I./B. A POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETÉNEK ÁTALAKÍTÁSA AZ ÜGYINTÉZÉSI IDŐ CSÖKKENTÉSE, VAGY MÁS, AZ ÜGYINTÉZÉS EREDMÉNYESSÉGÉT SEGÍTŐ MUTATÓ JAVÍTÁSA.

Az előadások a következő témára: "I./B. A POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETÉNEK ÁTALAKÍTÁSA AZ ÜGYINTÉZÉSI IDŐ CSÖKKENTÉSE, VAGY MÁS, AZ ÜGYINTÉZÉS EREDMÉNYESSÉGÉT SEGÍTŐ MUTATÓ JAVÍTÁSA."— Előadás másolata:

1 I./B. A POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETÉNEK ÁTALAKÍTÁSA AZ ÜGYINTÉZÉSI IDŐ CSÖKKENTÉSE, VAGY MÁS, AZ ÜGYINTÉZÉS EREDMÉNYESSÉGÉT SEGÍTŐ MUTATÓ JAVÍTÁSA ÉRDEKÉBEN

2 I./B.

3 TARTALOMJEGYZÉK 1. Elemző rész 1.1 Célok meghatározása 1.2 Helyzetelemzés 1.3 Következtetések 2. Tanácsadó rész 2.1. Stratégiai tanácsok 2.2. Akcióterv 2.3 Taktikai tanácsok 2.4 Informatikai megoldások

4 1. E lemző rész – 1.1 Célok meghatározása

5 1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA A cél részleteire bontva: 1) A működési rendszer fogalmának bevezetése 2) Gondolkodási, cselekvési és kommunikációs folyamatok feltárása az önkormányzatnál 3) Ügyintézési idő csökkentése 4) Tervezettebb, átláthatóbb működés 5) A belső és külső kommunikációs folyamatok jobbítása 6) A szolgáltatások követése, értékelése és fejlesztése

6 1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA A munkafeladatok időráfordításának csökkentése és egyéb meghatározott mutatók mind következmények: azaz nem abból kell kiindulni, hogy egyes feladat elvégzése mennyi időbe telik, hanem hogy a rendszer, amely a feladatot generálja, hogyan működik. Nem az okozatokat, hanem az okokat és alapműködést érdemes megvizsgálni ahhoz, hogy a következményeként kialakuló munkarendben változás következhessen be.

7 1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA A cél NEM a munkaszervezet átalakítása: azaz nem az egyes emberek/osztályok helyének és munkaköri viszonyainak a megváltoztatása, vagy hierarchikus szintek fel-le tologatása. A szervezeti átalakítás nem univerzális gyógymód, sőt, képes elfedni a mélyben lappangó problémákat, melyek ezáltal akuttá, megoldhatatlanná és folyamatos gátló tényezőkké válnak. A szervezeti átalakítás előtt az önkormányzat működési rendszerét érdemes megvizsgálni és feltárni, ami elképzelhető, hogy valóban szervezeti változásokat hoz magával.

8 1. E lemző rész – 1.2 Helyzetelemzés

9 1.2 HELYZETELEMZÉS A módszer A jelenlegi helyzet felmérése érdekében a trénerek információ mellett a munkatársak bevonásával SWOT-elemzés készült, valamint a munkatársak benyomásának, véleményének és javaslatainak összegyűjtése történt.

10 1.2 HELYZETELEMZÉS Erősségek  Jogszabályismeret  Pontos munkavégzés  Saját feladatok ismerete, jártasság, rutin Gyengeségek  A pontos elvárásokat nem mindig lehet előre tudni  Az elvárások a folyamat végrehajtása közben is változnak  A külső ügyfelek ügyfélfogadási időn kívül is megjelennek a hivatalban  Alacsony szintű a tervezettség

11 1.2 HELYZETELEMZÉS Erősségek  Lelkiismeretes munkavégzés Gyengeségek  Az ügyfélszolgálati idő „változása” felboríthatja a napi munkarendet  Felkészületlen ügyfelek  Sok adminisztrációs kötelezettség

12 1.2 HELYZETELEMZÉS 1) Több ügy esetében tapasztalható az ügyfelek részéről a folyamatok gyorsításának igénye, ezért ügyfélfogadási időn kívül is megjelennek a hivatalban, illetve személyes kapcsolatokat is keresnek.

13 1.2 HELYZETELEMZÉS 2) Az ügyfelek sokszor úgy érkeznek a hivatalba, hogy nincsenek tisztában az ügyintézés mikéntjéről, vagy nem visznek minden szükséges iratot – ilyenkor hosszabbodik az ügyintézési idő. 3)Az ügyfelek negatív hozzáállása is lassíthatja a munkavégzést 4)Az ad hoc feladatok („most rögtön meg kell oldani”) sűrűsége szintén lassítja az ügyintézést.

