Humánerőforrás-menedzsment

Az előadások a következő témára: "Humánerőforrás-menedzsment"— Előadás másolata:

1 Humánerőforrás-menedzsment
Ma már elfogadott tény, hogy a munkaerő szakképzettsége, tudása, elkötelezettsége és motiváltsága a nemzeti és a vállalati tőke egyik részét alkotja. A menedzserek mindennapjait jelentős részben az emberekkel kapcsolatos problémák megoldása és az emberekben rejlő lehetőségek feltárása és fejlesztése tölti ki. Az emberi erőforrások kezelésében való jártasság napjainkban a versenyképesség, a siker kulcstényezője, ezért stratégiai kérdéssé vált.

2 Humánerőforrás-menedzsment
Az emberierőforrás-menedzsment (EEM) a menedzsment azon funkciója, amely az emberekkel mint a szervezet alapvető erőforrásával foglalkozik, amelynek célja, hogy biztosítsa az alkalmazottak munkaerejének leghatékonyabb felhasználását a szervezeti és az egyéni célok megvalósítása érdekében.

3 Humánerőforrás-menedzsment
A személyügyi menedzsment szerepe, hogy támogatást nyújtson az alkalmazottak menedzselésében. Feladata olyan rendszerek létrehozása, működtetése és fejlesztése, amelyek biztosítják az alkalmazás kereteit, kezdve az alkalmazott belépésétől (toborzás, kiválasztás) az alkalmazott és a szervezet kapcsolatain át (jutalmazás, értékelés, fejlesztés, munkavállalói szervezetek, fegyelmi ügyek) a szervezetből való kiválásig (nyugdíjazás, kilépés, leépítés, elbocsátás).

4 Humánerőforrás-menedzsment
Az emberi erőforrás speciális jellege: nem fogy az alkalmazás során nem raktározható innovatív (újító) döntéseket hoz nem tulajdona a vállalatnak

5 Humánerőforrás-menedzsment
EEM-tevékenységek Az emberi erőforrások tervezése A munkakörök elemzése, kialakítása és értékelése Toborzás és kiválasztás Teljesítményértékelés Munkaerő-fejlesztés, karriertervezés Bérezés, jutalmazás Érdekegyeztetés vagy munkakapcsolatok

6 McKinsey 7S-modellje A McKinsey-féle 7S-modell: bemutatja a szervezet hatékonyságát befolyásoló tényezőket, a tényezőket hét csoportra osztja: A stratégia (strategy) a struktúra (structure) és a rendszer (system) a kemény tényezők, a képességek (skills), az alkalmazottak (staff), a stílus (style) és a közös értékek (shared values) a puha tényezők.

7 McKinsey 7S-modellje Minden puha tényező az emberierőforrás-menedzsment hatókörébe esik, ezért a humán menedzser a stratégiai team kulcstényezője.

8 A humán stratégia és politika
A humán stratégia a vállalati, szervezeti stratégia része, elemei a humánerőforrás-menedzsment céljainak megfogalmazása (pl. erőforrás-szükséglet előrejelzése), cselekvési változatok kidolgozása (pl. az erőforrás-biztosítás lehetséges módozatainak felvázolása), a választott stratégia bevezetéséhez szükséges tevékenységek (utánpótlási terv, karriertervezés, képzési tervek készítése) és ellenőrzési módjuk kijelölése.

9 Az EEM időhorizontjai Az EEM tevékenységében
három időszakot (hosszú, közép- és rövid táv), ill. három szintet különböztetünk meg: a stratégiai, a taktikai és az operatív

10 A hatalom és a befolyásolás alapjai a munkaszervezetekben
Max Weber: a hatalom és a befolyás a menedzser alapvető eszköze. Enélkül nem tudná irányítani a beosztottak munkáját.

11 A hatalom és a befolyásolás alapjai a munkaszervezetekben
A hatalom képesség mások viselkedésének megváltoztatására, egy személy akaratának érvényesítésére A befolyásolás tágabb fogalom. Ez is mások viselkedésének megváltoztatására irányul, de míg a hatalom bizonyos világos forrásokra támaszkodik, a befolyásolás speciális taktikán, gyakran négyszemközti interakciókon alapul. A hatáskör az autoritás fogalma, amely magában foglalja a legitim jogot mások befolyásolására.

12 A hatalom és a befolyásolás alapjai a munkaszervezetekben
A hatalom gyakorlásának egyik pólusa a hatalommal élő (a menedzser), másik pólusa az a közeg, amelyik az akaratátvitelt, a befolyásolást elfogadja (a beosztottak).

