Minőségmenedzsment 7. előadás

Az előadások a következő témára: "Minőségmenedzsment 7. előadás"— Előadás másolata:

1 Minőségmenedzsment 7. előadás
A minőségmenedzsment módszerei I - súlyszámképzés

2 A funkciók nem egyformán fontosak
súlyozni kell: egyszerű közvetlen becsléssel páronkénti összemérés skálarendszerű értékeléssel (Churman – Ackoff féle eljárás) páronkénti összemérés logikai döntési eredménnyel (Guilford-féle eljárás)

3 I.Egyszerű közvetlen becslés
Értékelési tényezők teljes preferencia súlya 1 vagy 100% Meghatározzuk a tényezők preferencia sorrendjét Pl.: E2E5E3E4E1 Ezután egyszerű becsléssel súlyszámokat rendelünk hozzájuk E2:0,5 E5:0,3 E3:0,1 E4:0,07 E1:0,03 Két tizedes jegy pontosság elég, 0,5+0,3+0,1+0,07+0,03=1 Előny: könnyen és gyorsan alkalmazható Hátrány: kevés értékelési tényező esetén alkalmazható

4 II.Churchman-Ackoff-féle súlyozási eljárás
1.lépés: Preferencia sorrend kialakítása előzetes becsléssel (C1, C2…Cn) 2. lépés: Fontosság szerint hasznossági értékek hozzárendelése Az első (C1) súlyát 1-nek véve meg kell adni a többi szempont relatív súlyát az elsőhöz képest Pl. A C1 szempont fontosabb, ugyanolyan fontos, vagy kevésbé fontos, mint az összes többi együtt? W1>(=,<) w2+w3+…+wn? Ezek összevetése, és a fontosság korrigálása: ha C1 szempont fontosabb, de a súlyokkal felírt egyenlőtlenség nem ezt mutatja, akkor w1-et úgy kell módosítani, hogy az egyenlőtlenség tükrözze a relációt 3. lépés Ha C1 nem olyan fontos, akkor annak megfelelően csökkentsük a w1-et Majd hasonlítsuk össze a C1 szempontot a {C2, C3…Cn-1} szempontok csoportjával, és ismételjük addig, amíg {C2, C3} csoporthoz jutunk 3.lépés: hasonlítsuk összes C2-t a {C3, C4…Cn} csoportokkal a 2. lépés szerint 4.lépés, folytassuk a sort, amíg a Cn-2 {Cn-1, Cn} összehasonlításhoz jutunk 5. lépés: standardizálás: osszuk el minden szempont súlyát Σwi-vel Előny: megbízhatóbb eredményt ad, mint a közvetlen becslés Hátrány: nem alkalmazható 7-nél több szempontra

5 III. Guilford-féle eljárás (Páros összehasonlítás )
Párok képzése A párok elrendezése véletlenszerű elrendezés Ross-féle optimális párelrendezés. Páronkénti értékelés Preferencia-mátrix összeállítása Konzisztencia vizsgálat Összesített preferencia-mátrix elkészítése

6 Példa Kávé: erős (E1) tejes (E2) édes (E3) forró (E4) fahéjas (E5)
tejszínhabos (E6)

7 E1-E2 E6-E4 E6-E1 E4-E3 E5-E1 E5-E2 E3-E2 E1-E4 E5-E6 E3-E5 E2-E3
Alakítsuk ki a párokat Helyezzük el őket a megfelelő sorrendben Ross-féle páros elrendezés Vagy véletlen számok módszere Hasonlítsuk össze páronként E1-E2 E6-E4 E5-E1 E3-E2 E5-E6 E2-E3 E2-E4 E6-E1 E4-E3 E5-E2 E1-E4 E3-E5 E2-E6 E4-E5 E3-E6

8 Preferencia mátrix elkészítése
A preferencia-mátrix soraiban és oszlopaiban az értékelési tényezők szerepelnek. A sorban szereplő értékelési tényezőt összehasonlítjuk az oszlopokban felsoroltakkal, s ahol a sorban lévő preferált az oszlopban szereplővel szemben, oda 1-et írunk, ahol hátrányt szenved, oda 0-át. Az egy sorban lévő egyesek száma azt jelenti, hányszor preferált az adott értékelési tényező összesen. az oszlopban szereplő érték pedig a hátrányok számát mutatja.