14 1.2 HELYZETELEMZÉS 5) A határidők tűréshatárát (pl. 30 napon belül) sokszor nem intervallumnak (tehát, hogy lehet a 30. napnál korábban is elvégezni), hanem határnapnak tekintik a munkatársak, így a jogszabályok által megadott legtágabb időkeret elérése a cél. Ezáltal fennállhat a kicsúszás lehetősége, hiszen a tervezés nem egy korábbi időpontra szólt.

15 1.2 HELYZETELEMZÉS 6) Nincs egységes viselkedési/elbánási rend az ügyfelekkel szemben. Természetesen kialakult norma létezik, de ez kevéssé segít az átlagtól eltérő ügyekben. 7) A belső (munkahelyen belüli) elvárások nem mindig tisztázottak, ezért a hiányos információk alapján indított folyamatoknál nagy arányú a javítás, ami szintén lassítja a munkavégzést.

16 8) A szolgáltatás mint fogalom és tevékenység, valamint az ügyfél meghatározása nehézkes. (Megnyilatkozások. „Ügyfél az, akinek az ügyét intézzük”, „Azt nem ügyfél, aki nem tudja, mit akar.” „Ha valaki büdösen vagy ittasan jön be, azt hogy tekintsem ügyfélnek?” „Bárki ne szólhasson már bele a munkámba” 1.2 HELYZETELEMZÉS

17 1. E lemző rész – 1.3 Következtetések

18 1.3 KÖVETKEZTETÉS Az ügyfél megkerülhetetlen: ahogy a magyar nyelv kifejező szava az ügy-fél, így a hivatalba beérkező ember szükséges a munkavégzéshez. Ennek felismerése azért is fontos, mert az ügyintézési idő csökkentésének a legfontosabb összetevője maga az ügyfél: – Ha felkészületlenül érkezik, – Nem hoz magával minden szükséges iratot, – Ha maga sem tudja, mit akar, – Ha fogalma sincs az eljárás rendjéről

19 1.3 KÖVETKEZTETÉS Akkor ő maga – akaratán kívül is – lassíthatja az ügyintézést. Éppen ezért kell hangsúlyt fektetni az ügyfélre is. (Ld. Akcióterv) 2) A beérkező ügyek rangsora és prioritása leginkább a határidő közeledtével növekszik meg, azaz az eredményesség fokmérője a határidő betartása. Ennek következtében az ügyek nagy részét valóban lebonyolítják határidőre, de ezáltal tkp. mindegyik csúszik ahhoz az időhöz képest, ami alatt valóban elvégezhető.

20 1.3 KÖVETKEZTETÉS 3) Előremutató a prioritási sorrendek logikus átgondolása és az ügyek aszerinti besorolása – így nem az ügyintéző saját logikája dönt az ügyek menetéről, hanem a közösen kidolgozott sztenderdben rögzíthető és betartható. 4) A tervezettség hiánya miatt nem eléggé átgondoltak és felosztottak a munkafolyamatok, jellemző az ad hoc munkavégzés

21 1.3 KÖVETKEZTETÉS 5) Nem egységesek a cselekvési, gondolkodási és kommunikációs folyamatok. Ez azt jelenti, hogy különböző munkakörökben másként cselekednek, másként gondolkodnak és eltérően kommunikálnak a munkatársak: azaz a szervezet létezik, de benne nem alakult ki rendszer. Az egységes cselekvési, gondolkodási technikák rengeteg időt spórolnak meg azzal, hogy a megelőzésre építenek, csökkentik az ellenőrzést és a javítást.

22 1.3 KÖVETKEZTETÉS 6) A munkatársak szakmai tudása megfelelő 7) Az Internet és a hálózat adta lehetőségek nincsenek teljes mértékben kihasználva, a személyes kapcsolat mellett ez a csatorna nincs kiépítve a munkatársak és a lakosság felé 8) A közösség erősíthető csoportosabb jellegű munkavégzéssel, mivel inkább egyéni megoldások és felelősségvállalás a jellemző – ami által kevesebb az információmegosztás és kevésbé látjátk át egymás munkakörét

23 2. Tanácsadói rész – 2.1 Stratégiai tanácsok

24 2.1 STRATÉGIAI TANÁCSADÁS A hosszútávon elérendő célok: 1) A működési rendszer kialakítása: a gondolkodási, cselekvési és kommunikációs folyamatok rendszere. 2) Az ügyintézési idő csökkentése a javítási szakaszok rövidülésével 3) Megelőzési gondolkodásmód, szemlélet elérése 4) Tervezés és a folyamatok értékelésének nagyobb aránya

25 2.1 STRATÉGIAI TANÁCSADÁS 5) A közszolgáltatások teljesítményértékelésének segítségével a folyamatok jobbítása 6) Informatikai tudás fejlesztése (minden munkafolyamat elvégzésére kihat)

26 2. Tanácsadói rész – 2.2 Akcióterv

27 2.2 AKCIÓTERV Az akcióterv terv lényege, hogy konkrét, egymással összefüggő lépéseket tartalmaz, melyeket érdemes elindítani a hosszú távú célok érdekében. A lépésekre jellemző, hogy nem csak egy-egy munkatársat érintenek, hanem a munkaszervezet egészét.

