Szatmáriné dr. Balogh Mária

Az előadások a következő témára: "Szatmáriné dr. Balogh Mária"— Előadás másolata:

1 Szatmáriné dr. Balogh Mária
Karrier-menedzselés és mentorálás, avagy Az egyén és a szervezet érdekeinek összehangolása a karrier utak kialakításában

2 Tartalom Mi a „karrier”? A karrier menedzselésének rendszere
A karrier-tanácsadás A mentorálás: fogalma a mentor és a mentorált személy közötti kapcsolat, a felelősségek megoszlása előnyei a szervezet, a mentor és a mentorált számára amire vigyázzunk, ha mentori rendszert alakítunk ki

3 A karrier meghatározásai
Carriageway = kocsiút: előre haladó folyamatos útvonal Korábbi jelentése: mozgás a pozíciókon keresztül a megérdemelt stabilitás irányába, szakmai előmenetelen alapuló, elsősorban társadalmi-anyagi siker, a foglalkozási szerepek társadalmilag elismert mintáinak a sorozata, általában növekvő presztízzsel és kompenzációval (Nemes, 1998). Új definíciója: A személy munkatapasztalatainak kibontakozó sorozata az idő folyamán. (Arthur, Holl, Lawrence, 1989.) Egy embernek a munkában eltöltött ideje, fejlődése, önmegvalósítása, képességeinek maximális kifejlesztése, kiteljesítése. A karrier-fejlődésnek soha nincs vége! (Krumboltz, Nichols)

4 Karriertervezés és folyamata
A szervezeti szükségletek (szervezeti stratégia, HRM stratégia) és a tagok teljesítményének, potenciáinak, és érdeklődésének összehangolása. A munkavállaló a munkahelyi karrierhez tervezett, tudatos segítséget és támogatást kap a szervezettől: a vezetőktől és a HRM-től. 1. Önértékelés (értékek, hosszú távú célok, érdeklődés, erősségek, gyengeségek, jelenlegi teljesítmény, jövőbeli karrier-potenciál vonatkozásában). 2. Információk gyűjtése (a szervezeten belüli és kívüli lehetőségek). 3. A jövőre vonatkozó karriercélok meghatározása. Akcióterv kidolgozása: AC-n, tanácsadáson, workshopokon, mentori rendszerben, készségfejlesztő programokon, fejlesztő megbeszéléseken, tréningeken való részvétel, szakterületi rotáció, munkakör-gazdagítás, a HR rendszer használata stb. Szereplői: a jelölt, a munkahelyi vezető, a HR szervezet, a mentor, tanácsadók.

5 A karriertámogatás folyamata (szervezeti oldal)
Utánpótlás iránti igények felmérése A meghirdethető fejlesztési lehetőségek meghatározása szakterületenként és szervezeti egységenként. A karriertervezési rendszerbe kerülők kiválasztása, adatbank létrehozása (HR szerepe: preferált szakterületekre és a tehetségekre hívja fel a figyelmet + egyéni tanácsadás). Az előmenetel megtervezése (begyakorló munkakörben tapasztalatszerzés, a feladatok elvárt szintű teljesítése, képzések, majd a célmunkakör betöltése)  Egyéni előmeneteli terv elkészítése Karrierfejlesztés Az előrehaladás értékelése Munkakörbe kerülés (az üres álláshelyek felmérése, pályázatok kiírása)

6 Mi a „karrier-tanácsadás”?
A.) A legoptimálisabb illeszkedés elérése /tartalmi megközelítés/ (Parsons, 1901) pályaprofil   egyéni jellemzők mérése munkakörelemzés (képességek, érdeklődés, személyiség működése ...) Stabil környezetben nem változó személyiséget feltételez. B. ) Fejlődésre vonatkozó megközelítés (E. Ginzberg, D. Super, 1950-től): változást, fejlődést feltételez a világról és az emberről az egyén öndefiníciójára helyezi a hangsúlyt az ember a munkaszerepeken túl más életszerepeket is betölt (gyermek, tanuló, háztartás fenntartó, polgár, házastárs, szabadidőt töltő, szülő, nyugdíjas ...)

7 Mi a karrier-tanácsadás célja?
Múltbeli események  jelen helyzet  jövőbeli tendenci- tapasztalatok ák, új lehetőségek feltárása keresése „én” definiálása (önismeret, énkép differenciáltabbá tétele, integrálása, melyben segítő eszközök a tesztek, skálák) A tanácsadás célja segítés folyamata annak érdekében, hogy a személy: önmagáról és önmaga szerepéről a munka világában kialakítson és elfogadjon egy integrált és adekvát képet, képes legyen ezt kipróbálni a reális világban, majd abba átvinni és megvalósítani úgy, hogy az önmaga számára megelégedettséggel és a társadalom/szervezet számára előnyökkel járjon.

8 A mentorálás A kapcsolatnak kritikus szerepe van a szervezeti és szakmai szocializációs folyamatban: tudatosan létrehozott kapcsolat mindkét partner fejlődését célozza akkor lehet sikeres, ha kölcsönösségen alapul felöleli az élet számos (technikai, szervezeti, és személyes karrier) vonatkozását Célja: a beilleszkedési folyamat és a karrierfejlődés segítése a szervezeti szükségletek, célok és az egyéni célok, fejlődési potenciálok, érdeklődések optimális szintű összehangolásával, a felhalmozódott tapasztalati tudás átadása a következő nemzedék számára, tudatos utánpótlás nevelés. Az egyéni változáskezelés idejét intenzívvé teszi és lerövidíti.