13 A személyes hatalom forrásai
French és Raven öt tényezőt különböztet meg: Jutalmazáson alapuló hatalom Kényszerítésen alapuló hatalom Legitim hatalom Személyiségjegyeken alapuló hatalom Szakértői hatalom

14 Hatalomforrások A hatalomforrások két csoportba oszthatók:
- a szakértői és a személyiségjegyeken alapuló hatalom informális természetű, - a legitim, a jutalmazáson és kényszerítésen alapuló hatalom pedig formális hatalomforrás, azaz pozícióból fakad

15 Politika a szervezeti életben
A menedzseri munka szükségszerűen tartalmaz hatalmi, politikai elemeket, hiszen a szervezeti rendszeren belüli domináns pozíció megszerzése, fenntartása és kihasználása alapvető jelentőségű a számára. Sikereiben fontos szerepet játszanak a politikai készségek.

16 Politika a szervezeti életben
Hibás politikai taktikák, amelyeket a szervezet általában büntet: a szolgálati út megkerülése a szélsőséges agresszivitás a felső vezetés kérésének visszautasítása a főnök lejáratása

17 Politikai magatartás A politikai magatartás alakítása
A felhasználható eszközök: - példamutatás - a munkafeladatok világos megfogalmazása - a klikkek, szövetségek működésének megakadályozása - a felek szembesítése

18 Etika a szervezeti politika területén
Cavanagh, Moberg és Velasques szerint a politikai magatartás akkor etikus és helyes, ha tiszteletben tartja minden érintett jogait kiállja a törvényesség próbáját, mert ez magától értetődő bizonyítéka az igazságosságnak és a jogszerűségnek.

19 A munkával való elégedettség
A munkával kapcsolatos beállítódottságot (attitűd) jelenti, azaz a munkával kapcsolatos érzéseket, gondolatokat, cselekvési tendenciákat tartalmazza. A munkával való elégedettséget befolyásolják: - a munkafeladat - a másokkal folytatott kommunikáció - a munkával kapcsolatos elvárások

20 A motiváció Cselekvéseink alapvető okai azok a késztetések, amelyeket valamely szükséglet jelentkezése indít el. A késztetéseket, amelyek a szükségletet csillapító viselkedésre irányulnak, motivációnak nevezzük. Tágabb értelemben minden célirányos viselkedést motivált viselkedésnek nevezünk.

21 A motiváció A motiváció fogalmát kétféleképpen használjuk:
1. egyrészt mint a belső késztetések megszervezését (pszichológiai eredetű), 2. másrészt az ösztönzés szinonimájaként azt a vezetői magatartást jelöli, amellyel a vezető beosztottjait a szervezeti célok elérésére készteti (vezetéselméleti fogalom)

22 A motiváció A motívumok komplex rendszert alkotva befolyásolják az emberi viselkedést, s különféle cselekvésekre késztetnek.

23 A motiváció A szervezeti képességeket jelző input tényezők és a megfelelően megválasztott motivációs stratégia által létrejön a szervezet szempontjából fontos eredmény, a teljesítmény, és az ember szempontjából fontos eredmény, az elégedettség (vagy elégedetlenség). A munkával való elégedettséget a munkafeladat, a másokhoz fűződő viszony és a munkával kapcsolatos elvárások (pl. az ellenszolgáltatás) befolyásolják.

24 Motivációelméletek A sokféle modell közül két modellcsoportra koncentrálnak a szakirodalomban: a tartalomelméleti és a folyamatelméleti modellekre.

25 Tartalomelméleti modellek
A Maslow-féle szükségleti hierarchiamodell Abraham Maslow a különböző szükségletek egymáshoz való viszonyáról dolgozott ki elméletet. Megkülönbözteti a biológiai eredetű hiánymotívumokat, az alapszükségleteket azoktól, amelyek a hatékonyabb társadalmi beilleszkedést szolgálják. Az utóbbiakat magasabb rendű, fejlődési szükségletnek nevezi.

26 Abraham Maslow A szükségletek hierarchiája Maslow szerint:
Alapszükségletek: Fiziológiai szükségletek Biztonsági szükségletek Társas igény

27 Abraham Maslow Magasabb rendű szükségletek: Megbecsülés iránti igény
Önmegvalósítás

28 Abraham Maslow Fiziológiai szükségletek: élelem, ital, oxigén, megfelelő hőmérséklet. Biztonsági szükségletek: fizikai védettség, a jövő kiszámíthatóságának biztonsága. Szociális szükségletek: a szeretet, a valahová tartozás. Megbecsülés iránti szükséglet: önértékelés, megbecsülés, presztízs, hírnév. Önmegvalósítás szükséglete: a bennünk rejlő képességek megvalósítása, önmagunk fejlesztésének igénye.

29 Abraham Maslow A hierarchiában magasabb szinten elhelyezkedő szükséglet csak akkor hat a viselkedésre, ha az alapvetőek, az alacsonyabb szintűek ki vannak elégítve. Ez a hierarchiatörvény.

