LeanService.

Az előadások a következő témára: "LeanService."— Előadás másolata:

1 LeanService

2 …és mi milyenek legyünk?
Milyenek a vevők? türelmetlenek igényesek válogatósak …és mi milyenek legyünk?

3 Hogyan tudunk eleget tenni az új vevői elvárásoknak?
A hagyományos hatékonyságnövelő módszerekkel ma nagyon nehéz tartós versenyelőnyt elérni… Új gépek, szoftverek beszerzése? Minimálisra csökkent a mozgásterünk a munkavégzési sebesség növelésének terén.

4 a vevői elégedettség maximalizálása a költségek minimalizálása közben.
Mi is az a Lean? A veszteségek tudatos és folyamatos kiküszöbölése a vállalati folyamatokból: a vevői elégedettség maximalizálása a költségek minimalizálása közben.

5 A Lean 5 alapelve Érték Értékfolyamat Áramlás Húzóelv Tökéletesítés

6 LEAN = karcsú, rugalmas…
Dolgozzunk okosabban (és nem keményebben)!

7 A Lean Service célja A LeanService célja, hogy a szolgáltatási folyamatok működésénél az információk és az erőforrások (emberek, szoftverek, hardverek) a megfelelő időben megfelelő mennyiségben megfelelő minőségben, állapotban a megfelelő helyen rendelkezésre álljanak a legkisebb ráfordítással.

8 A Lean előnyei Papírmunka csökkentése 50 - 90%
Feladatok időbeni teljesítése % Átfutási idő csökkentése % Hibák csökkentése % Irodai terület felszabadítás % Alkalmazási lehetőségek: az átfutási idők csökkentése az egyes tevékenységekben a veszteségek minimalizálása a folyamaton belüli egyes tevékenységek/munkatársak egyenlő arányú terhelése szűk keresztmetszetek feloldása költségcsökkentés

9 A Lean előnyei Folyamat idő Előtte Utána Vevői megelégedettség
Várakozás veszteség Előtte Munka Hozzáadott érték Utána Hatékonyság Vevői megelégedettség Profit Kapacitás Minőség Cash-flow Teljesítési pontosság Költségek Hibák Átfutási idők Készletek Hely Veszteségek Banking example: Process of depositing a money earlier, stand in queue and manual counting, manually entering in ledgers, and manual entering in your pass books. Today we talk about online bank deposit and online statement updation or an ATM example.

10 Miért fontos a költségcsökkentés?
Egyszer volt... Eladási Ár = Költségek + Profit Realitás: Profit = Eladási ár - Költségek

11 A három alapkő Költségcsökkentés a veszteségek kiküszöbölésével
Folyamatos fejlesztés Alkalmazottak bevonása

12 Veszteség- kiküszöbölés

13 Hozzáadott érték és veszteség
amiért a vevő fizet Veszteség: minden más Veszteség

14 Az értékteremtő és nem értékteremtő tevékenységek aránya
A folyamat nettó időtartama 5% 95% Ellenőrzés Átállás Szükségesnek vélt, de nem értéktermelő Gépi meghibásodás Várakozás Igazítások Hatóság vagy vevő által előírt Stb. “Jellemzően tevékenységeink átfutási idejének 95%-a nem értékteremtő”

15 - A probléma azonosítása, besorolása
Érték és veszteség Veszteség! - Utazás az ügyfélszolgálati irodába Tipp: Mely művelet, lépés az, ami értéket teremt az ügyfélnek? Veszteség! - Sorszám kihúzása - Várakozás Veszteség! Veszteség! - Személyes adatok megadása Mennyi ideig tart ez a folyamat? - Azonosítás Veszteség! Veszteség! - A probléma elmondása, leírása Néhány percig? Veszteség! - A probléma azonosítása, besorolása (Minimum...) Mennyi ideig dolgozunk ez alatt ténylegesen a probléma megoldásán? - A probléma megoldása - A megoldás regisztrálása Veszteség! - Utazás haza Veszteség! 20-30 másodpercig? (Maximum...)