9 Konzisztencia vizsgálat
három értékelési tényező: A, B, C esetén Ha A>B és B>C akkor A>C ,feltéve ha a döntéshozó konzisztens Konzisztencia együttható Ahol dmax a nem konzisztens körhármasok maximális száma Ha n páratlan Ha n páros:

10 Person 1. d=(5*5*11)/12-55/2=27,5-27,5=0 a2=55 I1 I2 I3 I4 I5 I6 1 a
I1 I2 I3 I4 I5 I6 1 a a2 3 9 2 4 5 25 1 16 d=(5*5*11)/12-55/2=27,5-27,5=0 K= 1-0/8=1 100,00% a2=55

11 Person 2 d=27,5-55/2=0 a2=55 I1 I2 I3 I4 I5 I6 1 a a2 5 25 2 4 3 9 1
I1 I2 I3 I4 I5 I6 1 a a2 5 25 2 4 3 9 1 16 d=27,5-55/2=0 K= 100,00% a2=55

12 Person 3 d=27,5-55/2=0 a2=55 I1 I2 I3 I4 I5 I6 1 a a2 3 9 2 4 5 25 16
I1 I2 I3 I4 I5 I6 1 a a2 3 9 2 4 5 25 16 1 d=27,5-55/2=0 K= 100,00% a2=55

13 Person 4 d=27,5-53/2=1 a2=53 I1 I2 I3 I4 I5 I6 1 a a2 5 25 2 4 16
I1 I2 I3 I4 I5 I6 1 a a2 5 25 2 4 16 d=27,5-53/2=1 K= 87,5% a2=53

14 Person 5 d=27,5-53/2=1 a2=53 I1 I2 I3 I4 I5 I6 1 a a2 1 3 9 5 25
I1 I2 I3 I4 I5 I6 1 a a2 1 3 9 5 25 d=27,5-53/2=1 K= 87,5% a2=53

15 Person 6 d=27,5-55/2=0 a2=55 I1 I2 I3 I4 I5 I6 1 a a2 2 4 1 16 3 9 5
I1 I2 I3 I4 I5 I6 1 a a2 2 4 1 16 3 9 5 25 d=27,5-55/2=0 K= 100% a2=55

16 Person 7 d=27,5-55/2=0 a2=55 I1 I2 I3 I4 I5 I6 1 a a2 5 25 4 16 1 3 9
I1 I2 I3 I4 I5 I6 1 a a2 5 25 4 16 1 3 9 2 d=27,5-55/2=0 K= 100% a2=55

17 Person 8 d=27,5-55/2=0 a2=55 I1 I2 I3 I4 I5 I6 1 a a2 2 4 16 1 3 9
I1 I2 I3 I4 I5 I6 1 a a2 2 4 16 1 3 9 d=27,5-55/2=0 K= 100% a2=55

18 Person 9 d=27,5-55/2=0 a2=55 I1 I2 I3 I4 I5 I6 1 a a2 3 9 2 4 5 25 1
I1 I2 I3 I4 I5 I6 1 a a2 3 9 2 4 5 25 1 16 d=27,5-55/2=0 K= 100% a2=55

19 Összesített preferencia mátrix
I1 I2 I3 I4 I5 I6 5 2 4 1 3 6

20 súlyszámképzés Preferencia arány: vagy korrigált preferencia arány)
ahol m - a bírálók száma. Ezeket a normális eloszlás u értékeivé transzformálhatjuk és az alapján rendelünk súlyszámokat az egyes jellemzőkhöz, vagy egyszerűen 100%-os arányra számítjuk át: Pl.: és ez alapján 1-5-ig értékeket rendelünk hozzá.

21 Az előző példánál maradva
I1 I2 I3 I4 I5 I6 5 2 4 1 3 6 a Pa 18 0,5833 14 0,4722 20 0,6389 9 0,3333 13 0,4444 16 0,5278 z 0,21 -0,07 0,36 -0,43 -0,14 0,07 % 81,01 45,57 100 36,71 63,3 Súly 9 5 10 4 7 zmax=0,36 z min=-0,43 zmax – zmin= 0,79

22 Kendall féle egyetértési együttható (W)
meghatározhatjuk a döntéshozók véleményének egyezését, illetve eltérésének intenzitását. Az egyetértési együttható értéke teljes egyetértés esetén W=1, míg egyet nem értés esetén 0.

23 Kendall féle egyetértési együttható (W)
Δ a négyzetes eltérés Rj – az összesített preferenciamátrix egyes oszlopainak összege (rangszám). – a ragszámösszegek számtani átlaga vagy m – a döntéshozók száma n – az értékelési tényezők száma

24 I1 I2 I3 I4 I5 I6 5 2 4 1 3 6 W=76/630=0,12 Rjmean=15 Δ=76 Δmax=630 Rj
I1 I2 I3 I4 I5 I6 5 2 4 1 3 6 W=76/630=0,12 Rj 12 16 10 21 17 14 Rjmean=15 (Rj-Rjmean)2 9 1 25 36 4 Δ=76 Δmax=630

25 Kendall féle egyetértési együttható (W) számítása
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 a a+m/2 2 13 7 1 6 45 52 12 9 8 10 62 69 5 17 14 11 56 63 4 38 3 44 51 122 129 106 113 71 78 76 83 Rj 81 64 116 70 88 82 20 55 50 630 Rj-Rj(átlag) 18 53 25 19 -59 -43 -8 -13 (Rj-Rj (átlag))^2 324 2809 49 625 361 3481 1849 169 9732 n m Delta_max Rj(átlag) Delta <--- Kendall féle egyetértési együttható 10 14 194040 63 5,02%

