Vezetési stílusok.

Az előadások a következő témára: "Vezetési stílusok."— Előadás másolata:

1 Vezetési stílusok

2 Mi a vezetési stílus? A vezetési stílus az a mód, ahogyan a vezető az alkalmazottakra képes hatni, ahogyan befolyásolja azokat a szervezeti célok elérése érdekében.

3 A vezetési stílus irányzatai
1. Tulajdonságelméleti közelítés 2. Magatartás tudományi közelítés 3. Kontingenciaelméleti közelítés

4 1. Tulajdonságelméleti közelítés
Cél, hogy meghatározzák azon pszichológiai, szociológiai és fizikai jellemzőket, amelyek alapján a potenciálisan jó vezetők kiválaszthatók.

5 Tulajdonság elméleti megközelítés
1. Intellektuális készségek – logikus gondolkodás – integrálás – elvonatkoztatás 2. Vállalkozói készségek – teljesítmény motiváció – cselekvőkészség – kezdeményező készség 3. Szocio-emocionális készségek – önkontroll – önállóság – objektivitás, stabilitás – alkalmazkodás 4. Interperszonális készségek – önbizalom, bizalom – hatóképesség – szocializációs k. – kommunikációs k. Ezeknek a készségeknek megléte, fejlettsége önmagában azonban nem jelent garanciát a hatékony, sikeres vezetésre.

6 Tulajdonság elméleti megközelítés
A vezetés legkorábbi szociálpszichológiai elméletei erre a több ezer éves hagyományra építkeztek, amikor a vezető valamilyen különleges személyes tulajdonságában keresték a „jó vezetés” titkát. Ez a megközelítés az úgynevezett „nagy ember” elmélet vagy más néven személyiségvonás elmélet (trait approach). A XIX. századból e megközelítés képviselői közül példaként említhető Thomas Carlyle és Francis Galton. Kutatásaikban megkísérelték meghatározni a vezetői tulajdonságokat és a vezetők családfáját vizsgálva arra végkövetkeztetésre jutottak, hogy az emberek közül néhányan vezetőknek születnek, azzá válni viszont nem lehet. Megközelítésük hasonló a szintén XIX. századi Cesare Lombroso korai kriminológiai vizsgálataihoz, aki a L’uomo deliquente című művében kifejtette, hogy kutatásai alapján a bűnözök sajátos örökletes fizikai és pszichés jellemzőkkel bírnak. Példák a „nagy emberek” néhány lehetséges jellemzőjére: nyitottság, döntésképesség, kreativitás, együttműködési készség, határozottság, teljesítményorientáltság, alkalmazkodóképesség, befolyásolási képesség, kitartás, önbizalom, konfliktustűrés, felelősség vállalás, analitikus gondolkodás, helyzetfelismerés, beszédkészség, testmagasság, stb. (Bird az 1940-es években összesen 79-et gyűjtött össze a korábbi vizsgálatok alapján)

7 Mach Teszt A machiavellizmus pszichológiai koncepcióját és a teszt első változatát az 1960-as években fejlesztette ki Richard Christie és Florence L. Geis. Valamivel összetettebb elméleti háttérrel bír mint a „nagy ember” elméletek. Kiindulópontjuk Machiavelli már említett A fejedelem című munkája volt (a leadership tréningekkel foglalkozó szakkönyvek e művet is előszeretettel idézik), amelyből 71 az emberi természetre és a más emberekkel való bánásmódra vonatkozó állítást gyűjtöttek ki. Az állításokat egy kérdőívvé konvertálták, amely a későbbi MACH-IV teszt alapjául szolgált. A MACH-IV teszt 20 kérdésből áll (10 egyenes és 10 fordított), amelyeket 5 fokozatú skálán kell értékelni aszerint, hogy mennyire ért velük egyet a vizsgálati alany. Példák a kérdésekre: The best way to handle people is to tell them what they want to hear. Most people who get ahead in the world lead clean, moral lives. A MACH-IV skála egyik fő faktora a társadalmi kívánatosság. Később elkészítették a teszt következő generációját a MACH-V tesztet, ami kényszerválasztásos technikán alapul (vagy egyetért az állítással vagy nem és azon belül fokozatok). Az új teszt már sikeresen eltereli a figyelmet a társadalmi kívánatosság, vagy nem kívánatosság kérdéséről és így megnehezíti a csalók dolgát. A válaszok értéke súlyozva van. A machiavellista válaszokhoz nagyobb értékek kapcsolódnak, a többihez alacsonyak. 60 és 100 pont közötti elért pontszám esetén magas MACH értékről beszélünk. Magas MACH → manipulatív személyiség