16 Egy beszerzési folyamat
Jelenlegi folyamat Lépések száma= 71 Szereplők száma=17 Átadások=36

17 Az értékáram Jelenlegi folyamat
Total Cycle Time (TCT) = 374 perc (6,2 munkaóra) Total Lead Time (TLT) = 6699 perc (~14 munkanap)

18 Irodai helyzetkép Szabályozatlan, feleslegesen bonyolult folyamatok
Szétszabdalt (sok szereplős) folyamatok Tisztázatlan feladatok, felelősségek, munkaköri leírások Felesleges jóváhagyási körök Túlzott adminisztráció, bürokratizálódás Feleslegesen elindított folyamatok (megrendelés, ellenőrzés) Feleslegesen ismételt folyamatok (tervezési körök) Rosszul kihasznált emberi erőforrások, képességek A kapacitások kiegyensúlyozatlan igénybe vétele Logikátlan irodai elrendezés Szétszabdalt, adatbázisok, egymáshoz nem illeszkedő, IT rendszerek

19 Irodai helyzetkép Az irodai munka általában nem tervezhető. Egyes tevékenységek rendelkeznek bizonyos tervezhető ciklusokkal, ami azonban nagy eltéréseket okozhat a munkatársak leterheltségében Az irodai munka folyamatossága a felmerülő ad-hoc problémák megoldása miatt gyakran sérül. Egyrészt ezen problémák kezelésére nem rendelkezünk standard módszerekkel, másrészt a problémák igazából nem kerülnek megoldásra Általában hiányzik a pontos „ügyféldefiníció” (kik az ügyfeleink, mik az ő elvárásaik), az elvégzett tevékenységeket a munkatársak nem érzik „szolgáltatásnak” Ritkán lehet leírt és alkalmazott standardokkal találkozni (tartalom, sorrend, időtartam). Sok feladatot oldunk meg kreativitás segítségével Az egyes tevékenységek és folyamatlépések gyakran nem rendelkeznek a folyamat minőségére, átfutási idejére és költségeire vonatkozó mérőszámokkal

20 Irodai helyzetkép Az adminisztratív folyamatok gyakran több - általában egymástól távol ülő - szervezeti egységen „haladnak keresztül”, azaz tulajdonképpen blokkokra vannak felosztva Ezen blokkok/szervezeti egységek puffereket/készleteket halmoznak fel (dokumentumok, adatok,…), amivel a folyamatokat megszakítják Az egy folyamatban érintett szervezeti egységek egymással ritkán kommunikálnak személyesen, ezt általában segítségével végzik. Ez a fajta kommunikáció ( ek írása, olvasása, kezelése) nem közvetlenül értékteremtő tevékenységeket jelent, ezen felül járulékos puffereket/készleteket hoz létre olvasatlan ill. olvasott és szortírozott leveleknek fenntartott mappák formájában A készlet kényelmet jelent. Lehetőséget, hogy problémáinkkal ne foglalkozzunk azonnal Az adminisztratív folyamatok termékei általában nem láthatók, nem kézzelfoghatóak, a folyamat közben nehezen megfigyelhetőek

21 Irodai helyzetkép Az adminisztratív folyamatok általában sok különböző, drága, egymással nem vagy nem egyszerűen kommunikáló informatikai rendszert alkalmaznak Ezen informatikai rendszerek használata sokszor okoz többletráfordítást. Így nem teljesítik a technológia alkalmazásával kapcsolatos elvárásokat (munkavégzés egyszerűsítése, kényelmesebbé, biztonságosabbá, tisztábbá tétele ) A hibákat gyakran csak akkor vesszük észre, amikor már akadályozzák a folyamatban a továbblépést, nem akkor, amikor elkövetjük azokat A folyamatokat gyakran ott is emberek vezérlik, ahol technológia alkalmazására is lehetőség lenne ill. technológia alkalmazása a folyamat minőségét javítaná

