A QUAESTOR Csoport Stratégiai Tervezési Rendszere Kárpáti Péter - Stratégiai, Marketing és Kiemelt Projekt Divízió.

Az előadások a következő témára: "A QUAESTOR Csoport Stratégiai Tervezési Rendszere Kárpáti Péter - Stratégiai, Marketing és Kiemelt Projekt Divízió."— Előadás másolata:

1 A QUAESTOR Csoport Stratégiai Tervezési Rendszere Kárpáti Péter - Stratégiai, Marketing és Kiemelt Projekt Divízió

2 A QUAESTOR Csoport bemutatása
A QUAESTOR Csoport négy fő területen nyújt átfogó szolgáltatásokat, amelyek közül Magyarország minden huszonötödik családja igénybe vett már legalább egyet.

3 QUAESTOR Csoport számokban és tényekben
18 év Közel ügyfél 22 hazai fiók 400 munkatárs Cégek és projektek több országban (USA, Oroszország, Törökország, Szlovákia, Horvátország, Románia) Kb. 300Mrd forint fejlesztési értékű projekt

4 STRATÉGIA KÉRDÉSKÖRE A QUAESTORNÁL
Alapvetések: A hatásosan megfogalmazott stratégiák mindössze 10%-át hajtják végre. (Fortune magazin ) A sikertelenség fő oka - az esetek 70%-ában - nem a rossz stratégia, hanem annak rossz végrehajtása. A végrehajtás nem a tulajdonosok és nem csak a vezetők dolga, hanem az egész szervezeté. Jobban járunk hát, ha az egész szervezet stratégiai szemléletűvé válik. Ne feledjük, hogy a cégérték 75%-a az immateriális tőkében, többek között a közös tudásban rejlik.

5 A STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSÁNAK AKADÁLYAI
1. akadály: A jövőkép és a stratégia nem alakítható akciókká. A jövőkép alapján senki nem tudja pontosan mit kell csinálnia, vagy mit kell másképp csinálnia, mert azokhoz nem kötődnek végrehajtható feladatok. A jövőkép nem érthető mindenki számára automatikusan, így eltérő értelmezések és követendő célok alakulnak ki, ha egyáltalán kialakulnak. Egy felmérés szerint míg a felső vezetők 59% érzi úgy, hogy a küldetés alapján világos számára mit kell csinálni, addig a középvezetők és alkalmazottak közül ez csak átlagosan 7%.

6 A STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSÁNAK AKADÁLYAI
2. akadály: A stratégia nincs összekapcsolva a szervezet és az egyének céljaival, érdekeltségével. Hagyományos vezetési rendszerre jellemző, hogy többnyire pénzügyi keretek teljesítésére kell koncentrálniuk. A vonatkozó felmérés szerint a felsővezetők 74%-ának a prémiuma éves szintű célok teljesítéséhez van kötve. Továbbra is a „hagyományos”, pénzügyi és mennyiségi célokhoz van kötve a vezetők és alkalmazottak premizálása, és ez nincs összehangolva a stratégiával, illetve számos stratégiai cél nem is mérhető pénzügyi és mennyiségi mutatókkal. (Lásd: mission) Az érdekeltség alapvetően rövid távú és nem stratégiai.

7 A STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSÁNAK AKADÁLYAI
3. akadály: A stratégia nincs összekapcsolva az erőforrás elosztással. Az éves tervezési rendszer elkülönül a stratégia tervezéstől A beszámolók a havi, negyedéves, éves feladatok és teljesítmények körül forognak, de a stratégiai feladattervvel senki sem foglalkozik. Azoknál a cégeknél, ahol megvalósul stratégiai tervezés, nagyon gyakran az éves tervek nem rendelnek erőforrásokat azok megvalósítására. Így lesznek váratlan, nem kedvelt kiadások a stratégiai célokból.

8 A STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSÁNAK AKADÁLYAI
4. akadály: Rövid távú és nem stratégiai visszacsatolás. A vállalatok vezetési rendszere általában utólagos és jellemzően pénzügyi mutatókra koncentrál. Ráadásul a korábban említett éven belüli időszakokra. Így nincs tere a stratégia lépések követésének. Nem tudjuk, hogy milyen meg nem tett lépéseink lesznek (lettek volna) fontosak .

9 MI LEHET A MEGOLDÁS ? Egy vezetői rendszer önmagában nem elég, kell valami, ami betölti a „stratégia megvalósítását biztosító rendszeresség hiánya miatt a vezetési rendszerekben mutatkozó űrt.” A szervezet teljesítményére hatást gyakorló elemeket konzisztens alrendszerekké kell rendezni, feltárva a szervezet céljai közötti ok-okozati viszonyt. A küldetést és a stratégiát folyamatokra, szervezeti egységekre, sőt egyénekre vonatkozó konkrét célokra és mutatószámokra kell bontani. Célunk az volt, hogy a QUAESTOR rendelkezzen azzal a szervezettel, motivációval, képességekkel és döntési-, irányítási rendszerrel, „stratégia irányultsággal”, ami biztosítja a Cégcsoport hosszú távú érdekeinek megfelelő stratégia folyamatos kialakítását és megvalósítását!