8 Mach Teszt Úgy tűnik, a machiavellizmus központi fogalma mások manipulálása. Christie és Geis három tulajdonságot feltételezett, amelyeknek jelen kell lennie, ahhoz hogy az egyén „machiavellistaként” legyen minősíthető. Az emberek manipulálhatóságának hite A manipulálásra, vagy annak kísérletére való hajlandóság A manipulációban való jártasság, készség Ezek vizsgálatára más vizsgálatokat is kifejlesztettek. Például: Szempróbás becsületességvizsgálat: A vizsgálatban egy munkatárs, aki a próbaszemély társának adta ki magát, beugrasztotta a próbaszemélyt egy csalásba, a kísérleti feladat keretében, amikor a kísérletvezető elhagyta a termet. Eredmények: A magas MACH értéket mutató személyek végig a kísérletvezető szemébe néztek, aki gyanakodásának adott hangot, ráadásul a hazugság közben is megvolt a szemkontaktus, míg az alacsony MACH számú alanyoknál ez nem volt így. Konteszt játék: Kártyáztak, az nyer, akinek több pontja (magasabb lapja) volt. Koalíciókat lehetett alkotni és befolyásolni a gyengébbeket. Eredmények: Azok az emberek, akik hisznek a manipuláció lehetőségében, eredményes manipulátorok maguk is.

9 A sikeres vezetéshez kapcsolódó attribútumok (Yukl, 1981)

10 Érték alapú vezetők (J. O’toole)
Jellemvonás Magyarázat Vezérelv Világos elképzelése van arról, hogy mit akar csinálni a szakmájában és a személyes életében, valamint van elég ereje ahhoz, hogy túllépjen az akadályokon vagy kudarcokon. Szenvedély Szenvedélyesen keresi az élet kínálta lehetőségeket, és különös szenvedéllyel viseltet a szakmája iránt. Élvezi, amit csinál. Integritás Integritása az önismeretből, pártatlanságból és érettségből ered. Ismeri erős és gyenge pontjait, hű az elveihez és tapasztalatból tanulta meg, hogy kell dolgozni másokkal. Bizalom Bizalmat ébreszt az emberekben. Kíváncsiság Minden érdekli, és minél többet szeretne tanulni. Bátorság Hajlandó kockázatot vállalni, kísérletezni és új dolgokat kipróbálni.

11 2. Magatartástudományi közelítés
A magatartástudományi irányzat képviselői a vezetői attribútumok helyett a viselkedésre, a vezetők cselekedeteire koncentráltak Lipitt és White Modell Tannenbaum-Schmidt OHIO STATE UNIVERSITY MODELL feladat orientáltság - emberi kapcsolat orientáltság Blake-Mouton menedzseri mátrix beosztottak fontossága - termelés fontossága

12 Lippitt és White: A vezetői stílusok vizsgálata
Kurt Lewin a csoportdinamika „atyja” és munkatársai Lippitt és White elfordulva a személyiségvonás elméletektől új megközelítést kerestek és arra voltak kíváncsiak, hogy milyen a hatékony vezetés. Lippitt és White kísérlete (1939): 10 éves gyerekekből álló 5 tagú csoportokat szerveztek. A feladat az volt, hogy színházi állarcokat készítsenek. 3 felnőtt vezető volt, akiket háromféle vezetői stílusra képeztek ki: Autokrata Demokrata Laissez-faire (megengedő) Az összejöveteleken megfigyelték a vezetők és a gyerekek viselkedését, rotációval minden csoport minden vezetői stílust megtapasztalt. Milyen hatással van tehát az egyén és a csoport viselkedésére a társadalmi légkör e három változata?

