A működés kontrollálása

Az előadások a következő témára: "A működés kontrollálása"— Előadás másolata:

1 A működés kontrollálása
BME, április 16. Kontrolling Szívós László, PhD hallgató

2 Fontos kérdések…. Ki ez az alak? Szívós László

3 Miről lesz szó? A folyamatokra orientált számbavétel lehetőségei
Job Order Costing Process Costing Activity Based Costing (ABC) Activity Based Management Target Costing Total Quality Management

4 A FOLYAMATOK TÖKÉLETESÍTÉSÉHEZ AZ ÁLTALÁNOS KÖLTSÉGEKET A STRATÉGIAI CÉLNAK MEGFELELŐEN KELL SZÁMÍTÁSBA VENNI! TEVÉKENYSÉGEN ALAPULÓ KÖLTSÉGGAZDÁLKODÁS (ABC – ACTIVITY BASED COSTING) PÉNZÜGYEK VEVŐK MŰKÖDÉS TANULÁS, FEJLŐDÉS STRATÉ-GIA TELJES KÖRŰ MINŐSÉG-BIZTOSÍTÁS (TQM) JUST IN TIME (JIT) TERMELÉSI ÉS ELOSZTÁSI RENDSZEREK VEVŐORIENTÁLT SZERVEZET KIALAKÍTÁSA FOGYASZTÓI KAPCSOLATOK MENEDZSMENTJE (CRM) A VÁLLALATI FOLYAMATOK ÚJRASZERVEZÉSE (BPR – BUSINESS PRECESS REENGINEERING) KARCSÚ SZERVEZET/KARCSÚ VÁLLALAT (LEAN ENTERPRISE) AZ ALKALMAZOTTAK MEGHATALMAZÁSA (EMPOWERMENT) Forrás: Dr. Laáb Ágnes: Újszerű módszerek az értékteremtő folyamatban (Előadásanyag vezetői számvitelből 2007)

5 Mert már a nagyok is megmondták…..
„Amit nem tudunk mérni, azt irányítani sem tudjuk." Kaplan and Norton

6 Költségelszámolási rendszerek
JOB ORDER COSTING Termékek jellemzői: Különböző anyagot igényelnek Különböző bér merül fel Sokszor egyediek Tipikusan kis mennyiség Gyakran vevői megrendelés PROCESS COSTING Termékek jellemzői: Nagy mennyiség Homogén termékek Hasonló alapanyagokhoz kapcsolódó közvetlen költségek Azonos bérköltségek Ismétlődő műveletek a gyártás során

7 Job Order Costing: Megbízások kalkulációja
A vevők igényeihez igazított egyedi termékeket/szolgáltatásokat állítanak elő. Megbízásokban gondolkodnak pl. építkezési vállalatok, hajógyárak, filmstúdiók, egyedi bútorgyártók, autójavító műhelyek, tanácsadó cégek stb.

8 Job Order Costing: Megbízások kalkulációja
A rezsiköltségek felosztása nagyon fontos a Job Order Costing szempontjából. A Job Cost Sheet minden egyes megbízás esetén elkészül és összegyűjti az adott megbízással kapcsolatos összes gyártási költséget. Rezsiköltségek felül- és alulkalkulálása. Példa: Készítsük el 100 db ebédlőasztal elkészítésére adott megbízás kalkulációját!

9 Job Order Costing: Megbízások kalkulációja
ABC Furniture CO. Megbízási kalkuláció 821 Termék: Ebédlő asztalok Gyártás kezdete: 01/10/05 Gyártási mennyiség: 100 db Elkészülés dátuma: 21/10/05 MEGBÍZÁS KALKULÁLT KÖLSÉGEI Gyártási folyamat Közvetlen anyag Közvetlen bér Gyártási rezsiköltség Óra Költség kulcs Kalkulált ktg. Összeszerelés £10 000 70 £14 000 150% £21 000 Készregyártás £15 000 300 £6 000 £9 000 KÖLTSÉGEK ÖSSZESEN ÉS DARABKÖLTSÉG Összesen Darabktg. Közvetlen anyagköltség £25 000 £250 Közvetlen bérköltség £20 000 £200 Gyártási rezsi £30 000 £300 Elkészült termékek önköltsége (100 db) £75 000 £750