30 Herzberg kéttényező-elmélete
Ez a legismertebb motivációs elmélet nagyszámú interjún alapul. A megkérdezettek szerint másféle tényezők okoztak elégedettséget, mint amelyek elégedetlenséget. Az elégedettséget keltők inkább a munka tartalmával, az elégedetlenséget keltők a munkakörülményekkel összefüggő tényezők voltak. A Herzberg-féle higiénés és motivációs tényezők:

31 Herzberg kéttényező-elmélete
Higiénés tényezők Motivációs tényezők Fizetés A felelősségvállalás lehetősége Munkafeltételek A nagyobb teljesítmény elérésének lehetősége Státusz A fejlődés Munkahelyi biztonság A karrierépítés lehetősége →Elégedetlenség forrása→Elégedettség forrása Munkafeltételek A munka tartalma

32 McClelland McClelland-féle motivációs modell
Három motivációt vizsgált: a teljesítmény-, a hatalom- és az affiliációs (társulási) motívumot.

33 Folyamatelméleti modellek
Azokra az alapvető folyamatokra fókuszálnak, amelyek a motivációt létrehozzák. Legismertebbek az elváráselméleti (Expectancy Theory), a méltányosságelméleti (Equity Theory), a célkitűzés-elméleti (Goal Setting Theory) és a szociális tanuláselméleti modellek.

34 Porter-Lawler-modell
A Porter-Lawler-modell nagy előnye, hogy a szervezeti magatartás tanulmányozásában alkalmazott valamennyi lényeges felfogást összefogja.

35 Porter-Lawler-modell
A modellből a vezetők számára érdekes következtetések vonhatók le: 1. Értékes jutalmakat kell kitűzni! 2. Erősíteni kell az erőfeszítés-jutalom kapcsolatot! 3. A munkakörök kialakításakor olyan körülményeket kell biztosítani, hogy az erőfeszítés nagy eredményeket hozzon!

36 Porter-Lawler-modell
4. Képzett alkalmazottakat kell felvenni! 5. Figyelmet kell fordítani a betanításra! 6. Biztosítani kell a teljesítmény mérhetőségét! 7. Teljesítményalapú jutalmazási rendszert kell alkalmazni! 8. Igazságos és méltányos jutalmakat kell biztosítani!

37 Motivációnövelés Az alkalmazottak motivációjának növelése
A három legfontosabb eszköz: a jutalmazás, a célkitűzés és a munkakör-átalakítás.

38 Vezetői hatékonyság, vezetési stílus
A menedzseri munka hatékonyságának lényeges eleme, hogy a rendszer milyen módon képes hatni a beosztottakra, ill. befolyásolni tevékenységüket. A vezetési stílust számos tényező befolyásolja: a vezető személyisége, a szervezet tagjainak elvárásai, céljai, szükségletei, a környezeti és szituációs tényezők.

39 Vezetői hatékonyság, vezetési stílus
Sokan vizsgálták, hogy miben különbözik a vezető a beosztottaktól, és a sikeres vezető a sikertelentől. Céljuk az volt, hogy meghatározzák a pszichológiai, szociológiai és fizikai tényezőket, amelyek alapján a potenciálisan jó vezetők kiválaszthatók.

40 A sikeres vezetéshez tartozó tulajdonságok
A sikeres vezetéshez tartozó attribútumok, tulajdonságok között a következő átlagos szint feletti jellemzők szerepelnek: tulajdonságok fizikai jellemzők képességek

41 A sikeres vezetéshez tartozó tulajdonságok
Átlagos szint feletti tulajdonságok Alkalmazkodás Teljesítményorientáció Együttműködés Törekvés Dominancia (befolyásolásra való törekvés) Kitartás Döntésképesség Magabiztosság Stressztűrés Felelősségvállalás

42 Fizikai tulajdonságok
Aktivitás Magasság Súly Megjelenés

43 Átlagos szint feletti képességek
Intelligencia Koncepcióalkotás készsége Kreativitás Diplomáciai érzék Csoportfolyamatok ismerete Szervezőkészség Meggyőzés Kapcsolatok ápolásában való jártasság

44 Vezetői tulajdonságok
A tulajdonságelméleti megközelítés alaptétele megdőlt, vagyis az hogy a „vezetés művészet”, „vezetőnek születni kell”, csak meg kell találni a megfelelő személyiségjegyekkel rendelkező személyeket, akikből sikeres vezetők lesznek. Hatékonyság szempontjából a környezethez való alkalmazkodási képesség legalább olyan fontos, mint a személyiség.

