már hiába tekergetjük a szabályozógombot, nem tudjuk befűteni vele a lakást. Másodfokú változásra van szükség: át kell tervezni és át kell alakítani a fűtést, vagy teljesen új fűtőrendszert kell tervezni és beépíteni a régi helyett. Dr. Pataki Béla: Változásmenedzsment 2007 ,

14 Változások típusai 1. Gyors vagy lassú változások
A bevezetés ütemére vonatkozik Tényezők (Kotter, Schlesinger) Az ellenállás előre jelezhető mértéke, formái A kezdeményezők és az ellenállók pozíciói, hatalmuk Kiknél vannak a lényeges információk, kikre számítunk a változás megvalósításában A változás tétje (Túlélés, jobb pozíciók, légkör) Ütemezés „bigbang” próba(pilot) párhuzamos futtatás Az ütemezés szerinti tipizálás. A dia azt mutatja be, hogy a gyors, vagy a lassú ütemre milyen tényezők hatnak.

15 Változásmenedzsment A változásmenedzsment a változások kezelésére használt folyamatok, eszközök és technikák összessége, annak érdekében, hogy a lehető legjobb eredményt érhessük el. A változásmenedzsment a másodfokú (morfogenetikus) változtatások menedzselésével foglalkozó menedzsment szakterület. (Mink et al., 1993) A megváltoztatandó rendszer sok minden lehet: társasági forma, üzleti stratégia, termékválaszték, gyártási eljárás, gyártórendszer, minőségbiztosítási rendszer, szervezeti felépítés, információrendszer, személyzeti politika stb. Dr. Pataki Béla: Változásmenedzsment 2007

16 A változásmenedzsment értelmezési lehetőségei
A változásmenedzsment, mint erőforrás-fejlesztés A változásmenedzsment az egyensúlyteremtés művészete A változásmenedzsment, mint a zavaros helyzetek kezelésének gyakorlata A változási folyamat, mint problémaazonosítás és – megoldás A változás, mint szervezett visszavonulás és megújulás Biztosan lehet itt is példákat említeni arra, hogy milyen értelmezései vannak a közoktatásban. A további diákon mindegyiket részletezzük. Előre felhívhatjuk a figyelmet, hogy a legáltalánosabban a közoktatásban a 4. megközelítés van jelen.

17 1. A változásmenedzsment, mint erőforrás-fejlesztés
„Képességeket alkotunk, hogy boldoguljunk a változásokkal” Christensen-Overdorf új szervezeti struktúrák létrehozása, amelyekben új folyamatok fejleszthetők; (leggyakoribb) a meglevő szervezettől független szervezetet létrehozása, (kiperdülés, spin out) és ezen belül fejlesztik a probléma megoldásához szükséges új folyamatokat és értékeket; egy eltérő jellegű szervezetet felvásárlása, amelynek folyamatai és értékei csak igen kevéssé térnek el az új feladat támasztotta követelményektől. Az erőforrások, a folyamatok és az értékek. határozzák meg, mire képes a szervezet, milyen változtatási képességekkel rendelkezik.

18 2. A változásmenedzsment az egyensúlyteremtés művészete
Az értelmezés alapfeltevése, hogy a második egyensúlyi állapot (a „B”) jobb, mint az „A” állapot volt. A „jobb” minősítés mennyiségi és minőségi paraméterekben is kifejezhető. (eredmény-, hatékonysági-, minőségi stb. mutatók) Napjaink leggyakrabban használt, erre szolgáló eljárása a kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámok alkalmazása a két állapot leírására. a Balanced Scorecard módszer (Kaplan-Norton, 2000). Fenntartói szerepekben gyakori: hogyan teremtünk egyensúlyt a fenntartandó intézmények között.

19 3. A változásmenedzsment, a zavaros helyzetek kezelésének gyakorlata
Hosszabb, bizonytalan időhorizont Megkérdőjelezhető prioritások Bizonytalan, de komolyabb következmények Nincs megoldás Nem szakítható ki Nem világos probléma Nem ismert a felhasználandó eszközrendszer Több embert érint NEM BEHATÁROLHATÓ messy, zavaros problémák kezelésére a „lágy” megközelítések és módszerek (komplexitás, érintettség és bevonás, bizonytalanság, széles időhorizont, bonyolult érdekek...) difficulties, bonyolult helyzetek, problémák esetében a „kemény” megközelítések és módszeralkalmazások (számszerűség, jól leírhatóság, izolálhatóság célösszefüggések ...). Ackoff, 1993