10 Rezsiköltségek felosztása
Miért nem osztható fel egyenletes arányban a rezsiköltség a termelési egységekre? Az összes rezsiköltség és az összes termelési mennyiség év végéig nem ismert. Az egyes termékek és szolgáltatások nem egyenlő mértékben fogyasztanak rezsiköltségeket. Általános rezsiköltség-kulcs = becsült rezsiköltség / becsült tevékenységi alap Meghatározása a periódus elején, becsült értékekkel. De mit válasszunk tevékenységi alapnak?

11 Rezsiköltségek felosztása
A Compuline Corporation vállalatok számára készít egyedi szoftvereket elején a menedzsment a következő becsléseket teszi: A Compuline a közvetlen munkaórát használja tevékenység alapnak. A Compuline a megírt kódsorokat használja tevékenység alapnak. Tegyük fel, hogy Ön a Compuline menedzsere és a vállalat tevékenység alapként jelenleg a rezsiköltségek felosztására a kódsorokat alkalmazza. A cég egyik programozója azt tanácsolja önnek, hogy ha a szoftver megírása során 10 %-kal csökkentenék a beírt sorok számát, akkor 36,000 $-ral lehetne csökkenteni a rezsiköltségeket. Mit válaszolna erre?

12 Rezsiköltségek felosztása
De akkor mi okozza a rezsiköltségeket? Cost driver: olyan általános tényező, amely megmagyarázza a rezsiköltségek növekedését/felmerülését. Régebben a közvetlen munkaórák számát használtál cost driverként. Később gépórák, üzemidők stb. Többlépcsős rezsiköltség ráták alkalmazása (ABC). A magasan automatizált gyárakban a rezsiköltségek aránya egyre nő a teljes költségstruktúrán belül. -> árazási kérdések

13 Rezsiköltségek felosztása
Az ABC a rezsiköltségek felosztásának egyik lehetséges módszere többkulcsos rezsiköltségek alkalmazásával. Az ABC nyomon követi a rezsiköltségeket kiváltó tevékenységeket. Az ABC elemzés során több tevékenység alapján (cost driverek) osztják fel a gyártási rezsiköltséget termékekre.

14 Process costing alkalmazása
A vállalatok egy jelentős része nagy mennyiségben gyárt ugyanolyan terméket. Üveges sör, egy kWh elektromos áram stb. Ilyen tömegtermelés esetén a vállalatok inkább process costingot alkalmaznak és nem job order costingot. A process costing két alapvető célja: (1) az elkészült termékek költségének mérése mind összességében, mind fajlagosan, (2) információ nyújtása az egyes gyártási folyamatok fajlagos költségéről.

15 A fizikai áramlás és kapcsolódó költségek
A fizikai áramlás megértése és feltérképezése a process costing első feladata. A Metal Procucts Inc. Vállalaton keresztül mutatjuk be a process costing lépéseit. Két termék gyártásával foglalkozik: kulcs karikák és ceruza hegyezők. Három egymást követő osztályon folyik a termelés: Vágó Részleg, Összeszerelő Részleg, Csomagoló Részleg. Ezek elkülönült folyamatok a termelésben.

16 A Metal Product termelési folyamata
VÁGÓ RÉSZLEG Nagy fémlapokat vág fel kis darabokra, amelyekből összeszerelhető a végtermék. (kg) ÖSSZESZERELŐ RÉSZLEG A fémdarabok megmunkálása és fényesítése majd díszítés hozzáadása végül kémiai fürdő. (darab) CSOMAGOLÓ RÉSZLEG A formák szárítása a kémiai fürdő után, majd egyedi csomagolás, szállításra felkészítés. (darab) KÉSZTERMÉK

17 A fizikai áramlás és a kapcsolódó költségek
A költségek áramlásának megértése: a process costing minden egyes részleg esetén külön méri a befejezetlen termelés költségeit. A termékek csak akkor kerülnek a „Késztermék” számlára, ha minden folyamaton keresztül mentek. Anyagköltség, bérköltség és a rezsiköltség elszámolása: minden egyes „Befejezetlen termelés” számlát megterhelnek azon költségekkel, amelyek az adott folyamathoz tapadnak. Költségek áramlása egyik folyamattól a másikig: Az egységek a termelésben az egyik folyamattól a másikig haladnak, a Process costing követi a fizikai áramlást, a költségek egyik „Befejezetlen termelés” számláról a másikra történő továbbításával.