22 NEM ÉRTÉKTEREMTŐ Érték és veszteség
túlzott dokumentálási és jóváhagyási folyamat, túladminisztrálás tervezési hiányosságok automatizálás hiánya nem megfelelő infrastruktúra várakozás hiba kihasználatlan emberi erőforrás rossz feladat kiosztás rossz kommunikáció (belső, külső) NEM ÉRTÉKTEREMTŐ

23 A legveszélyesebb veszteség
„A legveszélyesebb veszteség az, amit fel sem ismerünk." - Shigeo Shingo (Toyota)

24 Ébresztési szolgáltatás
Szimulációs játék: Ébresztési szolgáltatás

25 Ébresztési szolgáltatás
Szimulációs játék: Ébresztési szolgáltatás

26 A 7 (+1) veszteség 8 irodai veszteség hiba 1. Javítás 2. Túltermelés
3. Várakozás 4. Felesleges folyamatok 8 irodai veszteség hiba 5. Mozgás 6. Készletezés 7. Szállítás 8. Kihasználatlan emberi erőforrás

27 Veszteségek az irodában
Javítás Dokumentumok, iratok újragyártása, javítása Túltermelés Dokumentumok, ügyiratok és adatok túltermelése, olvasatlan jelentések. Várakozás Adminisztrációs okokból történő késések, várakozás engedélyekre, gépre, rendszerleállás. Felesleges folyamatok Szükségtelen műveletek, iratok sokszorosítása, többszörös ellenőrzések. Mozgás Szükségtelen körök megtétele irodából irodába, irodából géphez, stb. Készletek Dokumentumhalmok, átláthatatlan iratmennyiség, elavult dokumentumok és adatok. Szállítás Iratok és dokumentumok ide-oda szállítása, szükségtelen mailváltás, csatolmányok. Kihasználatlan emberi erőforrások Képességek és munkaidő nem megfelelő kihasználása. Korlátozott felelősség és felhatalmazás hiánya. 27

28 Hiba vagy tévedés következménye.
Javítás Hiba vagy tévedés következménye. Bármilyen nem megfelelőség a folyamatban, a termékben vagy szolgáltatás minőségében: • Adatbeviteli hibák • Árazási hibák • Elveszett fájlok • Helytelen információk dokumentumokon

29 Túltermelés Valamiből többet készítünk, mint amire szüksége van a belső- ill. külső vevőnek Több másolat készítése, mint amennyi szükséges Jelentéseket készíteni, amit nem olvas senki

30 Várakozás a folyamatban két folyamatlépés között
Rendszer leállása Rendszer válaszadási ideje Várakozás engedélyekre Késés az információáramlásban Várakozás eszközökre, gépekre Utasításra várás

31 Várakozás Előző munka folyamatra Rendszerekre Információra
Rossz hatékonyságú műveletre Gép Ember Anyag Információ

32 Felesleges folyamatok
Folyamat vagy folyamatlépés, ami nem ad értéket a terméknek vagy szolgáltatásnak a vevő szempontjából Adatok ismételt bevitele Extra másolatok Szükségtelen riportok Túlzott visszaellenőrzések Többszintű aláírások Keresgélés, felesleges telefonok

33 Felesleges Funkciók, Szolgáltatások
A szükségesnél több vagy drágább megmunkálás Használtál már minden funkciót?

34 Mozgás Emberek, anyagok, információk mozgása, ami nem ad értéket a termékhez, vagy szolgáltatáshoz Fax vagy fénymásoló túl messze van Rossz irodai layout