10 STRATÉGIAI KONCEPCIÓNK
Stratégiai piramis KÜLDETÉS Amiért létezünk ÉRTÉKEINK Ami fontos számunkra JÖVŐKÉP Amivé válni szeretnénk STRATÉGIA Játszmatervünk, hogy teljesítsük jövőképünket STRATÉGIAI TÉRKÉP Okok és okozatok feltárása ebben a játszmában KIEGYENSÚLYOZOTT MUTATÓSZÁMRENDSZER (BSC) Mérés és összpontosítás CÉLOK ÉS FELADATOK Amit szervezetileg tennünk kell SZEMÉLYES CÉLOK ÉS FELADATOK Amit egyénként tennem kell STRATÉGIAI EREDMÉNYEK Elégedett részvényes Boldog ügyfél Eredmény, hatékonyság Motivált, felkészült munkatársak

11 (STRATÉGIAI TÉRKÉPEK) + (KIEGYENSÚLYOZOTT MUTATÓSZÁMRENDSZER) +
STRATÉGIAI KONCEPCIÓNK A sikeres stratégia egyenlete (Kaplan-Norton) STRATÉGIAI EREDMÉNY = (STRATÉGIAI TÉRKÉPEK) + (KIEGYENSÚLYOZOTT MUTATÓSZÁMRENDSZER) + (STRATÉGIAI SZERVEZET) És nem tudod mérni, amit nem tudsz leírni. amit nem tudsz mérni. Mert nem tudod menedzselni,

12 MI AZ A BSC? A BALANCED SCORECARD: A múlt teljesítményét tükröző pénzügyi mutatókat kiegészítő, a jövő teljesítményeit legjobban befolyásoló kulcsfontosságú tényezőkről pontos információt nyújtó stratégiai menedzsmentrendszer.

13 MIÉRT NYÚJT MEGOLDÁST A BSC?
A küldetést és a stratégiát folyamatokra, szervezeti egységekre, sőt egyénekre vonatkozó konkrét célokra és mutatószámokra bontja. A BSC kialakítása során fel kell mérni a szervezeti célok közötti ok-okozati viszonyokat, ezáltal feltárásra kerül minden – a stratégiai célok szempontjából - kritikus tényező. 4 szempontból vizsgálja a teljesítményt, ezáltal küszöbölve ki a stratégia-független, illetve pénzügyi központú értékelést. Folyamatosan és gyorsan biztosítja a visszacsatolást.

14 MITŐL KIEGYENSÚLYOZOTT ?
Felismerés: A Stratégiai ellentétes erőket egyensúlyoz ki. Például: Az immateriális javakba történő befektetés hosszú távú. A pénzügyi kiadások kezelése rövid távú. A részvényesi érték növelése hosszú távú. Az eredmények javulásának elvárása rövid távú. Minden lépésünket ki kell egyensúlyoznunk az ellentét párjával. Pl. az egy főre jutó eredmény javítása rövid távon a létszám csökkentésével is megoldható. Ki kell egyensúlyoznunk pl. a stratégiai munkakör lefedettséggel. Kiegyensúlyozás lényege: nem lehet büntetlenül kiemelni egy paraméter!

15 Pénzügyi: Melyek az elérendő pénzügyi célok?
STRATÉGIAI KONCEPCIÓNK A BSC 4 FŐ NÉZŐPONTJA Pénzügyi: Melyek az elérendő pénzügyi célok? Vevői: Milyennek látják a vevők a szervezetet? Milyen értéket várnak el tőlünk? Miként teremt új értékeket számukra a szervezet? Belső folyamatok: hogyan segítik elő a belső folyamatok a vevőknek és a pénzügyi céloknak való megfelelést, azaz a vállalat stratégiai céljainak megvalósulását? Tanulás-fejlődés: Milyen az előző célok teljesítésének infrastruktúrája (emberi, szervezeti, információs tőke)? Hogyan képes hasznosítani a szervezet immateriális javait, mennyire képes fejlődni a szervezet a stratégia érdekében?