18 A Process Costing és az ekvivalens egységek
Tegyük fel, hogy a Vágó Részlegről érkező egységek megmunkálása során az Összeszerelő Részleg még felhasznál közvetlen munkaerőt, pótlólagos közvetlen anyagot és gyártási rezsit. Tegyük fel továbbá, hogy a beérkező darabok a szerelési folyamat első harmadában kerülnek megmunkálásra és fényezésre. A folyamat második harmadában adják hozzá a díszítést a fényesített egységekhez. Végül a vágott, fényezett és díszített összeszerelt egységek vegyi tisztításon mennek keresztül. A közvetlen bérköltség és a rezsiköltség együtt konverziós költség néven kerül kimutatásra. Ezek a teljes szerelési folyamat során egyenletesen merülnek fel.

19 Az összeszerelő részleg folyamatai
Vágott egységek érkezése a Vágó Részlegből Egyéb közvetlen anyag hozzáadása (díszelemek) Befejezés és továbbítás a Csomagoló Részlegnek ELSŐ 1/3: Fényezés Megmunkálás MÁSODIK 1/3: Díszítés hozzáadása HARMADIK 1/3: Kémiai tisztítás Közvetlen bér és rezsiköltség felmerülés az egész folyamat alatt egyenletesen

20 A Process Costing és az ekvivalens egységek
Tételezzük fel, hogy a beszámolási periódus végén, az Összeszerelő Részleg záró befejezetlen termelése két/harmados készültségi szinten van. A részlegesen elkészült egységek számbavételére a vállalatok a ekvivalens egységet alkalmazzák. Ekvivalens egység: olyan mérték, amely a elkészült termék költségének százalékában reprezentálja a befejezetlen termékek értékét. Fontos megjegyezni, hogy az ekvivalens egységeket minden egyes a folyamathoz hozzáadott input esetén elkülönülten számítják. Az összeszerelés esetében ez nem más, mint a behozott vágott egységek, a díszítési anyagok valamint a konverzió.

21 A Process Costing és az ekvivalens egységek
Március hónapban egység vágott anyag érkezett a vágó részlegből. A hónap elején egység 1/3-ig elkészült befejezetlen termelés volt készleten. Március végén egység volt a záró befejezetlen termelés, amelyek 2/3-os elkészültségen álltak. A következő költségeket rögzítették március hó során:

22 Ekvivalens egység számítás az összeszerelő részlegre
Elkezdett és befejezett = elkezdett egységek – befejezetlen termelés záró

23 Az ekvivalens egységek költsége
Ahhoz, hogy a négy kategóriához a megfelelő nagyságú költséget rendeljük, az egy ekvivalens egységre eső költséget kell kiszámítani. Ez nem más, mint az erőforrások esetében adott periódus alatt felmerült költség osztva az egyes erőforrásokhoz rendelt ekvivalens egységek számával.

24 Költségek hozzárendelése a termeléshez

25 ABC (Acivity Based Costing)
Az rezsiköltségek volumenérték (a termék munkaerőtartalma, az értékesítés volumene, az előállított terméke száma, stb.) alapján kerül felosztásra. Ha megállapítható, hogy az általános költségek felmerülése mely tranzakciókhoz kötődik, akkor azok úgy is ráterhelődhetnek a termékekre, hogy az tükrözi az egyes termékek tényleges erőforrás felhasználását. A számítógépes rendszerek olyan adathalmazok feldolgozását teszik lehetővé, amelyek felhasználhatóak a tranzakciók/tevékenységek termékhez rendeléséhez. Forrás: Dr. Laáb Ágnes: Újszerű módszerek az értékteremtő folyamatban (Előadásanyag vezetői számvitelből 2007)