26 QFD (Quality Function Deployment)

27 Minőség háza A vevői igények lefordítása technikai elvárásokká
A vevő hangja

28 A hagyományos tervezés és a QFD viszonya
Tervezés QFD-vel Vevői igények Vevői igények Vevői vélemények Konkurens termék jellemzői Tervezési irányértékek Tervezés Tervezés Tervezési eredmények Tervezési eredmények Gyártás tervezés Gyártás tervezés

29 1. Lépés – a vevői igények meghatározása
Vevő igények 1. 2. 3. 4. Tisztaság Kényelmes székek Finom ételek Megfelelő kiszolgálás

30 2. Műszaki paraméterek meghatározása
1. 2. 3. 4. 5. A felszolgálók képzése Csempe típusa A padló csempe tisztíthatósága A székek anyaga Standard menü

31 3. Egymásra hatás meghatározása
Műszaki paraméterek 1. Csempe típusa 2. Padló csempe tisztíthatósága 3. Székek anyaga 4. felszolgálók képzése 5.Standard menü 9 – erős kapcsolat 3 – közepes kapcsolat 1 – gyenge kapcsolat Vevő igények 1. Tisztaság 2. Kényelem 3. Finom ételek 4. Kiszolgálás 9  3 1  9  1

32 4. lépés: a műszaki paraméterek egymásra hatása
9 -3 9 – erős pozitív kapcsolat 3 – pozitív kapcsolat -3 – negatív kapcsolat -9 – erős negatív kapcsolat Műszaki paraméterek 1. Csempe típusa 2. Padló csempe 3. Székek anyaga 4. Felszolgálók képzése 5.Standard menü

33 5. lépés: konkurencia értékelése
Vevői igény 1 2 3 4 5 S  B  A   A  B  S Mind a vevői igények Mind a műszaki paraméterek esetében 1-5 skálán A, B – konkurens vállalat S – saját vállalat Műszaki paraméterek 1 A S 2 B S,B 3  4  5 

34 6. Lépés: a vevői igények priorizálása
Vevői igény súlya (0-10) Cél érték (1-5) Árbevétel hatás (1-2) Abszolút súly – a három előző szorzata súly Célérték Árbev. Hatás Abszolút súly Vevő igények 1. Tisztaság 9 3 1 27 2. Kényelem 6 5 30 3. Finom ételek 8 4 2 64 4. Kiszolgálás 7 56

35 7. lépés: műszaki paraméterek priorizálása
Nehézség (0-10) Célérték (az előzőhöz hasonlóan) Abszolút fontosság (a vevői súly és a koefficiens szorzata) Relatív fontosság (a vevői igény abszolút súlyának és a koefficiensnek a szorzata)

36 8.lépés: végső értékelés
Műszaki paraméterek 1. Csempe 2. Padló csempe 3. Székek anyaga felszolgálók képzése 5.Standard menü súly Cél-érték Árbev Hatás Absz. 9 3 1 27 6 5 30 8 4 2 64 7 56 Vevő igények 1. Tisztaság 2. Kényelem 3. Finom ételek 4. Kiszolgálás 9  3 1  9  1 Abszolút súly Relatív súly 81 81 81 80 93 Σ416 8.lépés: végső értékelés 0,19 0,19 0,19 0,19 0,22 243 243 351 595 744 Σ2176 0,11 0,11 0,16 0,27 0,34 Értékelés: az étteremnek a menü elkészítésére kell konentrálni

37 FMEA (Failure Mode and Effects Analysis – a lehetséges hibák és összefüggések elemzése)

38 FMEA

39 FMEA A módszer a hibákat a becsült kockázatuk alapján rangsorolja
Legtöbbször egy termék, folyamat vagy rendszer még be nem következett hibáival foglalkozik. Célja: az összes lehetséges hiba és hatás feltárása, és azok vevőhöz való eljutásának meggátlása. a kritikus komponensek, potenciális gyenge pontok feltárása a hibákból eredő kockázatok becslése, számszerűsítése sorozatgyártásnál a szükséges változtatások minimalizálása valamennyi potenciális hiba feltárása Típusa: konstrukciós FMEA - Célja a konstrukciós megoldásokból és a tervező által készített előírásokból eredő hibák és hibalehetőségek feltárása és megszüntetése. Már gyártásban levő, vagy új konstrukcióra alkalmazható. Folyamat FMEA - Célja a gyártás, előállítás során fennálló hibalehetőségek feltárása és megszüntetése: Anyagbeszerzéstől a csomagoláson keresztül a kiszállításig a technológiai fegyelmezetlenségből, anyag-, gép-, eszközhibából eredő hibalehetőségek feltárása a feladat.