45 Vezetői tulajdonságok
A meghatározó szituációs tényezőket hét szempontra bontják, amelyeket döntési szabályoknak neveznek. Ezek között olyanok vannak, hogy van-e elégséges információ a döntéshozatalhoz, a beosztottak hozzáállása olyan-e, hogy a szervezeti céloknak megfelelően döntenének-e stb.

46 Evans-House út-cél elmélete
Evans-House szerint a vezetői hatékonyságot az befolyásolja, hogy a jutalmazási rendszert mennyire teszik függővé a céloktól, és hogy a célok megoldásához vezető út mennyire tisztázott a beosztottak számára. Azaz az emberek elégedettségét, motivációit és teljesítményét nagymértékben pozitívan befolyásolja, ha tudják, hogy mit és hogyan kell elérniük.

47 Evans-House út-cél elmélete
Ezek elérése érdekében a vezetők négyféle vezetési stílust alkalmazhatnak: Előíró vezetés: pontos utasításokat ad a beosztottaknak, és elvárja a szabályok betartását Támogató vezetés: barátságos, figyelmes magatartást tanúsít a beosztottakkal szemben Bevonó vezetés: megosztja az információkat a beosztottakkal és a döntések meghozatala előtt konzultál velük Eredményorientált vezetés: kihívást jelentő célokat fogalmaz meg a beosztottak számára, díjazza a kiválóságot, bízik az alkalmazottak jó teljesítményében.

48 A csoportmunka jelentősége
A csoportok természete, működése A csoportok természete; csatlakozás a csoporthoz Csoportról akkor beszélünk, ha két vagy több egyén között kommunikáció és interakció jön létre. Egymásra hatás nélkül nincs csoport, legfeljebb személyek együtteséről lehet beszélni. A csoportok nem esetlegesen jönnek létre, kialakulásuk előre várható, így bizonyos mértékig befolyásolható, irányítható.

49 A csoportmunka A csoport legfontosabb jellemzője, hogy a gondolkodásmódnak kialakul egy olyan belső rendszere, amely befolyásolja, alakítja a tagok véleményét, viselkedését. Kialakulnak a csoportnormák.

50 A csoportmunka A csoportszabályozás legfontosabb eleme az internalizáció, az egyén arra irányuló törekvése, hogy gondolkodásrendszerét a csoportéhoz igazítsa. Az internalizáció az a folyamat, amelynek során az egyén elsajátítja az értékeket, normákat, s belső meggyőződésből viselkedik ezeknek megfelelően. A munkatársakkal való huzamos együttlét hatással van az egyedek észleléseire, hiedelmeire, szellemi beállítottságára, magatartására, megjelenésére.

51 A csoportmunka A csoportmunka eredményei lehetnek: - a termelékenység
- a megelégedettség - a biztonság - a vonzerő és megtartó képesség, valamint - a tanulás és fejlődés.

52 A csoportmunka A csoport jelentősen befolyásolja az egyének munkára való hajlandóságát. A legtöbb csoport kialakítja a munka egészére, valamint annak részeire vonatkozó elvárható teljesítményt.

53 A teljesítményt korlátozó lehetséges okok:
1. idegenkedés a munkától 2. idegenkedés a vezetőtől, az egész szervezettől, ill. az éppen elérendő céltól 3. félelem attól, hogy elvész a munkalehetőség, ha a termelés szintje adott időpontban nagyon magas, mivel ezt követően valószínűleg korlátozni fogják a munka volumenét

54 A teljesítményt korlátozó lehetséges okok:
4. félelem attól, hogy a vezetőség felemeli a normákat, ezáltal csökken a pihenőidő és a társas tevékenységekre való alkalom 5. a lassabban dolgozó csoporttagok védelmére kialakult munkatempó 6. az az általános vélemény, hogy a dolgozóknak meg kell védeniük magukat a kizsákmányolásukra irányuló elkerülhetetlen vezetői kísérletektől.

55 A magas teljesítménynormákhoz vezető érzések:
1. A valóban elégedettséget nyújtó munka 2. A vezető iránt táplált bizalom és tisztelet 3. Az a meggyőződés, hogy a szervezet céljai értékesek 4. Az az érzés, hogy az elégedettség szoros kapcsolatban van a csoport termelékenységével 5. Az a meggyőződés, hogy a munkahelyet jobban veszélyezteti az alacsony termelés, mint a magas. 6. Az az általános vélemény, hogy a vezetés elsőrendű célja a dolgozók jóléte.

56 Csoporttípusok Két alapvető típus: a formális és
az informális csoport.

57 Formális csoportok A formális csoportokat az intézmény, a vállalkozás felső vezetése hozza létre. A belső munkamegosztásnak megfelelően szervezeti egységeket, osztályokat, részlegeket, műhelyeket, csoportokat alakítanak ki.

58 Informális csoportok Az informális csoportok az egyéni érdekek, szükségletek és vonzalmak alapján alakulnak ki – a formális csoportokon belül.