26 ABC (Acivity Based Costing)
Az ABC lehetőséget nyújt arra, hogy az rezsiköltségek felosztási módja összhangba kerüljön az üzem működésével. Az ABC rendszer bevezetése áttekinthetőbbé teheti a vállalati jövedelmezőséget befolyásoló folyamatokat Az ABC lehetővé teszi a teljes belső értéklánc költségeinek nyilvántartását (egyedüli kivétel a K+F költség, hiszen az nem a jelenlegi terméket terheli?!) Alapfeltétele az Activity Based Management, a Target Costing technikáknak. Forrás: Dr. Laáb Ágnes: Újszerű módszerek az értékteremtő folyamatban (Előadásanyag vezetői számvitelből 2007)

27 ABC (Acivity Based Costing)
Nincs információ a legjövedelmezőbb termék-vevő párról Tünet Potenciális probléma Potenciális megoldás Az összköltségen belül alacsony a bérköltség aránya, de az általános költség felosztása bérköltség arányában történik Nagy valószínűséggel torzul a termékek költsége. Tevékenység alapú költségszámítás, a folyamatelemzés útján megállapított költséggyűjtők és vetítési alapok Az egyedi vagy bonyolult termékek értékesítésénél nincs felár A termék vagy szolgáltatás tényleges költsége rejtve marad a nyereségelemzés pontatlan. Tevékenység alapú költségszámítás Párhuzamosan gyártanak kis és nagy volumenben értékesített termékeket A termékköltség nagy valószínűséggel torzított. A termékköltség alapján döntenek a Gyártás vagy a vásárlás mellett Jövedelmező termékekről és szolgáltatásokról is lemondhatnak fedezeti pont meghatározása A profit vevő vásárlása miatt keletkezik Forrás: Dr. Laáb Ágnes: Újszerű módszerek az értékteremtő folyamatban (Előadásanyag vezetői számvitelből 2007)

28 ABC - Esettanulmány A Master File Inc. két típusú irattartó szekrény gyártásával foglalkozik. Fém irattartó szekrény, amelyet hivatalos kereskedéseken keresztül üzleti célra értékesít, illetve fa irattartó szekrény, amelyeket bútorüzleteken keresztül otthoni használatra értékesít. Egy átlagos évben a vállalat körülbelül db fém és db fa irattartó szekrényt állít elő. A gyártási rezsiköltségek nagysága $/év, amelyet jelenleg a gyártási bér alapján osztanak fel a termékekre.

29 ABC - Esettanulmány A közvetlen munkaórák számát tevékenység alapként használva a vállalat egységnyi gyártási költsége 38,2 $ a fémszekrények esetében és 117,8 $ a faszekrények esetében. A Master File értékesítési árait az összes gyártási költség 160 %-ra kalkulálja. Így a vállalat a fém szekrényeket 61,12 $, míg a faszekrényeket 188,48 $ áron értékesíti. Ilyen feltételek mellett a fémszekrények 3 $-ral alacsonyabb áron kerülnek eladásra, mint a versenytársaknál, míg a faszekrények 10 $-ral magasabb áron. A vállalat szerint a faszekrények árhátránya az árazási politika miatt következett be.

30 ABC - Esettanulmány A faszekrények gyártása sokkal munkaerő intenzívebb, mint a fém szekrények gyártása. Egy darab fa szekrény elkészítése 8 közvetlen munkaórát igényel, ezzel szemben egy fémszekrény elkészítése csupán 2 közvetlen munkaórát igényel. Így egy fa szekrényre sokkal több rezsiköltséget kulcsolnak mint egy fém szekrényre. Ez jó is lenne, de sajnos nem a közvetlen munkaerő a fő gyártási rezsiköltség okozó.

31 ABC - Esettanulmány Egy tanácsadó cég az ABC bevezetését javasolja a gyártási rezsiköltségek felosztásánál. Tételezzük fel, hogy a rezsiköltségek két kategóriába a (1) karbantartó műhely és a (2) villamosenergia-költség esnek. Az Activity Based Costing alapvetően két fő részből áll. Egyrészt meg kell határozni a költségeket előidéző tényezőket (activity cost pool), majd a költségeket hozzá kell rendelni a termékekhez, azok okozója szerint.