40 FMEA Lépései munkacsoport létrehozása
termék vagy folyamat elemekre bontása, az egyes elemekhez funkciók kapcsolása: hibák feltárása: a funkció hiányos vagy nem teljesülése, következmények megfogalmazása hiba okok feltárása pl halszálka elemzéssel ellenőrző intézkedések számbavétele, a láncolatok jelentőségének értékelése, súlyozása (RPN szám – Risk Priority Number) javaslatok, beavatkozások megtervezése javító intézkedések

41 fontossági mérőszámok megállapítása (RPN).
Hiba előfordulása (RA): 1-10, hiba előfordulásának gyakorisága alapján A hiba következményének jelentősége (RB): 1-10, a vevő szemszögéből pontozva – alig észleli vagy biztonságát veszélyezteti Ellenőrzés hatékonysága (RC): a minőség-ellenőrzés a hibát feltárja, és az nem jut el a vevőhöz RPN=RA * RB * RC

42 RF (Risk of Failure) a hibák jelentősségének összesítése
az i.-dik elem, j-dik hibájára Ez a szám mindazon RPN számok összege, amelyek az adott hibához tartozó alágakon találhatók, mivel egy hibához több okot tárhatunk fel. Ez alapján történik a hibák rangsorolása. Első helyen az a hiba áll, amelynek következménye súlyos, oka gyakori (akár több kisebb gyakoriságú hibaok összesítéséből adódóan), és az ellenőrzés nem képes kiszűrni.

43 RP (Risk of Parts) – elemek jelentősége
Ez a mutató az adott elemhez tartozó valamennyi ág RPN számainak összege. Megmutatja, hogy egy alkatrész vagy művelet milyen mértékű problémát jelent a minőségszabályozás szempontjából. Kiugró értékének jelentése: döntően az adott alkatrésznél jelentkeznek a hibák, és ezek gyakorisága és/vagy jelentősége túl nagy, és/vagy ellenőrzésük nem megfelelő. Ezen elem javítása, fejlesztése első helyen kell szerepeljen.

44 Minőségmenedzsment 8. előadás
A minőség eszközei

45 Ishikawa - a minőség 7 alapeszköze
Folyamat ábra Ellenőrző lap Hisztogram Pont diagram Ok-okozat elemzés Pareto elemzés Ellenőrző kártya Bármilyen más sorrendben is alkalmazhatók Képet kapni a folyamat egészéről (folyamat ábra)) Adatokat gyűjteni (ellenőrző lap) Elemezni az adatokat (hisztogram, pont diagram, ellenőrző kártya) Meghatározni a gyökérokokat (ok-okozat elemzés) Priorizálni az okokat (Pareto elemzés)

46 Folyamat ábra Döntésre van szükség A folyamatot szimbolizálja Kezdés/befejezés – a áttekinthetőségért Input/output –amikor valamilyen információ, adat, eszköz be- vagy kilép a folyamatból Lap összekötő Folyamat jelölő Először egy általános folyamat ábrával kezdjünk és utána egészítsük ki részletekkel Menjünk végig a folyamaton és kérdezzük meg azokat akik ténylegesen végzik azt Határozzuk meg mely lépések teremtenek értéket és melyek azok amelyek feleslegesek

47 Folyamat ábra -példa

48 Ellenőrző lap Dátum Termék típus Megj. Adat gyűjtő módszer amellyel hisztogramokhoz gyűjthetünk adatokat. Alkalmazásához: Gyakran előforduló problémák azonosítása Ellenőrző lap elkészítése (idő intervallumok meghatározása) A felhasználó jelölje a hibák előfordulását

49

50 Hisztogram Folytonos adatok mérésekor (diszkrét adatokhoz a gyakorisági ábra alkalmazható) Adatok eloszlásának bemutatására Az oszlopok szélessége legyen ugyanakkora Az osztályok legyenek egymást kizáróak, és fedjék le a teljes intervallumot (eseményteret) Az osztályközök száma (k) Ahol n a megfigyelések száma

51 Hisztogram - példa

52 Hisztogram - példa

53 Pont diagram A változók közötti kapcsolat vizsgálatára
Határozzuk meg a változókat Gyűjtsünk adatokat a korábban bemutatott módszerekkel Ábrázoljuk két dimenzióban Vizsgáljuk meg a kapcsolatot pl. korrelációs teszttel

54 Pont diagram - példa

55 Pont diagram - példa

56 Kontroll kártya A folyamat határok magából a folyamat jellemzőből számíthatók A folyamat stabilitását vizsgálja, problémát jelent Ha egy érték a szabályozó határokon kívül esik Trendszerű megszaladás tapasztalható (7-nél több érték trendszerűen nő vagy csökken) 7 vagy annál több érték esik a közép vonal egyik vagy másik oldalára Túl sok érték esik a középvonal köré vagy a szabályozó határok közelébe Periodikusság tapasztalható

