R.S. KAPLAN – D.P. NORTON: A STRATÉGIAKÖZPONTÚ SZERVEZET

Az előadások a következő témára: "R.S. KAPLAN – D.P. NORTON: A STRATÉGIAKÖZPONTÚ SZERVEZET"— Előadás másolata:

1 R.S. KAPLAN – D.P. NORTON: A STRATÉGIAKÖZPONTÚ SZERVEZET
„A stratégia megvalósításának képessége fontosabb, mint maga a stratégia” Készítette: Fehér Tilla

2 A stratégiaközpontú szervezet alapelvei
Fordítsuk le a stratégiát az operatív működés nyelvére! Igazítsuk a szervezetet a stratégiához! Tegyük a stratégiát mindennapi feladattá mindenki számára! Tegyük folyamatos tevékenységgé a stratégia alkotást! 5. A változást a felső vezetőknek kell kezdeményezniük!

3 1. A stratégia lefordítása az operatív működés nyelvére stratégiai térképek segítségével: A stratégiai térkép sablonja A részvényesi érték növelése Bevételnövelési stratégia Termelékenységi stratégia Pénzügyi nézőpont Üzletépítés Vevői érték növelése Költségstruktúra javítása Eszközkihasználtság javítása Új bevételi források A vevők jövedelmezősége Vevők megszerzése Vevők megtartása Egységköltség Eszközkihasználtság Termékvezető Vevőkapcsolatok Vevői értékteremtés Működési kiválóság Termék/szolgáltatás tulajdonságok Kapcsolat Imázs Vevői nézőpont Ár Minőség Idő Funkcio-nalitás Szolgál-tatás Kapcsolat Márka Vevői elégedettség Üzletépítés Vevői érték növelése A működési kiválóság elérése „Jó polgár” (szabályozás, környezetvédelem) Belső folyamatok nézőpont Motivált és felkészült munkaerő Tanulás és fejlődés nézőpont Stratégiai képességek Stratégiai technológiák Motiváló légkör

4 2. A szervezet összehangolása a szinergiák létrehozása érdekében
Stratégiai váz- üzleti egységek, központi szolgáltató és támogató egységek stratégiáinak és mutatószámrendszereinek összekapcsolása Központi szolgáltató egységek létjogosultsága: Outsourcing vs. Vállalaton belüli feladatellátás Ha árelőny vagy egyedi hozzáadott érék érhető el vállalaton belüli feladatellátás Központi szolgáltató egységek BSC-inek kialakítása: Stratégiai partner modell- az üzleti egységek BSC-inek kialakításában a központi egység partnerként vesz részt Vállalat a vállalatban modell- a központi egység önálló vállalatként tekint magára, melynek vásárlói az üzleti egységek, akiknek nincs saját BSC-jük

5 3. A stratégia valamennyi munkatárs mindennapi munkájának része
Korábban: Tudományos vezetés Hatékony munkamódszer meghatározása feladatonként teljesítménynormák egyszerű feladatok betanítása Ma: az alkalmazottak felsorakoztatása a stratégia mögött: Kommunikáció és oktatás: az alkalmazottaknak tudomást kell szerezniük a stratégiáról és meg is kell érteniük azt Egyéni és csoportszintű célkitűzések: az alkalmazottaknak meg kell érteniük, hogyan tudnak hozzájárulni a stratégia sikeres megvalósításához „Kiegyensúlyozott fizetés”(balanced paycheck) : az alkalmazottak figyelmét a vállalat és az üzleti egység célkitűzéseire irányítja, és motivációt ad

6 4. A folyamatos stratégiaalkotás a kerettervek, az operatív működés és a stratégiai vezetés integrálása, ahol az összekötő kapocs a Balanced Scorecard Tesztelés, tanulás és alkalmazkodás Ok-okozati kapcsolatok tesztelése Dinamikus szimuláció Az üzletmenet elemzése Menet közben kialakuló stratégia Stratégia A stratégiai tanulási kör A stratégia módosítása A hipotézisek tesztelése Balanced Scorecard Beszámolás A stratégiai kör bezárulása Stratégiai visszacsatolás Vezetőségi ülések Elszámoltathatóság A stratégiai tervezés és a kerettervezés összekapcsolása: Feszes célok Stratégiai kezdeményezések Gördülő tervezés Keretterv Erőforrások Operatív irányítási kör Áttekintés Működési folyamatok Input (Erőforrások) Output (Eredmények)

7 5. A felső vezetők szerepe a változások elindításában
A változások megvalósításának sikere elsősorban a vezető vezetési stílusán múlik, nem a szervezeti struktúrán Az első számú vezető alakítja ki a változást támogató légkört, a kommunikációt, az interaktív eszmecseréket és a stratégiai tanulást támogató irányítási folyamatokat Követendő vezetési stílus: a legkiválóbb vezetők felismerik, hogy a legnagyobb kihívás a változások megvalósításakor az alkalmazotti elkötelezettség megszerzése A felső vezetői teamek kialakítása: funkcionális specialisták helyett funkciókat keresztező, problémamegoldó teamek, különböző szakterületek képviselőinek bevonásával

8 Egy stratégiaközpontú szervezet: A Mobil North America Marketing és Finomító Divíziója (NAM&R)
A megvalósítandó stratégia Növekedési és megkülönböztető stratégia, melynek alapja a vásárlási élmény, a stratégia kommunikálása és megvalósítása Balanced Scorecard segítségével 1. A stratégia lefordítása az operatív működés számára- Stratégiai térkép 2. A stratégia és a szervezet összehangolása Földrajzi alapon szerveződő üzleti egységek helyi sajátosságoknak megfelelő Scorecarddal, melyeknek alapja a divízió szintű BSC 3. A stratégia valamennyi munkatárs mindennapi munkájának része Vezetői helyszíni látogatás, egyoldalas oktatási kiadvány a stratégiai irányvonalról Mindenki választ kapott a stratégiával kapcsolatos kérdésekre, teherautósofőrök is megértették, hogyan járulhatnak hozzá a stratégia megvalósításához balesetmentesen vezetnek, tartják az útvonalat Megbízhatóság, költségcsökkentés, pontos kiszolgálás-vásárlási élmény Balanced paycheck: jutalom az üzleti egység, divízió és vállalati szintű teljesítménytől függ 4. A stratégiaalkotás folyamatossá tétele Vezetői értekezletek ahol a BSC-t a változó versenykörnyezetnek megfelelően módosítják – csoportos problémamegoldás, folyamatos tanulás 5. Vezetői kezdeményezés A BSC bevezetése után a szokatlanul meleg tél miatt csökkentek a háztartási fűtőolaj és földgázeladások a pénzügyi teljesítmény elmarad a várttól, de az időszakot értékelő értekezleten a piaci részesedés növelése, a költségcsökkenés kerül előtérbe sikeres, motiváló kommunikáció Eredmény 1992: A Mobil jövedelmezősége az iparági átlag alatt 92%-al 1994: BSC bevezetése 1995: A Mobil jövedelmezősége az iparági átlag felett 56%-al, azóta is az iparág élvonalában, elégedett dolgozókkal