32 ABC - Esettanulmány I. Fázis A KARBANTARTÓ MŰHELY KÖLTSÉGEI
A karbantartó műhely az összes gyártási rezsiköltségekből $-t tesz ki. A részlegen 5 teljes állású munkás dolgozik, melyből három munkás a javításokért felelős, míg két dolgozó az egyes sorozatok között a gépek átállításáért, előkészítésért felel. A javítás és az átállítás két különböző cost pool.

33 ABC - Esettanulmány I. Fázis A VILLAMOS ENERGIA KÖLTSÉGEK
Az energia költségek $-t tesznek ki a vállalat gyártási rezsiköltségeiből. Ennek egy része az üzem fűtésével kapcsolatban merül fel, míg másik része a gépek működéséhez szükséges villamos energia. A menedzsment úgy véli, hogy a felhasznált kWh-k száma a legjellemzőbb költségokozó.

34 Karbantartás költségei
ABC - Esettanulmány REZSI KÖLTSÉG FELOSZTÁS ALAPJA COST POOL Javítás $ 3 fő / 5 fő = 60 % Karbantartás költségei $ (5 fő) Átállás $ 2 fő / 5 fő = 40 % Fűtés $ / = 35 % Villamos energia $ ( kWh) Gépköltség $ / = 65 %

35 ABC - Esettanulmány II. Fázis
A második fázisban az egyes cost pool-okhoz rendelt költségeket szét kell osztani a termékek között. JAVÍTÁSI KÖLTSÉGEK TERMÉKEKHEZ RENDELÉSE A menedzsment úgy látja, hogy a javítások esetében a megbízások száma a legmegfelelőbb tényező a költségek termékekhez rendelésének.

36 ABC - Esettanulmány II. Fázis ÁTÁLLÁSI KÖLTSÉGEK TERMÉKEKHEZ RENDELÉSE
Az átállások száma a legmeghatározóbb költségokozó faktor. Így a gyártási sorozatok száma fog az egyes termékek estében a tevékenység-alapként szolgálni.

37 ABC - Esettanulmány II. Fázis FŰTÉSI KÖLTSÉGEK TERMÉKEKHEZ RENDELÉSE
A menedzsment úgy véli, hogy az elfoglalt négyzetméter a legjellemzőbb költségokozó a fűtési költségek felosztása érdekében.

38 ABC - Esettanulmány II. Fázis GÉPKÖLTSÉGEK TERMÉKEKHEZ RENDELÉSE
A menedzsment úgy véli, hogy a működési gépórák a legjellemzőbb költségokozók.

39 COST DRIVEREK ÉS AZ ALLOKÁCIÓ TERMÉKEKHEZ RENDELT REZSIKÖLTSÉG
ABC - Esettanulmány COST DRIVEREK ÉS AZ ALLOKÁCIÓ TERMÉKEKHEZ RENDELT REZSIKÖLTSÉG COST POOL Megbízás (250): Fém (200, 80 %) = $ Fa (50, 20 %) = $ FÉM SZEKRÉNYEK 86 400 54 000 20 706 $ / db = 4,81 $/db Javítás $ Gyártási sorozat (200): Fém (150, 75 %) = $ Fa (50, 25 %) = $ Átállás $ FA SZEKRÉNYEK 21 600 18 000 3 654 $ / db = 5,31 $/db Négyzetméter (40 000): Fém (34 000, 85 %) = $ Fa (6 000, 15 %) = $ Fűtés $ Gépóra (50 000): Fém (45 000, 90 %) = $ Fa (5 000, 5 %) = $ Gépköltség $

40 A darabköltség megállapítása az ABC alapján
ABC - Esettanulmány A darabköltség megállapítása az ABC alapján

41 A darabköltség megállapítása az ABC alapján
ABC - Esettanulmány A darabköltség megállapítása az ABC alapján Az egyes termékekhez rendelt gyártási rezsiköltség jelentősen eltér a korábban alkalmazott egy-kulcsos módszernél kapott értékektől:

42 Activity Based Management és a Target Costing
BMGE, Április 16. Controlling Szívós László, PhD hallgató

43 Miről lesz szó? Az értékteremtés folyamata
Tevékenység vagy folyamat alapú költségmenedzsment (Activity Based Management, ABM) Célköltségszámítás (Target Costing) Teljeskörű minőséggazdálkodás (Total Quality Management, TQM

44 Az értéklánc Értéklánc: az események és a szükséges erőforrások együttese amely a fogyasztó számára értékes termék/szolgáltatás előállításához szüksége Az értéklánc elemei: Kutatás-fejlesztés Ellátás és termelés orientált tevékenységek Marketing és elosztási tevékenységek Vevőszolgálat

45 Az értéklánc Értékteremtő folyamatok: azon folyamatok amelyek növelik egy termék/szolgáltatás kívánatosságát a fogyasztó számára. Nem értékteremtő folyamatok: Nem járulnak hozzá a termék/szolgáltatás kívánatosságához. Miért fontos ez annyira? A nem értékteremtő folyamatok kiszűrésével csökkenthetjük költségeinket.

46 Az értéklánc Az előzőekben csak az értéklánc egyik elemével a termeléssel foglalkoztunk. Erőforrásokat viszont az értéklánc minden eleme felhasznál. Így minden olyan tevékenységgel foglalkoznunk kell, amely erőforrást használ fel!!!

47 Kiindulópont: a Porter-féle értéklánc modell

48 ÉRTÉKTEREMTŐ FOLYAMATOK NEM ÉRTÉKTEREMTŐ FOLYAMATOK
Az értéklánc ÉRTÉKTEREMTŐ FOLYAMATOK Vevői igényeknek megfelelő tervezés Kompetens és pontos vásárlás utáni vevőszolgálat stb. ÉRTÉKLÁNC K+F Ellátás és termelés Elosztás és marketing Vevőszol-gálat NEM ÉRTÉKTEREMTŐ FOLYAMATOK Gyenge minőségű és nem pontos alkatrész beszállítás Nem vevőorientált desing tervezés stb.

49 Activity Based Management
Activity Based Management: a tevékenység költségek felhasználása a nem értékteremtő folyamatok kiszűrésére. A United States Postal Service (USPS) esete és az Activity Based Management.

50 ABM Esettanulmány A menedzserek a tevékenységek költségeinek és hozamainak összehasonlítására alkalmazzák belső és a vásárolt külső költségek szembeállítását. Az ABM működését a Boards and More Inc. példája mutatja be. A vállalat csomagolóanyagokat termel és értékesít.

51 ABM Esettanulmány A vállalat pénzügyi vezetőjét egy szoftver megvásárlásával keresték meg, amely szoftverrel a gazdasági események rögzítési költségein lehetne megtakarítani. A megtakarítás tényleges nagyságának meghatározásához a pénzügyi vezető az osztályán egy ABC elemzést szeretne készíteni.

52 ABM Esettanulmány A Pénzügy & Számvitel osztály által végzett tevékenységek: Könyvelés Külső beszámolók készítése Éves tervezés és költségvetés készítés Eseti elemzések készítése Az osztály dolgozói: 12 könyvelő 5 pénzügyi elemző 6 költségvetés elemző 3 senior elemző és a CFO

53 Költség gyűjtők (cost pool)
ABM Esettanulmány Költség gyűjtők (cost pool) 12 könyvelő $ 5 pü-i elemző $ 6 költségvetés elemző $ 3 senior elemző és 1 CFO 33,3 % 66,6 % 75 % Könyvelés 50 % 50 % 12,5 % Külső beszámolás 25 % TEVÉKENYSÉGEK 12,5 % Tervezés és budgeting 25 % 50 % Eseti elemzések

54 ABM Esettanulmány Ne felejtsük el, hogy az ABC elemzés fő célja a tevékenység belső és külső költségének összehasonlítása. Így a következő feladat az egyes tevékenységek költségének kiszámítása. Az ABC információknak még a tevékenység menedzsmentje előtt rendelkezésre kell állniuk. A software értékesítője biztosított minket, hogy azon vállalatok akik már alkalmazzák a terméket a könyvelési költségeiket 50 %-al tudták csökkenteni.