59 Informális csoportok Az informális csoportok jellemzői:
tagjai közvetlen személyes ismeretségben vannak, spontán alakulnak, a csoport tagjainak száma korlátozott, a tagok között folyamatos kommunikáció és interakció zajlik, a tagság közös érdekeken és értékrendszeren alapszik, a tagoknak meghatározott funkciója alakul ki a csoporton belül.

60 Csoportok Mitől függ a státusz nagysága, amelybe egy adott személyt a társadalom, ill. annak egy csoportja elhelyez: az egyénileg szerzett tekintélytől, a megszerzett szaktudástól, az elért teljesítménytől, a műveltségtől, a személyes tulajdonságoktól, a megjelenéstől, a viselkedésmódtól.

61 Csoportfejlődés A csoportfejlődés feladatát négy szakaszra osztják:
- alakulás (forming): egymás és a csoport előtt álló feladatok megismerése, - „ütközés” (storming): versengés a státuszokért és szerepekért, - „normázás (norming): kialakulnak a csoportnormák, attitűdök, szerepek, - „teljesítés” (performing): létrejönnek a személyes kapcsolatok és kialakulnak a - feladatmegosztás szintjei.

62 A csoportfejlődés fázisai
Fázisok Kialakulás Összeütközés Normák megfogalmazása Teljesítmények létrehozása A fázisok tartalma 1. Kölcsönös megismerés, függőségek kialakulása 2. Hatalommegosztás 3. Szabályok kialakítása 4. Célok megvalósítása

63 Kommunikáció a szervezetben
A kommunikáció olyan folyamat, amelynek során két vagy több ember bizonyos szimbólumok segítségével információk, gondolatok közös értelmezésére törekszik. Több meghatározás létezik.

64 Kommunikáció A kommunikációnak négy funkcióját szokták megkülönböztetni: Információs funkció- Érzelmi funkció Motivációs funkció Ellenőrzési funkció A kommunikáció tehát lényegesen több, mint információk, adatok cseréje és értelmezése.

65 Konfliktusok a szervezetben
A konfliktusok a szervezeti élet elkerülhetetlen velejárói. A technológiaváltás, egy új termék bevezetése vagy egyéb, környezeti tényezők szervezeti átalakítást igényelnek. A folyamat a munkakörök újrafogalmazásával, a hatáskörök átalakításával, a szervezet belső erőforrásainak újrafelosztásával jár. Ez nem megy az érdekek megsértése nélkül. Maguk a konfliktusok, ill. kezelésük és megoldásuk is különféle erőket szabadít fel.

66 EEM tevékenységek Az EEM tevékenységek három fő csoportba sorolhatók:
1. a megfelelő munkaerő-állomány biztosítása (a tervezéstől a felvételig és a leépítési folyamatokig). 2. az ösztönzés, a teljesítménymenedzsment 3. az emberi erőforrások fejlesztése

67 EEM tevékenységek A funkcionális tevékenységek részletesebben:
1. a munkakörök kialakítása, elemzése, leírása 2. az emberi erőforrások stratégiája és tervezése a munkaerő toborzása, kiválasztása a munkaerő fejlesztése a teljesítmények mérése és értékelése bérezés és ösztönzés az emberi erőforrások értékelése

68 Munkakörök kialakítása, elemzése
1. Munkakörök kialakítása, elemzése, leírása A munkakörök elemzése az emberierőforrás-menedzsment tevékenységeinek központi eleme, és stratégiai jelentőségű. Az általa szolgáltatott információk képezik a további technikák alapját.

69 Munkakörök kialakítása, elemzése
Munkakörelemzésre támaszkodhatunk a következő tevékenységeknél: emberi erőforrás és karriertervezés toborzás, kiválasztás, munkakör-értékelés, képzés, fejlesztés, munkakörtervezés és –kialakítás, munkaügyi kapcsolatok.

70 Munkakörelemzés A munkakörelemzés fogalma, célja
Általánosan elfogadott definíció: A munkakörelemzés a munkakörök tanulmányozásából, az azokra vonatkozó adatok gyűjtéséből és a munkakörök leírásához és igényeihez szükséges véleményalkotásból álló, rendszerezett folyamat.

71 Munkakörelemzés A munkakörelemzés célja az olyan információk gyűjtése, feldolgozása és értékelése, amelyek a felhasználási célnak, céloknak leginkább megfelelnek, és támpontot nyújtanak a humán menedzsment döntéseihez.

72 Munkaköri leírás A munkaköri leírás és a munkaköri követelmények
A munkaköri leírás tartalmának főbb elemei: 1. A munkakör azonosítására alkalmas információk, ezen belül a munkakör neve, kódja, fizikai elhelyezése, a szervezetben elfoglalt helye, esetleg a közvetlen felettes.