20 4. A változási folyamat, mint problémaazonosítás és – megoldás
Három fajta cél kitűzése és elérése eredményeképpen valósul meg: átalakítás, csökkentés és alkalmazás. A változás, mint „hogyan” probléma Hogyan tehetjük az embereket kreatívabbá, nyitottabbá? Hogyan tegyük a szervezetet innovatívabbá, versenyképesebbé? Hogyan hozhatunk létre partnerségen alapuló hálózatokat? A változás, mint „mi” probléma Mit próbálunk megvalósítani? Milyen változtatások szükségesek? Milyen mutatószámok jelzik majd a sikert? A változás, mint „miért” probléma Miért tesszük azt, amit teszünk? Miért pont úgy tesszük azt, ahogy tesszük? Ez az egész TÁMOP hálózatra igen kiválóan értelmezhető. Ez az értelmezés a legáltalánosabb.

21 5. A változás, mint szervezett visszavonulás és megújulás
Minden szervezet egy időben csak néhány dolgot tud sikeresen menedzselni. Peter Drucker (1998). Új tevékenységhez, más területekről – tervszerűen és szervezetten – vissza kell vonulni. Kurt Lewin felolvasztás-változtatás-visszafagyasztás elmélete), Érdemi változás csak akkor, ha megerősítő mechanizmusok működnek, az érintettek megértik a változások fontosságát, és motiváltak lesznek annak elfogadásában, megtörténik a változások befogadása. Kurt Lewin szerint a változás, változtatás három fázison keresztül megy végbe: a jelenlegi viselkedési, magatartási normák megváltoztatásáról van szó. a kiolvasztás során mintegy leblokkolják, Kiolvasztás A struktúrák szintje: hierarchikus szintek csökkentése, pénzügyi folyamatok átalakítása, Az egyén szintje: elbocsátások, fontos személyek kinevezése is megtörténik, illetve itt elkezdődik. megbénítják a jelenlegi rendszert. A vállalati légkör : a vállalati tevékenység újradefiniálása speciális munkacsoportok stb. Az egyén szintjén tréning program, segítő csoportok kialakítása stb Ez a tényleges átalakítás fázisa. Itt történik meg az új megoldások kialakítása, 2. Változtatás A vállalati légkör: nyílt kommunikáció, visszacsatolás ,stb A struktúrák szintjén új jutalmazási, rendszer, felhasználó-barát információs rendszer stb Az egyén szintjén a kinevezéseknél az új értékeket képviselők, vezető oktatási lehetőségek,a legfelső vezetés Ez a végső fázis és célja az, hogy stabilizálja és intézményesítse az elért változtatásokat, mintegy „bebetonozza” azokat. 3. Visszafagyasztás A struktúrák szintjén új teljesítményértékelési rendszer stb.. elkötelezett az új normák, értékek mellett, stb. A vállalati légkör: teamek működtetése, felmérések eredményeinek visszacsatolása stb.

22 A változtatás sikerének kritériumai
A szervezet eljutott korábbi állapotából a kívánt új állapotba, azaz sikerült véghezvinni az eltervezett változtatást. A szervezet működése az új állapotban megfelel a várakozásoknak, azaz a tervezett módon működik. Az átmenet a szervezet egészének okozott túlzott ráfordítások nélkül ment végbe. Az átmenet a szervezet egyes tagjainak túlzott mértékű ráfordításai nélkül ment végbe. (Nadler)

23 A Kotter modell 1. A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése 2. A változást irányítócsapat létrehozása 3. Jövőkép és stratégia kidolgozása 4. A változás jövőképének kommunikálása 5. Az alkalmazottak hatalommal való felruházása 6. Gyors győzelmek kivívása 7. Az eredmények megszilárdítása és további változások elérése 8. Az új megoldások meggyökereztetése a kultúrában A modelleket először az egyes területeken elkövethető hibák bemutatásával kezdi, és utána adja a lépésre a javaslatot. Fontos: a lépések nem felcserélhetők, nem kihagyhatók!

24 Kritikus pontok a modellben
A szakaszok sorrendjének fontossága Több team esetén pontos időkeret, terv (Gantt- diagram) A változás szakaszai nem cserélhetők fel, nem léphetőek át Megfelelő egyének bekerülése a csapatba Vállalati felsővezetés, csúcsvezető elkötelezettsége A változás levezetése 70-90%-ban vezetői és 10-30%-ban menedzseri tevékenység Napjainkban a menedzserek túlsúlya dominál! De a vezetők nélkül a változás kivitelezhetetlen!