55 ABM Esettanulmány

56 ABM Esettanulmány A software listaára $, amely tartalmazza a dolgozók betanítását és a vevőszolgálat költségeit. Ha a CFO a software megvásárlása mellett dönt és a költségcsökkentés becslése korrektek, akkor a megtérülés 2.22 év. Könyvelési költsége = $ Éves megtakarítás = $ X 50 % = $/év Megtérülés = $ / $/év = 2.22 év

57 ABM Esettanulmány Azonban sok más dolgot is figyelembe kell venni.
A könyvelők egy részére nem lesz szükség? Elbocsátás költsége? Mennyi az a megtérülési idő amely még elfogadható? A gyorsan változó világban egy szoftver 3-4 év alatt elavul. Sokkal részletesebb elemzésre van szükség!!

58 ABM Esettanulmány A Boards and More külső auditorai azt javasolják a pénzügyi vezető számára, hogy a $-ért átvállalják a külső beszámoló készítését. A pénzügyi beszámolás költsége az ABC elemzés alapján $, így az ajánlat elfogadás éves szinten $ megtakarítást eredményezne. Azonban a beszámolók készítésén nem csak az elemzők dolgoznak. Szükség lesz elbocsátásra és a folyamatok újraszervezésére!!

59 Activity Based Management
ABC és ABM Activity Based Management Tevékenység azonosítása Cost poolok kialakítása A tevékenység mérőszámainak azonosítása Tevékenység költség meghatá-rozása ABC Nem értékteremtő folyamatok elemzése Külső benchmark információk beszerzése Folyamatok menedzsmentje

60 Target Costing Target Costing: a tervezési szakaszban használatos eszköz, amely vezeti a termék- és termelési folyamatterv kiválasztását, amely elfogadható nyereségszint melletti költségen előállítható terméket fog eredményezni, adott becsült piaci ár, értékesítési mennyiség és megcélzott funkcionalitás mellett. Egyszerre összpontosít a profitra és a költség tervezésre az értéklánc minden elemén keresztül. A target costing folyamata a vevővel kezdődik. A vevők elvárásai a termék funkcióival, minőségével és nem utolsó sorban árával kapcsolatban.

61 Target Costing Kritikus pont a vevői igények pontos megértése.
A vevő nem vákuumban él. (!!??) Ha egy versenytárs magasabb minőséget kínál hasonló termék funkciókkal de alacsonyabb áron, akkor a vállalatnak a költségek csökkentése érdekében újra kell szerveznie folyamatait.

62 A Target Costing elemei Célköltség = Cél ár – Cél profit
A célköltségszámítás négy fő komponense: Tervezés és piac elemzés Koncepció fejlesztés Termelés tervezés és értékelemzés Termelés és folyamatos fejlesztés

63 Hagyományos megközelítés
Termékkel szembeni elvárások Termék megtervezése Folyamat tervezés és Költségek becslése Előállítás/Értékesítés elemzés Beszállítói költségek becslése A költség túl magas? Termelés Periodikus költségcsökkentés Forrás: Dr. Laáb Ágnes: Újszerű módszerek az értékteremtő folyamatban (Előadásanyag vezetői számvitelből 2007)

64 Célköltség megközelítés
Termékkel szembeni elvárások és Piacelemzés Cél-ár csökkentve a haszonnal Egyensúlyba hozott célköltség és Szükségletek Előállítás/Értékesítés elemzés Termékvizsgálat Folyamat terv Alternatívák Terméktervezés és folyamat Költség előrejelzések Termelés Folyamatos költségcsökkentés Termelési tervek elemzése és értékelemzés Beszállítói cél-költség Forrás: Dr. Laáb Ágnes: Újszerű módszerek az értékteremtő folyamatban (Előadásanyag vezetői számvitelből 2007)

65 A Target Costing folyamata
Célár meghatározása Cél költség meghatározása Koncepció fejlesztés Termelés tervezés és értékelemzés Cél ár Profit ráta Cél költség Tervezés és piac elemzés Termelés és folyamatos fejlesztés