35 Egy tipikus irodai „áramlás” spagetti diagrammja
Mozgás Egy tipikus irodai „áramlás” spagetti diagrammja

36 Sürgősségi orvosi ügyelet elrendezési rajza
Mozgás Sürgősségi orvosi ügyelet elrendezési rajza Sürgősségi osztályozó Beteg felvétel „A” beteg – törött láb Orvosi szoba „B” beteg – szívritmus zavarok Laboratóriumok Students may be asked to evaluate alternative layouts for an emergency room. Perhaps a visit to view a local emergency room might be helpful. Radiológia Ágyak Gyógyszerészet Fizetés/Kijárat 36

37 Kommunikációs utak „A” osztály „D” osztály „C” osztály „B” osztály

38 Irodai elrendezés kialakítása
Mozgás Irodai elrendezés kialakítása Ügyfelek igényeinek és hatékony munkavégzés szempontjainak való megfelelés Munkabiztonság és ergonómia figyelembe vétele Információ- és (anyag)áramlás egyszerűsítése Közösen használt eszközök (fénymásoló, fax) központi helyen Szorosan kapcsolódó osztályok egybe vagy közel kerüljenek egymáshoz 5S szerinti kialakítás (Helyi adottságok figyelembe vétele) This may be again a good time to reinforce the point that all of an organization’s strategies must work together. 38

39 Készletezés Készlet, amit a szervezet felhalmoz, olyan szintre, amire nincs szükség, vagy a szolgáltató folyamatban további feldolgozásra váró anyagot, adatot, dokumentumot Irodai eszközök, írószerek, fénymásolópapír Formanyomtatványok Elavult adatbázisok, fájlok, információk tárolása

40 A készletek elrejtik a problémákat…
igény szolgáltatás Gyenge folyamat- kapacitás Hosszú Reagálási idők Minőségi problémák Kiegyenlítetlen szolgáltatás Állás idők Hiányzások Gyenge 5S

41 Tárjuk fel és foglalkozzunk a problémákkal!
Igény Szolgáltatás Gyenge folyamat- kapacitás Hosszú Reagálási idő Minőségi Problémák Kiegyenlítetlen szolgáltatás Állási idő Hiányzás Gyenge 5S

42 Szállítás Információ, termék szállítása folyamatok, folyamatlépések között Szükségtelen csatolmányok Engedélyezési formanyomtatványok „szállítása” a különböző aláírási szintek között Szétszabdalt irodák közötti dokumentáció szállítás kommunikáció közvetlen szóbeli helyett

43 Kihasználatlan emberi erőforrás
Az alkalmazottak képességeit, idejüket nem, vagy nem jól használják ki. Az emberek tudása, ötleteik nem kerülnek felhasználásra. Korlátozott alkalmazotti hatáskör és felelősség Vezetői utasítások és ellenőrzések Nem megfelelő üzleti eszközök Nem hatékony értekezletek

44 Kihasználatlan emberi erőforrás… 
NO COMMENT

45 Rossz kommunikáció Adatok, dokumentumok továbbítása olyan személyek számára, akik azt nem igénylik (pl. felesleges másolatok küldése). Adatok dokumentumok továbbítása olyan formában, amelyben azok egyáltalán nem vagy csak átalakításokkal feldolgozhatók az igénylő számára. Helytelen, pontatlan feladat kiosztás, célmeghatározás Hiányos, pontatlan kommunikáció Veszteség

46 Feleslegesen Lekötött Tőke
gépek, felszerelések, szoftverek, terület…vásárlása, bérlése a folyamat optimalizálása helyett Vesztes ég

47 Veszteségek: a 3M Klasszikus veszteségek (muda), a folyamatban jelentkező problémák, szolgáltatások esetében pl. ügyfél várakoztatása, hibás szolgáltatás, felesleges vagy többszöri adattárolás, hiányos vagy túl sok kommunikáció, udvariatlanság. A muri túlterheltséget, túlterhelést jelent, sokszor a standard munka hiányának jele. Emberek esetében az irreálisan sok munka, az indokoltnál gyorsabb munkavégzés, a folyamatos túlórák, extra műszakok, elérhetetlen célok, de ide tartoznak a rosszul méretezett irodai berendezések is. A mura egyenetlenséget, kiegyensúlyozatlanságot, szabálytalanságot jelent, a tervezhetőség teljes vagy részleges hiányát mind emberek, mind gépek munkavégzése esetében.