25 A változásmenedzsment alapproblémái
a szervezet irányítása az átmenet szakaszában a változással szembeni emberi ellenállás a változás által érintett egyének és csoportok hatalma

26 26

27 A szervezeti változásokkal szembeni ellenállás
Nyílt ellenállás (sztrájk); Burkolt ellenállás (értetlenkedés); A ellenállás alapvető okai 1. Személyes önérdek a szervezeten belüli helyzet , gazdasági okok 2. Félreértés vagy bizalomhiány kommunikációs hiba, szkepszis, szelektív észlelés 3. A helyzet ellentmondó értékelése 4. A változásokkal szembeni tolerancia különbözősége félelem az újtól, az ismeretlentől, ragaszkodás a szokásokhoz, függőség másoktól Félelem az újtól, az ismeretlentől: alapvető emberi tulajdonságra utal, ami nyugtalanságot, szorongást okozhat a személyben. Ragaszkodást a szokásokhoz: kialakult szokásrendszert nagyon nehéz felváltani egy újabbal, amit még nem tapasztaltak meg, ami még nem bizonyított. Függőség másoktól: a kialakult hierarchia nagyon szoros köteléket is jelent, valamint igénylik is az egyének az ilyen kapcsolat létezését. Félreértés és bizalomhiány: nem biztos, hogy megértették az egyének a célokat és a követelményeket, ezek téves információkhoz, pletykához, félreértésekhez vezethetnek. Gazdasági jellegű okok: bérekre, fizetésekre visszavezethető okok. A változások általában teljesítmény-követelmények megnövekedésével, motivációs rendszer megváltoztatásával járnak. Különböző értékelés: a változtatást vezető menedzser gyakori téves elképzelése, hogy minden információ birtokában vannak, azonban az eltérő csoportok eltérő véleményre juthatnak.

28 A változáshoz egyéni való viszony (kezdetben negatív válasz)
Bénultság – képtelenség a tervezésre, cselekvésre, gondolkodásra. Kezdeti fázis ismerethiányból adódik. Tagadás – aktív fázis, melyben tagadásával a változtatás fontosságának kisebbítése. Időleges visszavonulás. Krízishelyzetekben különösen fontos Depresszió –stressz, mert szembesülés a változás visszafordíthatatlanságával. Elfogadás –jövőirányultság nem a múlthoz való kötődés Kipróbálás –új viselkedési formák, módszerek kipróbálása (konfliktusokat szülhet) Tudatosság – a változással való azonosulás, Beépítés – a változások által generált viselkedési módok interiorizálása. c

29 A változáshoz egyéni való viszony (kezdetben pozitív válasz)

30 Szervezeti eredetű okok
A befolyás és a hatalmi pozíció fenyegetettsége a változás által A szervezeti struktúra változtatás megváltoztatja a szervezeti formák status quo-ját Az erőforráskorlátok A korábbi befektetések hatásai A szervezeten belüli megállapodások, egyezségek  formális, informális Szervezeti eredetű okok A befolyás és a hatalmi pozíció fenyegetettsége a változás által: a kialakult hatalmi és befolyásolási szintek megváltoztatása ellen a szervezet tagjai tiltakozni fognak. A szervezeti struktúra: a változtatás megváltoztatja a statikus, mechanikus szervezeti formák status quo-ját és az ebben ellenérdekeltek részéről ellenállás várható. Erőforráskorlátok: általában a szervezet nem rendelkezik elegendő erőforrással a változásban érintett szervezeti egységek igényeinek kielégítéséhez, ezért verseny indul az erőforrásokért és az alulmaradók ellenzőkké válhatnak. Korábbi befektetések hatásai: ezek az újabb változtatások gátjaival válhatnak, bizonyos emberi tényező is lehet (új kihívások irányába ellenszenv). Szervezeten belüli megállapodások, egyezségek: lehetnek formálisak, illetve informálisak (azonos szintű partnerrel kötött koalíciók valamilyen cél érdekében). A koalíciók mögött mindig valamilyen érdek húzódik meg a változások megvalósítása ellen.

31 A változással szembeni ellenállás leküzdése 1.
Megközelítés Helyzetek Előnyök Hátrányok Tájékoztatás + kommunikáció Információhiány ese-tén, vagy ha az infor-máció és az elemzés pontatlan. Ha sikerül a meggyőzés,segítik a változást Nagyon időigé-nyes lehet. ha sok embert érint Részvétel + bevonás Ha a nincs birtokban az összes információ és ha másoknak elég hatalmuk van az ellenálláshoz. Elkötelezés válto-zás megvalósítása mellett , a releváns információk beépít-hetők . Nagyon időigé-nyes lehet ha a nem megfelelő változtatást terveznek. Előmozdítás támogatás Ha a dolgozók azért állnak ellen, mert gond az alkalmaz-kodás Az alkalmazkodással kapcsolatos prob-lémáknál legjobb. Időigényes és drága lehet, mégis kudarcot vallhat.

32 A változással szembeni ellenállás leküzdése 2.
Megközelítés Helyzetek Előnyök Hátrányok Tárgyalás + megállapodás Ha valakik számára egyértelműen hátrányos a változás, és elég hatalmuk van az ellenálláshoz. Időnként viszonylag könnyű módszer lehet a hevesebb ellenállás elkerülésére. Sok esetben túl drága,ha másokat is tárgyalásra buzdít az engedel-mességük áráról. Manipulálás + kooptálás Ha a többi módszer nem vált be, vagy túl drága. Viszonylag gyors és olcsó megoldás lehet az ellenállás problémájára. A jövőben gondo-kat okoz, ha az emberek manipu-lálásnak érzik Nyílt burkolt kényszerítés Ha fontos a gyorsaság és a változás kezdeményezőinek elég hatalmuk van. Gyors és bármilyen ellenállás legyűrésére alkalmas. Kockázatos,ha az emberek megharagudnak a kezdeményezőkre.

33 A sikeres változásokat véghez vivő vezetők legfőbb ismérve
A változásfilozófiát a teljes szervezet jövőjének részévé teszik azt. A változásnál figyelnek a szervezet eredményességére és az egyénekre gyakorolt hatásra - Olyan légkört hoznak létre, mely lehetővé teszi az emberek számára a, javaslatokat, a kísérletezést „Példa­képek" a szervezet számára. „Bárki kíván is tartós sikert, időnként változtatnia kell módszerein:” Machiavelli Sikerorientáltak Kiválóan kommunikálnak el tudják magyarázni, a változással kapcsolatban, hogy : ki, mit, mikor, hol, miért és hogyan. Megragadnak minden elérhető kommunikációs lehetőséget, hogy a megértésbeni különbségeket megszüntessék Megtestesítik a változásfilozófiát, és a teljes szervezet jövőjének részévé teszik azt. A változást a szervezet eredményességének és az egyénekre gyakorolt hatásának figyelembevételével formál­ják. Másoktól megkövetelik, hogy összhangba hozzák magukat az új szervezeti változásokkal, ugyanakkor szolgáltatják a szükséges forrásokat. - Olyan légkört hoznak létre, mely lehetővé teszi az emberek számára az új változások letesztelé­sét, javaslatok generálását, új munkamódszerekkel való kísérletezést és néhány nem jól működő viselkedésformát, mialatt a változás gyökeret ereszt a kultúrában - A változásokra irányuló erőfeszítéseket minden szavukkal és tettükkel irányítják. Ők a „példa­képek" a szervezet számára. A változás vezetőinek felelőssége a változás meggyőző és jogos üzleti indokait megállapítani, és ugyanakkor beazonosítani és lebirkózni a potenciális ellenállás forrá­sait. Ahogy azt hosszú idővel ezelőtt Niccolo Machiavelli megfigyelte és állította A hercegben: „Bárki kíván is tartós sikert, időnként változtatnia kell módszerein:” - Állandó elhivatottságot mutatnak arra, hogy a változás valósággá váljon. Eredményekre, siker­re koncentrálnak, elemzik a hibákat, meghatározzák, miért történtek, és folyamatosan arra ösztön­zik a többieket, hogy próbálják újra - Kétoldalú kapcsolatban vannak a szervezetben dolgozó egyénekkel, csoportokkal, hogy elma­gyarázzák a változással kapcsolatban: ki, mit, mikor, hol, miért és hogyan. A változást vezetők ki­használnak minden adandó alkalmat, hogy beszéljenek másokkal, hogy a szükséges változásokat legitimálják, a többieket kihívásokra bátorítsák, és a fellépő kérdéseket megválaszolják. Felisme­rik, hogy az emberek szkeptikusak; míg vannak a változást gyorsan magukévá tevők, léteznek olyanok, akiknél hosszasabb győzködés szükségeltetik. Felismerik továbbá, hogy saját megérté­sük és a szervezet többi részének megértése a változások felé különböző. Megragadnak minden el­érhető kommunikációs lehetőséget, hogy ezt a megértésbeni különbséget