57 Ishikawa halszálka elemzés
Az ok-okozati elemzés célja: egy probléma vagy állapot (vagyis az okozat) összes lehetséges okának szisztematikus, növekvő részletességgel történő meghatározása és grafikus ábrázolása. Az ISHIKAWA elemzés néhány jellemzője: általában teljeskörűségre törekvés hosszabb idő, alaposabb munka jelentős erőforrás- és időigény a probléma alapos ismeretét igényli jó akkor, ha nincsenek kiugró elemek Lépései: 1. határozzuk meg a problémát 2. határozzuk meg a bordákat (vagy brainstorminggal az érintettek által, vagy a 9M szerint) Töltsük ki a halszálka diagramot a Miért kérdésre adott válaszok segítségével (5W szerint) Határozzuk meg a gyökér okokat

58 Ishikawa elemzés folyamata 1
Felbontási eljárások: A diszperzió-, azaz szóráselemzést úgy végzik, hogy az egyes okokat hozzárendelik a fő okokhoz, és minden egyes oknál felteszik a kérdést: „Miért lép fel ez az ok?” Ezt a kérdést a részletezés következő szintjén megismételjük egészen addig, amíg a csapatnak nem jut eszébe több ok. Tényező csoport meghatározásának két alapvető lehetősége: - az 9M elemei: Munkaerő (Manpower) Eszköz (machine) Anyag (material) Módszer (method) Mérés (measurement) Környezet (milieu) Ösztönzés (motivation) Pénzügyi forrás (money) Karbantartás (maintenance)

59 Ishikawa elemzés folyamata 2
A folyamat-osztályozás a fő okok helyett a folyamat főlépéseit használja. Az alapvető okokra való rákérdezés menete ugyanolyan mint a diszperzió- vagy a szóráselemzés esetén. A folyamat logikai sorrendje alapján - Például: –bejövő árúk –komissiózás – előkészítés –alkatrész-gyártás –alkatrész szerelés –késztermék szerelés –kiszállítás előtti ellenőrzés –csomagolás

60 Ishikawa halszálka elemzés - példa

61 Pareto elemzés Pareto szabály
A hibaokok 20 %-án keletkezik a hibák 80%-a! („A” típusú vagy kritikus hibák) A lehetséges hibaokok 80%-a a hibák 20%-át okozza. ABC–Pareto elemzés célja: Segít azokra az okokra koncentrálni, melyek eltávolítása vagy csökkentése a legerősebb hatást váltja ki a folyamatjavítás során. A problémák okait fontosságuk szerint ábrázolja, összevethetők az egyes hibaokok. Megismételve láthatóvá teszi a fejlődést, és ezzel további javításokra ösztönöz. Előnye: Lehetővé teszi, hogy erőfeszítéseinket a legnagyobb fejlesztési lehetőségeket ígérő problémákra összpontosítsuk amelyek gyakoriságát vagy mértékét egy csökkenő magasságú oszlopdiagram ábrázolja.

62 Pareto elemzés példa Döntsük el, melyik problémáról akarunk többet tudni! Válasszuk ki ötletroham segítségével vagy meglévő adatok alapján az okokat vagy problémákat, melyeket nyomon követni, összehasonlítani és rangsorolni kell! Módszere: ötletroham vagy rendelkezésre álló adatok alapján Válasszuk ki a legtöbbet mondó mértékegységet, például gyakoriságot vagy költséget! Határozza meg a vizsgálat időtartamát. Gyűjtsék össze a szükséges adatokat működés közben, vagy tekintsék át a korábbi adatokat! Módszere: adatgyűjtő lap Összesítő adatlap készítése Az adatgyűjtő lapból kiindulva elkészítjük az összesítő adatgyűjtő lapot.

63 Pareto elemzés - példa 7. Pareto diagram adatlap készítése - Nagyság szerint sorba állítjuk az adatokat, és elkészítjük a Pareto diagram adatlapját. Hibatípusonkénti darabszám mellett feltüntetjük a hiba százalékot, a kumulált hibaszámot és a kumulált hiba százalékot. 8. Készítsük el az oszlopdiagramot - A Pareto diagram adatlap első - harmadik oszlopait ábrázoljuk 8.1. A diagram skálabeosztását úgy tervezzük meg, hogy az oszlopok egy négyzet alakú területet foglaljanak el. 8.2. Rajzoljunk egy vízszintes tengelyt, melyen a hibafajtákat ábrázoljuk. A tengelyt annyi részre osztjuk, ahány hibafajtánk volt. 8.3. Két függőleges tengelyt rajzoljunk be a vízszintes tengely jobb és bal oldalára. A baloldali tengely a hiba számot jelöli, a jobb oldali a hibaszázalékot. Mindkét tengelyen jelöljük be az osztástávolságot!