9 Nem a közvetlen vezetője!!! (Nyílt kommunikáció?)
A mentor Tapasztaltabb, idősebb A szakmai és a személyes fejlődést is segíti Ismeri jól a vállalat/intézmény kultúráját, a struktúrát és a folyamatokat Kitűnő szakember, aki nagy gyakorlattal rendelkezik Jelentős hatalommal és jó belső kapcsolatokkal bír Elkötelezett a szervezet és a szakma iránt Kritikus a tudásátadó, és az empátiás képessége, társas ügyessége!!! Nem a közvetlen vezetője!!! (Nyílt kommunikáció?)

10 A mentor funkciói 1. Karrier-funkciók: 2. Pszicho-szociális funkciók:
szponzorálás és védelem (kapcsolat, hatalom) informálás a mentorált láthatóvá tétele, bevezetés a társas etikettbe kihívás, megmérettetés lehetőségének biztosítása 2. Pszicho-szociális funkciók: szerepmodell nyújtása támogatás és megerősítés konzultáció, együttgondolkodás családi készségek fejlesztésében támogatás (családi élet és a munka világának összeegyeztetése) esetleg barátság

11 A mentor és a pártfogolt közötti kapcsolat
Kritikus tényező: a kapcsolat a közvetítő híd 1-2, vagy 3-4 év, akár életre szóló Sikeres, ha kölcsönösségen alapul Felöleli az élet számos - technikai, szervezeti, és a személyes karrier – vonatkozását Hogyan tudja a mentor a kollegiális, egyenrangú partneri viszonyt és a szakmai tudás, a szervezet- és helyismeret eltérő mértékéből fakadó hatalmi viszonyt egyensúlyban tartani a pártfogolt fejlődésének függvényében?

12 A mentor- mentorált viszony
A mentor érdeklődésének egyoldalúsága A mentorállt érdeklődésének egyoldalúsága Kölcsönösség 5 10 Átfogó jelleg Hatástalan mentorálás Ráerőszakolás, idegesítés Elnyomás, leigázás Kvázi, vagy részleges mentorálás Coaching Szerep modellálás Talpnyalás Valódi, igazi mentorálás Bálványozás (J.G.Clawson, 1996)

13 MENTOR Személyes stílus Tanulási stílus Erősségek Fejlődési szükségletek MENTORÁLT Értékek Hitek Életcélok Mozgósítódnak a felek értékei, a világról szóló hitrendszerük, a korábban elsajátított viszonyulás-minták, a nyílt és rejtett fejlődési szükségletek. A természetes egyéni különbségeket a világ megközelítésében, felfogásában és a tanulási stílusok tekintetében hogyan kezelik?!

14 A mentori rendszer szervezeti előnyei
Korai problémaészlelés Javul a kommunikáció a szintek között Nagyobb az elkötelezettség, kevesebb a kilépés A teljesítmény fokozódik (szakmai és problémamegoldó készségei gyorsabban fejlődnek) A szervezeti kultúra fenntartása, erősítése Tanulás a hibákból, több lehetőség a korrekciókra (ösztönzi a kockázatvállalást és a hibákból való tanulást)

15 Előny a mentor számára Megbecsülés élménye („Szakmai hiúságomat legyezi a kinevezés.”) A tapasztalatok megosztása örömforrás („Az én szakmai tudásom továbbadódik így.”) Sok pozitív visszajelzés, közös sikerek Kihívás, fejlődési lehetőség (pártfogolt friss szakmai felkészültsége, ötletei, technikai tudása, kérdései, tükör) Támogató vezetői készségek fejlődése (a vezetővé válás előszobája)

16 A rendszer kritikus pontjai
Gondos kiválasztás Betanító mentor képzés (3-6 nap), továbbképzések (szervezeti témák) Egymásra találás (félig spontán) Rendszeres háttér-konzultáció, szupervízió a mentorok számára Közös tanulás, tapasztalatok megosztása: mentorok klubja Korrekciós és panaszeljárási technikák beiktatása Finanszírozás és ösztönzés

17 A karriermenedzsment tendenciái korunkban
Vállalatok átalakítása, áramvonalasítása  megszűnik a hosszú távú, biztonságos foglalkoztatás  munkahely és pályamódosítások A lojalitás és a hűség helyett  alku, a közös érdekszféra keresése Rövidülő kapcsolat a két fél között  a munkavállaló kezdeményez és / vagy vált Szakmai, technikai tudás hangsúlyozódása helyett  a marketing, a kereskedelmi, a gazdasági és az önfejlesztési, önmenedzselési készségek felértékelése Magas hierarchiák helyett  mátrix vagy hálózatos szervezeti struktúrák, együttműködés az értékláncok mentén kisebb laposabb szervezetekben  horizontális karrier utak

18 A karriermenedzsment modellje
KARRIERMENEDZSELÉSI POLITIKA TELJESÍTMÉNY- ÉS POTENCIÁL ÉRTÉKELÉS UTÁNPÓTLÁS- TERVEZÉS ÖNÉRTÉKELÉS KARRIER- KARRIERFEJLESZTÉS (vezetésfejlesztés, karrier tanácsadás, mentori rendszer, képzések) ELŐ-MENETEL