73 Munkaköri leírás 2. A munkakörhöz tartozó feladatok, a munkakör célkitűzése, általános funkciói, jellemző eredménymutatói. A munkakör tartalmára, azaz az elvégzendő feladatok fajtáira, preferenciáira vonatkozó információk képezik a leírás döntő részét.

74 Munkaköri leírás 3. Szükség szerint tartalmazza a munkakörrel kapcsolatos felelősségeket, jogköröket, hatásköröket, kötelezettségeket.

75 Munkaköri leírás A munkavégzés körülményeire
vonatkozó információk, pl. a munkakör kapcsolatai más munkakörökkel, a munkahely, a környezet, a munkaidő, a munkarend kérdései.

76 Munkaköri leírás 5. Kibővített elemek, mint a képzettség
és gyakorlat iránti igény, a bérezési és a jutalmazási forma, esetleg a teljesítményértékelés rendszere.

77 Munkaköri leírás 6. Esetenként tartalmaz a bizalmas
információk kezelésére vonatkozó szabályokat; utalványozási vagy szerződéskötési értékhatárokat, vagy egyéb, a munkakör szempontjából fontosnak vélt elemeket.

78 2. A humán erőforrások stratégiája, tervezése
Az emberierőforrás-stratégiából kiindulva áttekintendő az emberi erőforrás- és a munkaerő-tervezés kapcsolata, valamint a létszámszükséglet meghatározásában alkalmazható módszerek.

79 A humán erőforrások stratégiája, tervezése
Képesnek kell lenni a dolgozó embert a többi erőforrással azonos szinten kezelni; az emberierőforrás-tervezést a stratégiából levezetni; adott munkafolyamat létszámszükségletét meghatározni.

80 A humán erőforrások stratégiája, tervezése
Emberierőforrás-tervezés A stratégiában megfogalmazott jövőkép része a munkaerő-tervezés, amelynek révén elérhető, hogy megfelelő számú megfelelő ember legyen megfelelő helyen, a megfelelő időpontban.

81 A humán erőforrások stratégiája, tervezése
A tervezés megfelelő lépésekből álló folyamat, amelynek során tervvariációkat dolgoznak ki, majd értékelik azokat, és megszületik a döntés.

82 A humán erőforrások stratégiája, tervezése
Az emberierőforrás-tervezés célja: olyan emberierőforrás-politika és -program kidolgozása, amely a szervezeti célokat az emberi erőforráséval együtt kívánja elérni.

83 3. Munkaerő-toborzás és –kiválasztás
A munkaerő-toborzás és –kiválasztás az emberierőforrás-menedzsment tevékenységeinek kritikus pontja, hiszen csak megfelelő mennyiségű és összetételű munkaerő képes a szervezetek által kialakított stratégiák és tervek megvalósítására.

84 4. Munkaerő-fejlesztés, -képzés
A képzés célja, jelentősége A legjellemzőbb képzési célok: a minőség javítása a termelékenység növekedése az új technológia bevezetésére való felkészülés a szervezeti rugalmasság növelése a munkahelyi elégedettség növelése a szervezeti kultúra átalakítása a munkahelyi balesetek csökkentése a költségek minimalizálása

85 Munkaerő-fejlesztés, -képzés
A képzési célok alapvetően kétféle irányultságot mutatnak: vagy a jövőre kívánják felkészíteni az alkalmazottakat, vagy a képzettségbeli hiányokat kívánják megszüntetni

86 A menedzsment fejlesztése
A hagyományos felfogás szerint a menedzsment örökre megtartja vezetői képességét, nem igényel fejlesztést, a szükséges tanulási igényt önképzéssel megoldja. Ez a felfogás megváltozott.

87 A menedzsment fejlesztése
Napjainkban a menedzsmentfejlesztési programok elsősorban a tevékenység végzéséhez kapcsolódó képességekre koncentrálnak. Új témakörök merültek fel a menedzsmentfejlesztési programokban, lényeges témakörré vált a szervezeten belüli társadalmi kapcsolatok ápolása (a beosztott-vezető viszony, a csoportképzés, a team-munkában való jártasság, a bizalom és önbizalom fejlesztése, a bevonás és delegálás technikái), ill. a döntéshozatali képesség fejlesztése.

88 Karriertervezés A karriertervezés során a munkáltató a szervezet igényei alapján előléptetési lehetőséget biztosít az alkalmazottak számára, összhangban igényeikkel és fejlődési törekvéseikkel. A karriertervezés összefügg szinte minden erőforrás-funkcióval. Alapja a munkaerő-tervezés és az utánpótlás-tervezés, amely kijelöli a lehetséges karrierpályákat.