64 Pareto elemzés - példa 9. Rajzoljuk meg a kumulatív görbét- Itt a Pareto diagram adatlap második és negyedik oszlopát ábrázoljuk a vízszintes, függőleges tengelyen. A pontokat folyamatos vonallal összekötjük. A kumulált %-ot kivetítjük a jobb oldali függőleges tengelyre. 10. Határozzuk meg a legnagyobb fejlesztési lehetőségeket A 80%-os értéknél egy vízszintes vonalat húzunk és ahol az metszi a kumulált görbét egy függőlegest állítunk. A függőleges bal oldalán találjuk a legnagyobb fejlesztési lehetőségeket. 11. A diagram jellemző paramétereinek feltüntetése Minden lehetséges és szükséges adatot rögzítsünk a diagramon. Pl.: dátum, elemző neve, adatok száma, egysége stb. Írjuk az ábra alá a levont konklúziót. Függőleges tengely: Olyan mértékegységet válasszunk, amely a legkifejezőbb számunkra (gyakoriság, hiba-arány, ppmérték, költség) Vízszintes tengely: Lehetőség szerint csökkenő sorrendben minden elképzelhető hibaok szerepeljen, a hasonló jellegű hibaokok együtt szerepeljenek. „Egyéb hibaokok” kategória külön kezelendő (utolsó oszlopként

65 Priorizáció Több alternatíva közötti választás esetén
Több kritérium, amely a választás alapját képezi Különösebben szofisztikált módszertan nélkül lehet a döntést megalapozni Lépései Határozzuk meg a célokat, az alternatívákat, és a kritériumokat Rendezzük a kritériumokat fontossági sorrendbe Rendeljünk mindegyikhez súlyokat, oly módon, hogy a súlyok összege 1 legyen Átlagoljuk az egyéni értékeléseket mindegyik kritérium esetében, és határozzuk meg a kritériumok összesített sorrendjét Határozzuk meg az alternatívák sorrendjét: minden alternatívára számítsuk ki az értékelések összegét. Szorozzuk meg a kritérium sorszámát (4. lépés) az alternatíva sorszámával (5. lépés). Ez lesz a fontossági mutató. Rendeljünk mindegyik alternatívához fontossági mutatót. Határozzuk meg az alternatívák sorrendjét ezen mutatószámok alapján. (Minél alacsonyabb az érték, annál jobb.)

66 Egyéb eszközök

67 5W Segítségével alapvető ok-okozati kapcsolatok deríthetőek fel legfeljebb 5 "miért..." kezdetű kérdéssel, és megtalálható a probléma valódik oka (gyökérok, root cause). Probléma: Munkavállaló elkésett a munkahelyről. Kérdés Válasz Megoldás 1. kérdés: miért késtél? 1. Válasz: mert leállt az autóm. 1. szintű megoldás: holnap behozlak én 2. kérdés: miért állt le az autó? 2. válasz: mert elfogyott a benzin 2. szintű megoldás: adok benzint 3. kérdés: miért fogyott el a benzin? 3. válasz: mert nincs pénzem benzinre. 3. szintű megoldás: adok pénzt 4. kérdés: miért fogyott el a pénzed? 4. válasz: mert eljátszottam. 4. szintű megoldás: megtiltom a játékot 5. kérdés: miért játszottad el? 5. válasz: mert játékszenvedélyem van. 5. szintű megoldás: kezeljük a játékszenvedélyt

68 5W 1H Az 5W+1H egy problémamegoldó módszer, amely a módszer alkalmazása közben használt kérdőszavak kezdőbetűiből kapta a nevét. Kipling-módszerként is ismert. Kérdés Rövid kiegészítés, magyarázat MI (what) történt? Az esemény(ek) minél pontosabb leírása sokat segít a probléma megértésében, megoldásában. HOL (where) történt az esemény? A helyszín később talán az egyik oka is lehet a problémának. MIKOR (when) történt? Melyik napszakban, évszakban, napon, műszakban? Ha a probléma többször fordul elő pl. péntek délután, akkor az időpontnak fontos szerepe lehet. HOGYAN (how) történt? Mik előzték meg a bekövetkeztét? Mi történ utána? Mit tettek, hogy megelőzzék? MIÉRT (why) történt? Az okok keresése. Itt kapcsolódik ez a módszer az5W-hez. KI (who) érintett? KIT lehet a megoldásba bevonni? Fontos, hogy a kérdés nem arra irányul, ki a felelős a problémáért, hanem arra, hogy milyen körülmények vezettek el idáig és hogyan lehetne az illetőnek segíteni, hogy a jövőben ez megelőzhető legyen.