13 Autokrata Fő vonásai: Minden közérdekű döntés a vezetőé
A tevékenységek lépéseit a tekintély írja elő, egyszerre mindig csak egyet, hogy a következő lépés nagymértékben bizonytalan legyen (mert a nagy terv az ő fejében van) A vezető jelöli ki a résztvevők munkafeladatát és munkatársát A vezető hangsúlyozza saját személyének a súlyát, amikor a résztvevő munkáját dicséri vagy bírálja. A vezető kivonja magát a csoport tevékenységéből (mert ÉN mondtam meg, hogy mit csináljatok)

14 Autokrata Jellemzői: Parancsolás (közvetlen parancs/utasítás vagy közvetett parancs) Letörő rendelkezések („Jól van Pistike, üljél le!”) Nem tárgyilagos bírálat/dicséret → a vezető személyes értékítéletének és a státuszhierarchiának hangsúlyozása

15 Autokrata Behódolással reagáló csoportnál:
magas a vezetőtől függő akciók száma → függés → individualitás hiánya („há’ de a főnök nem mondta”) általánosan nyomott légkör a csoporttal törődő javaslatok kis száma a játékkal kapcsolatos beszélgetések alacsony száma a ,,kívülre vonatkozó beszélgetések" alacsony száma a barátságos megnyilatkozások száma magasabb, mint a demokráciában! [Oka: a vezető hatására kialakult erkölcsi jóság légköre] (vagy; közös ellenség) a közös frusztrációs helyzet hatására az összetartás kialakulása

16 Autokrata Agresszíven reagáló csoportnál:
magas a vezetőtől függő akciók száma a csoporttal törődő javaslatok száma alacsony a játékkal kapcsolatos beszélgetések száma is alacsony agresszió megjelenése: hatalmaskodó fölényéreztetés, határozott ellenségeskedés agresszív felszólítás a figyelem felkeltésére a foglalkozás végén a játékok megrongálása bűnbak-kijelölés jelensége (nem a vezetőt veszi célba az ellenségeskedés): a felszínen jelentkezni nem tudó, frusztráció okozta elégedetlenség, mely nem irányul nyíltan a vezető ellen

17 Demokrata Fő vonásai: Minden közérdekű kérdésben a csoport dönt vita után A tevékenység perspektívája a vita folyamán alakul ki. A csoportcélhoz vezető lépések világosak, ha technikai tanácsra van szükség, a vezető több alternatívát javasol választásra Szabadon választják meg munkatársaikat és a munkamegosztást A vezető objektív dicsérete vagy bírálata közben arra törekszik, hogy valódi csoporttag legyen

18 Demokrata Jellemzői: Irányító tanácsok → a vezető a szóban forgó cselekvési irányt összekapcsolja a fiúk valamelyik saját céljával; segít a szabadon választható alternatívák tisztázásában: sok esetben a vezető példa formájában fogalmazza meg tanácsát; nem alkalmaz bonyolult formákat, csak akkor, amikor az egybeesik a gyerek érdekeivel Tájékoztatás → a csoporttagok ismereteinek szélesítése (az egyéntől függ, hogy felhasználja-e) Az önirányítás serkentése → a csoport egészét tanítja arra, hogy megálljon a lábán, mint csoport Szívélyes és bizalomteljes viselkedés Demokratikus dicséret és bírálat → a gyerekek elsajátíthatják a célok és eszközök értékelésének kritériumait és eszközeit Egyenlőség a viselkedésben ~ a vezető nem törődik saját státuszával, hatalmával Emocionális töltésű szavak használata A munka iránti spontán érdeklődés Nagyfokú eredetiség és alkotó gondolkodás a munka területén Erősebb a csoporttal való törődés és több a baráti megnyilatkozás

19 Laissez-faire Fő vonásai:
A vezető minimális részvétele, az egyéni és csoportdöntés teljes szabadsága A vezető rendelkezésre bocsátja az anyagot, majd közli, hogy kérésre további információval szolgál. A vitában nem vesz részt. A vezető a munkával kapcsolatos ügyekből teljesen kivonja magát A vezető a résztvevők tevékenységéről ritkán tesz megjegyzést. Az események menetét nem értékeli és nem szabályozza („csináljatok amit akartok csak kész legyen”) A demokrácia és a laissez-faire közötti különbség: Az irányító tanácsokat nem megfelelő pillanatban alkalmazzák Visszacsatolás (+/-) hiánya Önirányítás serkentése = a vezető visszahárítja a felelősséget a csoport tagjára

20 Laissez-faire Kevesebb és rosszabb munka → Oka: irányító tanács rossz alkalmazása Szervezetlen munka → kudarc-érzés kialakulása → kétségbeesés → kirobbanó agresszió Mindezek következménye a csökkentett érdeklődés a munka iránt Több játék ugyanakkor a nagyobb szabadságból adódóan A csoporttal törődő megjegyzések száma itt a legmagasabb! Oka: nem a csoporttevékenység létezése, hanem annak vágya fejeződött ki → Ez a vezetési stílus kevésbé szervezett, kevésbé eredményes csoportot alakított ki és kevésbé elégítette ki a fiúk szociális szükségleteit, mint a demokratikus vezetés Ha káosz van, rendet szeretnénk!