89 Karriertervezés A munkakörelemzés által feltárható a munkakörök igényelte képességek, készségek megkívánt szintje. Befolyásolja a bérszerkezet, ami ösztönzi vagy gátolja a szervezeten belüli mobilitást; a teljesítményértékelés, amelynek során objektív megítélés alakulhat ki az egyes alkalmazottak teljesítőképességéről az adott szervezet céljainak tükrében.

90 Karriertervezés Összefoglalva elmondható, hogy a munkatársak fejlesztése, képzése egyaránt szolgálja a szervezet céljait és az egyéni karrier kiteljesedését. A szervezet által nyújtott képzési programoknak illeszkedniük kell a munkakörökből fakadó képzési igényekhez, és tekintettel kell lennie a szervezet jövőbeni fejlődésére is. A munkaerő-fejlesztés az egyén és a szervezet közös érdeke.

91 5. A teljesítmények mérése és értékelése
A teljesítményértékelés célja A teljesítményértékelés a szervezetben dolgozó valamennyi munkatárs adott időszakra vonatkozó teljesítményének felmérése és megítélése.

92 A teljesítmények mérése és értékelése
A teljesítményértékelő tevékenységgel egyszerre több cél érhető el: szolgálja a teljesítmények fokozását, visszacsatolást nyújt az alkalmazottaknak munkájuk minősítéséről és ezzel növeli a motivációt, elősegíti a képzési igények megfogalmazását, lehetővé teszi az emberekben rejlő potenciális képességek felismerését, megmutatja, hogy a szervezet mit vár el az egyénektől, a karriertervezés eszköze lehet, a bér, a jövedelem megállapítás alapja lehet, információkat nyújt a munkakörrel kapcsolatos problémákról és azok megoldásáról.

93 A teljesítmények mérése és értékelése
Eredményei felhasználhatók a következő időszak feladatainak meghatározására, a kiválasztási folyamat hatékonyságának felmérésére, a humánerőforrás-tervezésre és az utánpótlási tervek kialakítására.

94 6. Bérezés és ösztönzés Az emberierőforrás-menedzsment lényeges része, szakterülete az ösztönzésmenedzsment, amely az alkalmazottak vállalati javadalmazásának, keresetének (pénzbeli jövedelmeinek) és egyéb juttatásainak kérdéseivel foglalkozik.

95 Bérezés és ösztönzés Az ellenszolgáltatások rendszerének fontos szerepe van a munkakörök és a munkavállalók közötti összhang megteremtésében. Megfelelő javadalmazási és ösztönzési rendszer biztosíthatja a nagy teljesítményű, jó munkaerő vonzását, megszerzését, megtartását, teljesítményének állandó növelését és elégedettségét.

96 Bérezés és ösztönzés Az alkalmazottak céljai a béralkuban:
minél magasabb javadalmazás a munkaráfordításhoz képest (lehetőleg bér formájában), a bérezési rendszer annak a csoportnak kedvezzen, amelyikhez az adott személy tartozik (korosztály, szakképzettség, szint, gyakorlati idő stb.). hosszú távra (lehetőleg fejlődést is ígérő) biztonságot nyújtson, ezért a „béralkuban” az érdekegyeztetés során minél jobb feltételeket igyekeznek biztosítani a „kollektív szerződés’ megkötésekor.

97 Bérezés és ösztönzés A munkaadók célja a béralkuban:
számára az alkalmazottak javadalmazása költséget jelent, a munkaerőpiacról azonban a legjobb munkaerőt szeretné felvenni, e területen versenyben áll a többi vállalkozással, az anyagi ösztönzést a motiváció eszközének tekinti, a teljesítményt és költséghatékonyságot szeretné növelni, ehhez keresi a legcélravezetőbb javadalmazási formákat, módszereket.

98 Bérezés és ösztönzés A javadalmazás összetevői, formái
Az alkalmazottaknak juttatandó javadalmakat két fő csoportra osztják: a) pénzjövedelmek, más szóval keresetek b) nem pénzbeli juttatások, vagyis olyan természetbeni járandóságok, szolgáltatások, kedvezmények, amelyeket a vállalat a pénzjövedelmek mellett alkalmazottai számára nyújt.

99 Bérezés és ösztönzés A pénzjövedelmek két csoportra oszthatók:
a) alapbér (pótlékokkal együtt), és b) az ún. „bónuszok” (prémium és jutalom együtt), amelyek az eddigi magyar gyakorlatban, mint prémiumok, egy-egy célfeladat elvégzéséért kitűzött jövedelmek, ill. mint jutalmak, a végzett jó munka utólagos értékelései jelentkeztek.

100 Bérezés és ösztönzés Egyéb járandóságok
A nem pénzbeli juttatások igen széles skálát kínálnak a szervezet számára, hogy alkalmazottait motiválja. Thomson 79 juttatást sorol fel, de a valóságban a választék még ennél is több lehet.