69 Pókháló-, radar diagram
A pókháló (radar) diagrammon több tényező együttes megjelenítésére van lehetőség, melynek révén az egyes tényezők összevethetők, az elemzésre került tényezők gyenge és erős összetevői grafikusan érzékelhetők, arányok szemléletesen megjeleníthetőek. Olyan esetben használják, amikor a tényezők kevésbé egzaktan mérhetők, inkább rangsorolhatók, pontozhatók. Láthatóvá tehetjük a különbségeket, pl. a jelenlegi és ideális teljesítménye közt. Láthatjuk az erősségek és gyengeségek súlypontjait, illetve mutatja a fontos teljesítményi kategóriákat. A diagram mellé általában 1 – 1,5 oldalas értékelést mellékelnek. A módszer alkalmazásának lépései: Válasszuk ki és határozzuk meg az értékelési kategóriákat (max. 5-10) pl. brainstorming segítségével Határozzuk meg minden kategória teljesítményét. Keressük vissza, hogy adott időszakban egy csoport mit végzett el, majd ezt ábrázoljuk százalékos arányban a következő skála szerint: 100 %, amit el kellett volna érni, és 0 %, ha nem valósult meg a cél. Természetesen az eredményt lehet objektíven és szubjektíven mérni. Rajzoljuk meg a diagramot: rajzoljunk egy kört annyi küllővel, ahány kategória (feladat) van, majd osszuk be a küllőket 0-tól 100-ig. Írjuk be az értékelési kategóriákat a küllők végére, majd rajzoljuk be azokat a pontokat a küllőkre, amit kiszámítottunk. Kössük össze valamennyi kategóriához kapott értéket, és már látjuk is az eredményt. Előnye, hogy a különböző kategóriákat össze tudjuk hasonlítani az ábra segítségével.

70 Pókháló diagram példa 2

71 PEST-analízis POLITIKAI ELEMEK a kormányzat stabilitása
törvények, jogszabályok adózási politika európai integráció TÁRSADALMI ELEMEK népesedési folyamatok jövedelemeloszlás társadalmi mobilitás az iskolázottság mértéke életmód az egyes társadalmi csoportokban GAZDASÁGI ELEMEK a GNP, GDP trendjei foglalkoztatottság /munkanélküliség infláció az ország fizetési mérlege a családok elkölthető jövedelmének alakulása az energia- és egyéb árak alakulása TECHNOLÓGIAI ELEMEK a kormány kutatási programja (K+F kiadások mértéke, műszaki fejlesztési politika) a technológiai változás sebessége a számítógépesítettség mértéke az alapvető infrastruktúra színvonala

72 Belső jellemzők Külső adottságok SWOT elemzés
A SWOT (Strenght = erõsségek, Weaknesses = gyenge pontok, Opportuniites = lehetõségek, Threats = fenyegetettségek) módszerrel egy szervezet saját helyzetének kritikus értékelését és kitörési pontjainak meghatározását végezheti el. Az erõsségek (S) és gyenge pontok (W) feltárása a (belső) szervezet aktuális működését hivatottak feltárni annak érdekében, hogy el lehessen dönteni melyek azok a fejlesztendő, javítandó esetleg megszüntetendő tevékenységek amelyek előre viszik illetve hátráltatják a szervezet működését. A lehetőségek (O) és veszélyek (T) elemzése a külső környezet pozitív és negatív hatásait kívánja elemezni a szervezet szempontjából. Az alábbi ábrán egy példa elemzés szempontjai láthatóak. Belső jellemzők Külső adottságok

73 A benchmarking A benchmarking egy összehasonlító szintfelmérés, amely több területre is kiterjedhet A belső benchmarkinggal a szervezeten belüli szintfelméréseket és összehasonlításokat lehet elvégezni (pl.: két különböző telephelyen működő részegységet). Előnye az adatok megfelelő színtű hozzáférhetősége, a résztvevők megfelelő színtű tájékozottsága. Hátránya lehet, a "begyepesedett" módszerek összehasonlítása, és így nem biztosított az előrelépés. A külső benchmarking azt jelenti, hogy saját teljesítményünket azonos területen működő szervezettel, a közvetlen versenytárssal, eltérő területen működő szervettel, nem versenytárs szervezettel, a világszínvonalat jelentő szervezettel hasonlítjuk össze. Nehézség a versenytársszervezetek adataihoz hozzájutni

74 Benchmarking A termék benchmarkinggal a műszaki fejlesztést kívánjuk segíteni, amikor is a versenytársak termékeivel hasonlítjuk össze saját termékünket. Az összehasonlítás termékeknél könnyen elvégezhető, hiszen a konkurens termékek beszerezhetők, megismerhetők. A folyamat benchmarking a szervezetben azonosított bármely folyamatra kiterjeszthetők, többnyire technológiai jellegűek. Ezen a területen a versenytársak szinte kizárhatók a benchmarkingból, mivel mindenki féltve őrzi saját know-howw-ját. Könnyebben elvégezhető a más területeken tevékenykedő szervezetek folyamatainak elemzése, amennyiben azok hasonló, de más tartalmú tevékenységet folytatnak (pl.: szállítási, raktározási, marketing folyamatok). A rendszer banchmarking alkalmas egy szervezet átfogó működésének értékelésére, ahol az egész szervezetet és nem annak részegységeit hasonlítjuk össze egymással.