21 Lippitt és White: Összefoglalás
A csoporttagok inkább választják a demokratikus vezetőt az autokratikussal vagy a laissez- faire-rel szemben Miért nem inkább az utóbbit választják, ahol nagyobb a szabadság? A demokrácia a legelőnyösebb, mert itt a legerősebb a munkamotiváció, és a legnagyobb az eredetiség több a csoporttal való törődés és baráti megnyilvánulás Vagyis a demokrácia a legeredményesebb vezetési stílus, mert a munkával kapcsolatos célokat is elérte (amit az autokrácia valósított meg) és a társadalmi célokat is elérte (amit a laissez-faire vezetési stílus valósított meg)

22 Tannenbaum-Schmidt 1973: Beosztottak részvétele alapján a vezetési stílusok a következőek: vezető dönt és bejelenti döntését ↓ vezető indokolja („eladja”) döntését – nem engedi, hogy beleszóljanak, de szeretné elfogadtatni vezető dönt a beosztottak kérdezhetnek vezető döntésén változtatni lehet vezető ismerteti a problémát, javaslatot vár, majd dönt csoport dönt a vezető által megszabott határokon belül közösen alkotott szabályok szerint a csoport dönt (Túl ideális! Ilyen nincs; ehhez nagyon magabiztos vezető kell) 1-7-ig a beosztottak cselekvési szabadsága nő.

23 Ohio State University Modell
Pozitív emberi kapcsolatok fontossága » JÓ TELJESÍTMÉNY » B C Törekvés a feladatok strultúrálására alacsony » közepes » magas » ELÉGEDETTSÉG» A D A két független dimenzió kombinációjából számos vezetési stílus vezethető le, (lásd A, B, C, D típusú vezetők), ezek közül a C-t tartják ideális típusnak.

24 Pozitív emberi kapcsolatok fontossága
Akik a pozitív emberi kapcsolatokra való törekvés kérdésénél magas pontszámot értek el (C, D), azok beosztottjainak elégedettsége magas volt; kevesebb volt a fegyelmi probléma, a panasz és a fluktuáció, bár egy adott szint felett az utóbbi kettő már nem változott jelentősen. Ugyanakkor a B típusú vezetők kevesebb ellenállásba ütköztek, ha új feladatokat írtak elő. Pozitív emberi kapcsolatok fontossága » JÓ TELJESÍTMÉNY » B C Törekvés a feladatok strultúrálására alacsony » közepes » magas » ELÉGEDETTSÉG» A D

25 Blake – Mouton-féle vezetői rács modell

26 Blake – Mouton-féle vezetői rács modell
• (9,9) – Csoportközpontú vezetés (Team Management): A munkateljesítmény forrása az elkötelezett ember. A szervezeti célon belül meghatározható közös érdekeltség egymásrautaltságot, de egyben kölcsönös bizalmat és megbecsülést is teremt. A vezető a szervezeti célokkal való azonosulásra épít. A kapcsolatok a kölcsönös bizalom és elismerés alapján alakulnak, az alkalmazottak elkötelezettsége, a közös érdekeltség magas szintű teljesítményhez vezet. • (1,9) – Emberközpontú vezetés (Country Club Management): A kielégítő kapcsolatok iránti emberi szükségletre irányított kitüntető figyelem baráti szervezeti légkörhöz, s egyben kellemes munkatempóhoz is vezet. Központjában az emberek szükségleteinek maximális figyelembevétele áll. A jó emberi kapcsolatok kellemes, barátságos munkahelyi légkört biztosítanak. • (5,5) – Kompromisszumos vezetés (Organization Man Management): Megfelelő szervezeti teljesítmény érhető el, ha egyensúlyt teremtünk az elvárt munkateljesítmény és a dolgozó kielégítő szintű moráljának fenntartása között.A vezető az egyensúly, kompromisszum kialakítására törekszik az elvárt munkateljesítmény nyújtása és a kielégítő munkahelyi légkör biztosítása között. • (9,1) – Hatalom-engedelmesség (Authority-Obedience): A termelési hatékonyság érdekében úgy szervezi meg a munkafeltételeket, hogy az emberi szempontok háttérbe szorulnak. A munkavégzés hatékonysága a munkafeltételek kialakításában rejlik, ebben a humán tényező szerepe nem jelentős. • (1,1) – „Fél-vezetés” (Impoversished Management): Az elvárt munka elvégeztetésére fordított minimális erőfeszítések mellett/helyett a szervezeti tagság megőrzésére irányuló maximális erőfeszítések. A vezető egyaránt minimális erőfeszítéseket tesz a munka elvégzésének befolyásolása és a szervezeti tagok jó közérzetének fenntartása érdekében. Blake és Mouton szerint az a vezetés a legeredményesebb, amelyik mindkét dimenzióra maximális figyelmet tud fordítani (csoportközpontú vezetés), ez esetben a leghatékonyabb a felmerülő problémák és konfliktusok megoldása is.