28 A cselekvési folyamatok feltárása Cselekvési rendszer kialakítása A megelőzési logika elsajátításaSzemléletformálás Akció céljaAkció megnevezése 2.2 AKCIÓTERV

29 A kommunikációs folyamatok feltárása Kommunikációs rendszer A gondolkodási folyamatok feltárása Gondolkodási rendszer Akció céljaAkció megnevezése 2.2 AKCIÓTERV

30 Felkészültebb ügyfelek intézhessék az ügyeiket Külső ügyfelek tudatosítása Akció céljaAkció megnevezése 2.2 AKCIÓTERV

31 2. Tanácsadói rész – 2.3 Taktikai tanácsok

32 2.3 TAKTIKAI TANÁCSADÁS 1.Szemléletformálás A munkavégzés folyamata a hagyományos munkavégzési rendszerekben az ellenőrzésre és a javításra épül. Azaz, nem előre gondolkodnak azon, hogyan lehet megelőzni idővesztést, hibákat, eltéréseket, hanem abban, hogy majd az ellenőrzés során úgyis kijavítjuk. Ebben az a hibás gondolkodás, hogy megelőzni időben és pénzben is olcsóbb, mint egy már elkészült produktumon javítani, utólag módosítani. Valamint ez a gondolkodásmódot is negatívan befolyásolja:

33 2.3 TAKTIKAI TANÁCSADÁS Nem arra ösztönöz, hogy mindet előre gondoljak át és úgy adjak/fogadjak feladatot, hanem arra, hogy majd az ellenőrzésnél elég gondolkodni és javítani. Minden – működő, változó – munkafolyamat azonban a megelőzés irányába mutat: Pl. Régen az okmányirodákba a sorszámokhoz már hajnalban oda álltak az emberek, hogy bejussanak  (hogyan tudnánk ezt megelőzni?)  interneten, telefonon történő időpontkérés

34 2.3 TAKTIKAI TANÁCSADÁS Régebben az ügyintézéshez szükséges iratokról csak az ügyintézés helyén lehetett tájékozódni, tehát igen nagy esélye volt, hogy az ügyfél többször keresi fel a hivatalt  (hogyan tudnánk ezt megelőzni?  minden lehetséges fórumon, de pl. a weboldalon legyen feltüntetve, mivel kell érkezni az ügyintézéshez. A megelőzési logika tehát megjelenik az önkormányzati szektorban is, de arányát szélesíteni szükséges. Ennek a logikának az elsajátítását segítették a DFT-Hungária Kft. képzései is.

35 2.3 TAKTIKAI TANÁCSADÁS 2. Cselekvési rendszer kialakítása A működési rendszerek középpontja a folyamatgazda. A vezető dolga, hogy a folyamatgazdának meg tudjuk mondani, hogy hogyan használja ebben a munkaszervezetben az alapképességeit. A cselekvési rendszer meghatározása során számba kell venni a munkaszervezetben végzett cselekvéseket: milyen olyan cselekvési folyamatok vannak, amelyeket (munkakörtől függetlenül) végeznek a munkatársak?

36 2.3 TAKTIKAI TANÁCSADÁS Ennek célja, hogy az így feltárt folyamatokat lehet egységesíteni, rendjüket meghatározni. Ide tartoznak: Megállapodás-kötés, folyamattervezés, terv szerinti végrehajtás, sztenderdizálás, javaslattétel/döntéshozás, kontrollpont biztosítása, jelentés/elemzés/műszerfal készítése Tehát ezek ne a munkatársak saját logikája, hanem egységes, közös sztenderd alapján történjenek.

37 2.3 TAKTIKAI TANÁCSADÁS 3. Gondolkodási rendszer meghatározása „Gondolja végig!”, „Ezt nem gondolta át.” „Gondolkodjon már!” Elgondolkodtunk azon már, mit is jelent gondolkodni? Hogy hol vannak a munkafolyamatban gondolkodási folyamatok? Egyáltalán mi a célja a gondolkodásnak? Hogy mitől születnek rossz döntések?