48 A veszteségek kiküszöbölésének első lépései

49 Veszteség - Vadászat ELŐNYÖK HÁTRÁNYOK
Gyors veszteség- kiküszöbölés Megalapoz/kialakít egy cselekvésorientált ütemezést Felszínre hoz potenciális biztonsági problémákat Felnyitja az emberek szemét bizonyos lehetőségekre Felhívja a figyelmet a további elemzés szükségességére HÁTRÁNYOK Szolgáltatások esetében nehezebben alkalmazható Nem rendszerezett Nem mérhető adatokra támaszkodik A folyamatos fejlesztés ennél strukturáltabb eszközöket és technikákat igényel! veszteség

50 Az ECRS módszer Az ECRS módszer elemei a következők:
Optimálisabban működünk, ha adott tevékenységet ill. annak elemeit megszüntetjük (ELIMINATE) más tevékenységgel összevonjuk (COMBINE) más sorrendben hajtjuk végre (REARRANGE) egyszerűsítjük (SIMPLIFY)

51 Az 5W és az 5W+2H módszer Az 5W+2H módszer
WHO (ki jelzi a problémát? FONTOS: ez nem felelős keresés!) WHAT (mi a probléma?) WHEN (mikor merült fel a probléma?) WHERE (hol merült fel a probléma?) WHY (miért merült fel a probléma?; 5W=ötször kell a „miért?”-kérdést feltenni) HOW (hogyan, milyen módon, milyen helyzetben merült fel a probléma?) HOW OFTEN (milyen gyakori a probléma?)

52 5 miért? Az 5 MIÉRT hibaok-feltárás
Közvetlen ok Az eredendő probléma (tünet) A 4. vagy az 5. szinten eljuthatunk a gyökérokhoz.

53 Miért kell a Gyökérokokat megtalálni?
Amikor egy probléma bekövetkezik, az első amit látunk: a tünet A tünet mögött általában a közvetlen ok áll A probléma kiküszöböléséhez alapvető okokkal vagy Gyökérokkal kapcsolatban kell intézkednünk!

54 Kaizen= Folyamatos Fejlődés
= KAI = Változás = ZEN = Jó (jó irányú) Kaizen= Folyamatos Fejlődés

55 A Kaizen jellegzetességei
mindenki részt vehet semmi nem tökéletes – minden javítható a problémák gyökerét keresi fenntartható jobbításokat keres

56 Kaizen Lépcsőzetes megközelítés Sok kicsi, költségkímélő fejlesztés
Nincs „túl kicsi” fejlesztés

57 Az optimalizálás alapszabálya
no (more) money no (more) people no (more) place

58 Lean Eszköztár

59 Házi feladat A lenti folyamatok fő lépéseinek összegyűjtése , majd 5-6 lépésbe tömörítése: városüzemeltetési lakossági panaszkezelés szociális igazgatás területéről: Aktív korúak ellátásának megállapítása védelembevétel felülvizsgálata (jegyzői gyámügyi igazgatás) városi gyámhivatal - eredménytelen védelembevételt követő eljárás építményadó ügyintézés hagyatéki ügyintézés gépjármű ügyintézés - forgalomból kivonás közérdekű panaszbejelentés adó-és értékbizonyítvány kiállítása

60 A konkrét feladatokban: SMART
Specific, azaz egyértelműen megfogalmazott. Ki akar, mit elérni, miért, hol, meddig? Measurable, azaz mérhető. Ki méri, mivel, méri, mit mér, mi lesz a mért adatokkal, hogyan lehet/akarjuk felhasználni azokat? Attainable, azaz vonzó, elérhető. Realistic, azaz elképzelhető. Képességek és lehetőségek figyelembevételével. Timely, azaz időben behatárolt.