27 Blake – Mouton-féle vezetői rács modell
Opportunista: nincs fix helye a vezetői rácson, mindig azt a viselkedést követi, amiből a legnagyobb haszna származik. Paternalista: olyasmi, mint a 9,9; ott is helyezkedik el a rácson, de nem tudja a kollégákkal meglévő jó kapcsolatot a produktivitásra felhasználni. Ha minden rendben megy, akkor jópofa, ha baj van, akkor stresszeli őket, átvált diktátor üzemmódba.

28 3. Kontingenciaelméleti közelítés
A ’60-as évek utáni kutatások azt mutatták, hogy a vezetés körülményei növekvő befolyással vannak a vezetés hatékonyságára. Kérdés: milyen szituációs tényezők játszanak meghatározó szerepet a vezetői hatékonyságban » V.ö: Kommunikáció Társas keretei c. tárgy: ‘A helyzet hatalma’óra.

29 Fiedler-féle szituációs elméleti modell
A csoportteljesítmény a vezetési stílus és a vezetési helyzet együttes eredménye Vezető-beosztott kapcsolat: a vezető elfogadottsága – a pozitív emocionális reakciók jelenlétealapján – lehet jó, vagy rossz. A feladat strukturáltsága: a feladatok pontos megfogalmazottsága és strukturáltsága alapján lehetstrukturált vagy nem strukturált. Hatalmi helyzet: a szervezet helyzetéből vagy a vezető beosztásából fakadó hatalom lehet erősvagy gyenge. Fiedler kétféle vezetési stílust különít el: a feladatorientált és a kapcsolatorientált stílust. A feladatorientált stílusú vezetés jellemzője az alacsony LKM szám, azaz az ilyen emberek számára a feladatteljesítés sokkal fontosabb, mint az emberi kapcsolatok ápolása. A kapcsolatorientáltak magas LKM számot produkáltak a tesztben, ők motiváltak a munkacsoportjukkal való előnyös kapcsolatok fenntartásában.

30 Fiedler-féle szituációs elméleti modell
A vezető számára kedvező, ill. kedvezőtlen helyzetekben a feladatorientált stílus az eredményesebb. A közepes, bizonytalan helyzetekbe a kapcsolatorientált stílus ígér nagyobb eredményeket.

31 Kedvező vezetési helyzetben (1, 2, 3 oktáns) a feladatok elvégzésére lehet koncentrálni, mert a munkakörnyezet pozitív hangulatú, a munkatársak elégedettek és együttműködésre nyitottak. Kedvezőtlen (7. 8 oktáns) helyzetekben a beosztottak előíró vezetést várnak el. Az ezzel kapcsolatos nagyobb elégedettség arra vezethető vissza, hogy a beosztottak ezen stílus mellett úgy érzik, hogy nagyobb valószínűséggel tudják a feladatokat megoldani; Stresszel terhelt körülmények között, ilyenek a vegyes helyzetek (4, 5, 6 oktáns), a támogató vezetés csökkenti a dolgozók elégedetlenségét, ugyanakkor a vezető jó szociális készségei révén fel tudja oldani a teljesítés akadályait.