75 CSOPORTOS SZELLEMI ALKOTÓ TECHNIKÁK

76 Brainstorming Alkalmazható: célmeghatározás, helyzetfeltárás és egyszerű, de kreatív gondolkodást igénylő problémák megoldási javaslatainak kidolgozására. Menete: az ötletfeltárás fázisa: - a csoport vezető rövid, de egyértelmű problémamegfogalmazása után a csoporttagok egyenként megoldási javaslatot fogalmaznak meg (egyszerre csak egyet). Az ötleteket mindenki számára láthatóan feljegyzik. Mások ötletét bírálni tilos. Az ötletek továbbfejlesztése megengedett, de a gondolatok szűk körben való mozgását célszerű elkerülni. A vezető egyik fő feladata a fantázia szabad szárnyalásának bátorítása. a rendszerezés és értékelés fázisa - az ötletek összegyűjtése után az átfedéseseket ki kell szűrni, s az esetleges ötletkombinációkat meg kell keresni. Így kialakítható egy lista, amelynek minden egyes javaslatán végighaladva a csoport közösen minősíti azokat a probléma megoldás szempontjából, -(anélkül, hogy az ötletgazdát keresnénk). javasolt résztvevők száma 6-15 fő, időszükséglete perc. A brainstorming egyik alkalmazási módszere a minőségkörök. Ez a módszer feltételezi a munkatársak elkötelezettségét a  minőség és a szervezettel szemben. Japánból kiindult módszer, amely azonos munkahelyen és azonos munkát (vagy azonos terméken dolgozó személyek) végző, többnyire fizikai dolgozókból alakult csoport, amely többnyire a brainstorming módszerét használva valamely helyi probléma megoldására keresi a választ.

77 635-ös módszer Alkalmazható: az ötletek elmélyítése, kiforrottságuk növelés Menete: a probléma tudatosítását követően 6 fős csoport, 3 ötletet 5-ször továbbfejleszt, - azaz a kerek asztal mellett ülő csoport minden egyes tagja egy űrlapot kap, amelyen - első lépésben 3 (eredeti ) megoldást kell adnia a problémára. Amikor ezzel mindenki készen van, jobbra továbbadja papírját szomszédjának, akinek az a feladata, hogy a papíron lévő megoldást továbbfejlessze. Ezután újra tovább kell adni a papírt, és így tovább. Így gyakorlatilag 18 ötlet (90 továbbfejlesztett) megoldási javaslatokkal az eredmény. Célszerű pl. 5 percre korlátozni az alapötletleírást, az elmélyítést pedig körönként 1-1 perccel növelve 10 percben maximálni. résztvevők száma maximum fő, 6-os csoportokban, időszükséglet 2-3 óra

78 Philips-66 módszer Alkalmazható: javaslatok, koncepciók összegyűjtésére interdiszciplináris témákban Menete: első forduló - 6 fős csoportok a meghatározott probléma megoldására 6 perces megbeszélést folytatnak, s javaslatokat fogalmaznak meg. A 6 perc letelte után összegyűjtött javaslatokat megosztják a többi résztvevővel, a javaslatokat mindenki számára jól láthatóan elhelyezik a teremben második forduló - rövid szünet után a csoportok (azonos, vagy szabadon választott összetételben) ismét 6 perc alatt továbbfejlesztik az első forduló nekik tetsző (bármely) javaslatait. ily módon több forduló is szervezhető, amelyek során a kidolgozott javaslatok szűkítésére (kombinálására, összevonására stb.), s végül közös megegyezésre épülő javaslat kidolgozására kell törekedni. résztvevők száma maximum fő, 6-os csoportokban, időszükséglet fél- egy nap

79 Collective Notebook (CNB) módszer
Alkalmazás: nem teljesen egyértelműen megfogalmazott, hosszabb távú megoldást is megengedő problémák esetében Menete: egy speciálisan erre a célra alkalmazott füzetben megfogalmazásra kerül a probléma. A válaszadóktól ötleteket várnak a probléma megoldására, vagy a probléma újrafogalmazására, de minden előrevivő információt befogadnak (pl. szakirodalmi források stb.) megszabott időtartamon belül bármikor be lehet írni a füzetbe véleményt, választ, új ötletet, információt stb. a határidő lejárta után az összegyűjtött javaslatokat összegzik, értékelik - s ez az összefoglaló képezi a későbbi tényleges csoportmunka alapját résztvevők száma nincs szigorúan meghatározva, időszükséglet általában egy hónap

80 Delphi módszer Alkalmazás: bonyolult, gyakran interdiszciplináris problémák szakértői véleményezése, koncepcióalkotás, részletes terv kidolgozása Menete: az adott probléma megoldására szakértőket kérünk fel, kérve írásban készítsenek javaslatot. Az írásban elkészített javaslatokat begyűjtjük, összegezzük és értékeljük, majd az így összegzett eredményt visszaküldjük a résztvevőknek kérve újabb véleményüket. A cél: közös megoldási javaslat elérése. Ehhez 4-10 fordulóra is szükség lehet. (Néha kérdőíves formában is alkalmazzák.) résztvevők száma: max fő, de alapvetően a feldolgozási lehetőség határozza meg. Időszükséglet: több hónap, kb. két hetes válaszolási időkkel egy-egy fordulóban

81 Köszönöm a figyelmet!