66 Target Costing Példa A Board and More egyik gyártósorán csomagolópapírt állítanak elő szappanokhoz. A folyamat értéklánca a következőképpen néz ki:

67 A Target Costing Példa Boards and More Inc. K+F Szappan gyártó
Kiskeres-kedő Rost keverés Prése-lés Melegítés és szárítás Elosztás Fogyasz-tó Nyom-tatás Vágás és hajtás Hulladék

68 Target Costing Példa A szappan piacon készült friss felmérésből kiderült, hogy a vevők elégedetlenek a jelenlegi csomagolással. További kutatások kimutatták, hogy a szappan gyártók túl nehéznek ítélik meg a csomagolást, amely megdrágítja a szállítást és a csomagolás folyamatát. A Board and More egy szakértői csapatot állít fel, amelynek feladata olyan csomagolás kifejlesztése amely megfelel a vevők igényeinek.

69 TERMÉK FUNKCIÓ ELEMZÉS
Target Costing Példa A marketing team tagjai hasznos információkat derítettek ki a fogyasztói elvárásokról, amelyeket a tervezők funkciókhoz rendeltek. TERMÉK FUNKCIÓ ELEMZÉS

70 Target Costing Példa A marketing kutatásokból kiderült, hogy a fogyasztók nem hajlandóak többet fizetni a termékért, mint 4,5 $ (jelenlegi ár). A szappan gyártó vállalat sem tud többet fizetni csomagolásért a jelenlegi összegnél (2,3 $). A design tervezők a könyvelő ABC elemzése alapján a következő megoldási javaslattal állt elő: Bizalmas információk alapján az is tudható, hogy a versenytársak is fejlesztésekbe kezdtek.

71 Target Costing Példa A design tervező 1,77 $ egységköltséget kalkulál a következők miatt:…………

72 Target Costing Példa A farost tartalom csökkentése és helyettesítése műanyag rosttal a súly és az erősség érdekében. Az új megoldás kevesebb préselést igényel de több szárítást. A nyomtatást végző vállalat azzal érvel, hogy a módosult anyagszerkezetre történő nyomtatás új technológiát igényel így a nyomtatási költségek növekednének 0,03 $-ral. A kezdeti célköltség túl magas… Mit tehetünk?

73 Target Costing Példa A kezdeti célköltség túl magas.
A költségeket valahogyan csökkenteni kell az értéklánc mentén különben a javasolt megoldás nem fogadható el. Alkudjunk az kiszervezett tevékenységek árából!!

74 Target Costing (Life-cycle costs)
Az előző példában figyelmen kívül hagytuk az életciklus költségeket. Az életciklus költségek a K+F-től kezdődően egészen a termék elhasználódásáig merülnek fel. Ha az új csomagolóanyag használat utáni hulladék kezelése költséget jelent, akkor azt is figyelembe kell venni!

75 A Target Costing főbb jellemzői
A Target Costing az egész értékláncot átfogja. A folyamatok megértésé és feltérképezése a kiinduló pontja. Hangsúlyt kell fektetni a termékfunkciók és a vevői igények összhangjára. Az ABC rendkívül fontos a célköltség kialakításában.

76 TQM és az értéklánc Ma már igen magas a minőség figyelmen kívül hagyásának költsége. A minőség menedzsment magában foglalja a minőség irányítását, megfelelő mérőszámok előállítását a döntéshozatalhoz, és a minőségi teljesítmény mérését és értékelését. A számvitel feladata, hogy olyan rendszert tervezzen és működtessen, amely lehetővé teszi a minőség nyomonkövetését.

77 Teljes elkötelezettség TQM folyamatos vezetése
TQM koncepció TQM Cél Elvek Középpontban a vevő Folyamatok javítása Teljes elkötelezettség TQM folyamatos vezetése Kommunikáció Támogató struktúra Kiegészítő elemek Elismerés Mérés Képzés

78 A minőség költség összetevői
Megelőzési költségek Megfelelési költségek Belső hiba költségei Külső hiba költségei

79 A minőség költség összetevői
minőség összes költsége megelőzés és megfelelés A minőség költsége belső és külső hibák Minőség