101 Bérezés és ösztönzés Példák az egyéb, nem pénzbeli járandóságokra:
biztosítások (élet, baleset, nyugdíj stb.) kedvezményes vállalati hitelek, kölcsönök, gépkocsihasználat-térítés vagy –hozzájárulás, lakásbérleti hozzájárulás, étkezési hozzájárulás, hozzájárulás az oktatási, tanfolyami költségekhez, vállalati bölcsőde, óvoda, többletszabadságok, jogi tanácsadás stb.

102 Bérezés és ösztönzés Bérezési rendszerek Alapvető bérezési rendszerek:
az időalapú és a teljesítményalapú bérezési rendszer.

103 Bérezés és ösztönzés A két bérezési rendszer legtöbbször kombinálva, a szervezeti adottságoknak, a munkafeltételeknek megfelelően kerül alkalmazásra, kiegészítve a „bónuszok” juttatásával.

104 Bérezés és ösztönzés Az időbérezés
Az időbér a munkával töltött idő függvénye. Ott célszerű alkalmazni, ahol nem lehet megállapítani teljesítménynormákat, ahol a teljesítmény alakulása nem hozható közvetlen kapcsolatba a munkavállaló munkájával.

105 A tiszta időbér A tiszta időbért akkor alkalmazhatjuk, amikor a munka összessége nem mérhető közvetlenül (pl. az adminisztrációs munka, szellemi munka, őrzési feladatokat ellátók esetében stb.). Előnye, hogy egyszerű az ügyviteli elszámolása, könnyen áttekinthető, az alkalmazottak részéről könnyen ellenőrizhető. Hátránya: nincs kapcsolat a teljesítmény és jövedelem között, ösztönző ereje kicsi, a bérek differenciálását nehéz megoldani.

106 A teljesítményhez kötött időbér
A teljesítményhez kötött időbér az idő- és teljesítménybérezés ötvözete. Lényege, hogy a munkáltató bizonyos teljesítményt vár el a munkavállalótól, amelyet ha teljesít, fix, változatlan összegű „időbért” kap kézhez. Előnye a viszonylag egyszerű bérszámfejtési adminisztráció, hátránya, hogy bizonyos idő elteltével ösztönző hatása egyre csökken.

107 Az emberi erőforrások értékelése
Az emberi erőforrás értékelésének módszerei Az emberi tőkébe való beruházás, az emberi tőke különböző formáinak mérése nem egyszerű feladat. Az emberi képességeket növelő lehetséges folyamatok, tényezők fontosabb típusai a következők: hagyományos elemi, közép- és felsőfokú oktatás, felnőttképzési (a munkavállaló által választott) programok, munka közbeni képzés (vállalat által nyújtott) egészségügyi szolgáltatások, a munkavállaló igazodása a változó munkalehetőségekhez.

108 Az emberi erőforrás mint beruházás
Ha egy vállalat, szervezet sikeresen akar működni, akkor megfelelő embereket kell alkalmaznia, és gondoskodnia kell képzésükről és továbbképzésükről. E felfogás szerint az emberi erőforrás értékének meghatározásánál azokat a költségeket kell figyelembe venni, amelyek a megfelelő személyzet felvétele, betanítása és tovább-, ill. átképzése kapcsán merülnek fel.

109 E.G.Flamholtz E.G.Flamholtz felosztása az emberi erőforrás pótlásának komplex költségeiről, a kiválasztástól a kilépés okozta költségekig: 1. A munkaerő-felvétel ráfordításai 1.1. Személyzeti, munkaügyi igazgatás költségei 1.2. Hirdetés költségei 1.3. A kiválasztás költségei 1.4. A betanítás költségei

110 Az emberi erőforrás pótlásának komplex költségei
2. A folyamatos munkavégzés költségei 2.1. Bérek, jövedelmek (megfelelő csoportosításban) 2.2. Szakértői, megbízási díjak (megfelelő csoportosításban) 2.3. Választott tisztségviselők díjazása 2.4. T.B.-járulék 2.5. A továbbképzés költségei

111 Az emberi erőforrás pótlásának komplex költségei
2.6. Szociális ráfordítások Orvosi rendelő Üdülők fenntartási ráfordítása 2.7. Az igazolt, vagy igazolatlan távollét ráfordításai A vállalat által a távollét alatt fizetett bérjellegű ráfordítások, rövid idejű betegség esetén a betegszabadságra járó bér A távollétből adódó elmaradt haszon vagy többletráfordítás (helyettesítés, túlóra stb.)

112 Az emberi erőforrás pótlásának komplex költségei
3. A kilépés ráfordításai 3.1. Végkielégítés 3.2. A kilépésből adódó elmaradt haszon vagy többletráfordítás