16 STRATÉGIAI TERVEZÉS GYAKORLATA
Stratégiai tervezés eszközei Elvégzendő feladat Eszköz megnevezése Fókuszpontok nyilvántartása és követése MS Excel és MS Access től kísérleti jelleggel belső fejlesztésű szoftver Stratégiai térkép nyilvántartása MS Visio, MS Excel Stratégiai célok teljesülésének mérése mutatószámokkal SAS Strategic Performance Management (Balanced Scorecard) Stratégiai célok teljesülésének mérése fókuszpont státuszokkal SAS Strategic Performance Management (Project Scorecard)

17 HOGYAN LEGYÜNK ÜGYFÉLKÖZPONTÚ SZERVEZET és ANALITIKUSAN VERSENYZŐ VÁLLALAT?
Cél Megoldás Szervezeti egység Konfliktus forrás Idő 1.szakasz Információ gyűjtés Adattárépítés (SAS), Egységes ügyféltörzs Jellemzően Informatika adat begyűjtése, formalizálása, mi ennek az értelme? 4-6 év 2.szakasz Információk elemzése (fogyasztó megismerése) Központosított elemző csapat; statisztikai elemző eszközök (SAS) Marketing, stratégia „Nagyokosok” beleszólnak az operatív üzletbe; nem lehet mindenhol egy statisztikus 1-2 év 3.szakasz A múlt elemzésére épülve jövőbeli előrejelzés Üzleti hipotézisek, adatbányászat, modellezés Marketing, stratégia, értékesítés, felső vezetés közötti szimbiózis a folyamat átnyúlik a hagyományos szervezeti kereteken, nem értelmezhető „házon belül”. Ez hatásköri és motivációs problémákhoz vezet. 4.szakasz Valósidejű válasz a fogyasztó igényeire a teljes szervezetben Frontvonalban dolgozók önállóan képesek az ügyfelek érdekében az információ tárakat használni és hozzáférni. A szervezet és működési mechanizmus ebben segíti őket. Az egész szervezet Mindig vannak kilógó egyének, akik ebben a varázslásban nem hisznek. Folyamatos képzési költségek. Motivációs rendszer átalakítási konfliktusok (nem csak az eladásért, hanem a szervezetközi együttműködésért és ügyfélközpontúságért jár a jutalom) Forrás: HBM publikáció – 2005.április: 4 azonosítható fejlődési szakasz

18 Hol tartunk? Bordó szín: Folyamatban levő projektek

19 Kihívások az adattárház kapcsán egy középvállalatnál
Adattárház menedzsmentjének a helye a szervezetben * Lassú folyamat, lassú eredmények Magas bevezetési és fenntartási költségek a vállalat méretéhez képest * Nehezen mérhető haszon * Vezetői szkepticizmus, ellenállás, illetve az új struktúrák nehéz elfogadása Több esetben gyenge adatminőség

20 Adattárház menedzsmentjének a helye a szervezetben
2-3 évig informatikai irányítás, aztán 1,5 évig stratégiai/marketing irányítás Tények Informatikai irányítás inkább szoftverbevezetésként kezeli az adattárházat Az informatikai megvalósítás (betölthető adatok betöltése) után a projekt nem találta a helyét Kezdeti megvalósítást követően változnak az elérendő célok: minél nagyobb mértékű integráció helyett a minél nagyobb kihasználás illetve megtérülés Kihívások Üzleti és informatikai tudás és erőforrás is kell hozzá Kritikus a cégcsoport tevékenységének üzleti átlátása, ismerete

21 Adattárház menedzsmentjének a helye a szervezetben
A mi receptünk: Stratégiai és marketing divízió Szoros kapcsolat a marketinggel és a stratégiai tervezéssel Kritikus a tapasztalat a hosszú megvalósulású, nehezen bevezethető projektek terén A marketinggel együttműködve, azt optimalizálva gyors eredményeket lehet elérni Korábbi elemzési-kutatási központként az adattárház kiaknázása rendkívül célszerű és élet közeli. --- Hosszabb távon érdekes lesz, hiszen a marketing optimalizálása után az értékesítés támogatása/mérése kerül(t) előtérbe.

22 STRATÉGIAI TERVEZÉS FŐ TAPASZTALATAI, EREDMÉNYEI
Eredmények: A QUAESTOR Csoport tagjainak stratégiai szemlélete, átlátó-képessége és fókuszálása jelentősen javult, 2008-ban már valószínűleg ideális szintet ér el (kevés, de fókuszált feladat). Stratégiai tanulás alapjainak lerakása (A QUAESTOR Csoport számára a stratégiai térkép áttekinthetőbbé és egyszerűbbé teszi a lokális stratégiák megalkotását.) Előrelépés a jövőkép és a stratégia kialakításában, a konszenzus teremtésben. Vezetői csapatépítés A stratégia tudatosítása, közvetítése. Erőforrások és stratégiai célok összehangolása megkezdődött, beépült az éves tervezésbe. További feladatok, kihívások: Jutalmazási rendszer stratégiai célokkal való összekapcsolása Innováció serkentése Szellemi tőkébe való befektetés fenntartása Túl bonyolult a struktúra, így még ha a rögzítés sikeres is, a követés már nem. -> IT fejlesztés szükséges, illetve negyedéves gördülő feladattervezés és számonkérés általános bevezetése.

23 Köszönöm a figyelmet!