34 Változásvezetési taktikák
Rásegítő taktika A változás kezdeményezői, vezetői felkarolják az érintettek önkéntes változási szándékát, és segítik annak véghezvitelét.  Felvilágosító-oktató taktika Az emberek racionális lények, belátják a változás szükségességét, elkötelezetté válnak a változások iránt és önállóan végre is hajtják azokat. Manipulatív taktika „beetetés”, szemfényvesztés, érzelem irreális felnagyítás Hatalmi vagy kényszerítő taktika Beavatkozási taktika a vezető egy személyben bevezeti a változásokat. A részvételi taktika A vezető kezdeményez. Az induló ötlet kifejlesztésére létrehoznak egy csoportot, amely a kézben tartja a terv elkészítését és bevezetését.  A szakértői meggyőzésen alapuló taktika a vezető a külső szakértőkre támaszkodik.

35 A változtatás szereplői
Védnök azok a személyek vagy csoportok, akiknek megvan a hatalmuk a változtatás legitimálására, jóváhagyására, szankcionálására . Ők döntik el, milyen változtatások történjenek, tudatják a szervezettel az új prioritásokat, és megfelelő támogatást nyújtanak a sikerhez Ügynök azok a személyek vagy csoportok, akik a változtatás gyakorlati kivitelezéséért felelősek. Célpont azok a személyek vagy csoportok, akiknek meg kell változniuk Szószóló azok a személyek vagy csoportok, akik változást szeretnének, de nincs meg hozzá a hatalmuk.

36 A vezetés és menedzsment néhány közoktatásbeli sajátossága
A célokat nehéz definiálni, mert ellentmondó célok tömegét határozza meg. Nem világos, mikor éri el célját az intézmény, mikor lesz sikeres. A tanulási folyamat személyes viszonylatokra épül, középpontjában a gyermek, aki a folyamat outputja, de egyben kliens is. A vezetők és pedagógusok mind diplomások. Autonómia igény A tanár és a diák közötti viszony más, mint a szakember-ügyfél é. A döntéshozatalra erős hatást tudnak gyakorolni külső csoportok A pedagógusok vezetési jellegű és szakmai munkájukat szétválasztják, csak az utóbbira koncentrálnak. A vezetés és menedzsment néhány közoktatásbeli sajátossága A közoktatásban a változásmenedzsment három alapproblémája (a szervezet irányítása az átmenet szakaszában, a változással szembeni emberi ellenállás, a változás által érintett egyének és csoportok hatalma.) közül az utóbbi kettő sokkal erőteljesebben jelentkezik, mint a versenyszférában: mind a formális, mind az informális szervezet reagálása megbéníthatja, lehetetlenné teheti a változtatást. A célokat nehéz definiálni, mert a társadalom és a szűkebb környezet gyakran egymásnak ellentmondó célok tömegét határozza meg. (Pl. Fejlessze a képességeket, a kompetenciákat, készítsen fel a munkába állásra, a továbbtanulásra, a munkanélküliségre, legyen szülő-pótló, szociális munkás, a társadalmi értékek közvetítője) Nem világos, mikor éri el célját az intézmény, mikor lesz sikeres. (nem mérhető pénzügyi értelemben a siker) A tanulási folyamat személyes viszonylatokra épül, amelynek középpontjában a gyermek, tanuló áll, aki a folyamat outputja, de ugyanakkor egyben kliense az intézménynek. A vezetők és pedagógusok mind diplomások, közös a szakmai háttér. A beosztottak autonómiát igényelnek a nevelő-oktató folyamatban. A tanár és a diák közötti viszony más, mint a szakember-ügyfél viszony. A döntéshozatalra erős hatást tudnak gyakorolni külső csoportok A pedagógusok vezetési jellegű és szakmai munkájukat szétválasztják, csak az utóbbira koncentrálnak.

37 Mályi Lilla lillaszfv@gmail.com
Köszönöm a figyelmet Mályi Lilla