38 2.3 TAKTIKAI TANÁCSADÁS A gondolkodási folyamatok közé tartoznak: - mérés, - elemzés, - következtetés: javaslattétel - következtetés: döntéshozatal - állítás-igazolás páros - gondolkodási technika az eredmény meghatározására - gondolkodási technika az eredményhez vezető folya- mathoz - ötletek

39 2.3 TAKTIKAI TANÁCSADÁS A gondolkodás célja a kockázatminimalizálás, így a megelőzés is a gondolkodásnál kezdődik. Az ügyintézési idő csökkentése érdekében a gondolkodási folyamatokat nem elfojtani, hanem megerősíteni kell, például tudatos javaslattételi rendszer bevezetésével, ötletbörzék (brainstorming) tartásával, a munkatársak jobbításra való törekvésével.

40 2.3 TAKTIKAI TANÁCSADÁS 4. Kommunikációs rendszer A kommunikációs rendszer célja a transzparencia (láthatóság) megteremtése. A megalkotás során számba kell venni a szervezetben működő kommunikációs folyamatokat: az információáramlás csatornáit, a dokumentálás módját, azaz meghatározni, mi az, amit mindenképp dokumentálni kell, mi az, amit célszerű. Végig kell gondolni, hogy milyen információt kinek teszünk transzparensé.

41 2.3 TAKTIKAI TANÁCSADÁS A kommunikációs rendszert az ad hoc jellegből át kell vezetni a rendszer szerinti kommunikációba. Azaz az egyes folyamatok indításánál azt is végig kell gondolni, hogy kit és miről kell tájékoztatni, kikhez kell eljuttatni a folyamat során keletkezett információkat. Pl. Hányszor azért végzik el hibásan vagy csúszik egy munka, mert valaki nem továbbított valamilyen információt?

42 2.3 TAKTIKAI TANÁCSADÁS 5. Külső ügyfelek tudatosítása A hivatalnak saját munkája gyorsítása érdekében mindent el kell követnie, hogy az ügyfelek felkészülten érkezzenek a rendszerébe: azaz minél kevesebb legyen az abból fakadó időveszteség, ami az ügyfél „hibájából” fordul elő. („Hibájából”: valójában amikor az ügyfél hibázik, pl. nem visz valamilyen iratot, nem tudja az ügyintézés menetét, rossz helyre megy stb. nem az ügyfél hibájára, hanem a hivatali tájékoztatás vagy információszerzés hiányosságaira mutat rá.)

43 2.3 TAKTIKAI TANÁCSADÁS Ennek összetett eszközei vannak az online és offline platformokon is: Online: - A weboldalon egy helyen elhelyezni az ügyekhez szükséges iratokat, valamint amit lehet, letölthetővé, előre kitölthetővé tenni - Ezek mellett az ügyintézés lépéseit is érdemes elhelyezni, nem jogszabályi megszövegezéssel, hanem pár mondatban összefoglalva, hogy az ügyfél láthassa, mi és miért tart addig.

44 2.3 TAKTIKAI TANÁCSADÁS Ez azért is fontos, mert az ügyfélnek nincsenek információi a hivatali ügyintézésről, és éppen ezért a 15-30 napos határidők (összevetve például az ügy komplexitásával) nem mindig érthetőek a kívülállónak  azaz ez egy fontos PR-eszköz is, hogy az ügyfelet beavassuk a folyamatba. - Az ügyintézők elérhetőségeit (telefonszám, e-mail, és munkakörüket) is érdemes feltüntetni, nem csak pár szóban, hanem segítve az ügyfelet

45 2.3 TAKTIKAI TANÁCSADÁS - Gyakran ismételt kérdések gyűjteménye a weboldalon Offline: - Felhasználni az újságot, hirdetőtáblákat, egyéb fórumokat az ügyintézés mikéntjének terjesztésére, és arra is, hogy arculatot formáljon: a hivatalban is emberek dolgoznak, mi a céljuk, mi a munkakörük, hogyan telik egy napjuk – azaz közelebb vinni az ügyfelekhez a hivatalban folyó munkát.

46 A működési rendszer ábrája 2.3 TAKTIKAI TANÁCSADÁS

47 2. Tanácsadói rész – 2.4 Informatikai megoldások

48 2.4 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK Célkitűzések: 1. Az informatizálhatóság több részcél megvalósítását is szolgálja, nem lehet (nem érdemes) egy-egy területre specializálni 2. Az informatizáltság általában szolgálja a hivatal fejlődését, de nem csupán a lehetőség megteremtése, hanem párhuzamosan a munkatársak szemléletének, informatikai írástudásának a fejlesztése is fontos

49 - Közös elektronikus Tudástár létrehozása, mely gyűjtőhelye a bevált megoldásoknak, terveknek, használt dokumentumoknak stb. – segítségével könnyen, egymás személyes, telefonos felkeresése nélkül lehet információhoz jutni - Olyan szoftver beszerzése és bevezetése, amely lehetővé teszi a folyamatok konrollját, a megállapodások rögzítését és transzparenssé tételét, illetve egyéb dokumentumok megosztását 2.4 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK