Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az ostorcsapás-effektus, Lean gondolkodás és eszközök

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Az ostorcsapás-effektus, Lean gondolkodás és eszközök"— Előadás másolata:

1 Az ostorcsapás-effektus, Lean gondolkodás és eszközök
Hencz Csaba Imre Egyetemi tanársegéd

2

3 Ellátási lánc ismérvei
Látni kell, mi történik az ellátási láncban előttünk és utánunk Ma: Legfeljebb közvetlenül előre és hátra látunk! Sokan még oda sem Ismerni kell az adott integráció feladatait, (azon belül a saját feladatunkat,) előnyeit, hátrányait, buktatóit Elmossa a vállalati határokat

4

5 Ellátási lánc kihívásai
A cégek számára egyre inkább az jelenti a kihívást, hogy A) a szükséges input mely csatornákon, azaz beszállítókon keresztül, s milyen feltételekkel és költségekkel érkezik B) mi történik a vállalat kapuin kikerülő outputtal, vagyis a termékek mely közvetítőkön keresztül jutnak el a végső fogyasztóhoz Egyedül nem megy, csak ha a „többiek” partnerek benne! Hogyan lesznek partnerek?

6 Ellátási lánc ismérvei
Az értékteremtő tevékenységek hosszabb összefüggő láncolatot képeznek, amelyeket folyamatoknak nevezünk. Mivel az ellátási lánc egy adott főfolyamatra szerveződik, amely az alapanyagforrástól indul ki és a végső fogyasztóig tart, a lánc ténylegesen több párhuzamos, vagy fordított irányban futó tevékenység és folyamat integrációját jelenti. A szállítók is a folyamat szerves részei. Az ellátási lánc a természethez hasonlítható.

7

8 Ostorcsapás-effektus
Az ellátási láncban felfelé haladva a kereslet egyre jelentősebb kilengéseket mutat, azaz az ellátási láncban a korábbi bizonytalanságok a lánc végén lévő partnereknél kumulálódnak.

9 Példa

10 Ellátási lánc dinamikája

11 Készletek és információk az ellátási láncban: OSTORCSAPÁS-EFFEKTUS

12 Készletek és információk az ellátási láncban: IDEÁLIS ÁLLAPOT

13 Ostorcsapás-effektus okai
1. A kereslet-előrejelzések pontatlansága Múltbeli adatokra épül + biztonsági készlet A lánc minden további tagja ugyanígy kalkulál! Multiplikátor hatás! 2. A megrendelések periodikus feladása Nem folyamatos rendelés – nagyobb tételnagyság előnyei A gyártó is ezzel kalkulál! Nagyobb készletet fog tartani!

14 Ostorcsapás-effektus okai
3. Az árak változása Instabil árak – „spájzolás” A várakozás erősíti ezt a hatást! Ugyanez igaz akciós árak esetén is! – Marketing tervezi az akciókat. És a gyártás? 4. A hiánytól való félelem - Vevők elvesztésétől való félelem Átlagosan 100 napos készlet! Törekedjünk minél nagyobb biztonságra! A valósnál nagyobb rendelés, hátha fellendül a kereslet. A négy ok együttes hatása kivédhetetlen!

15 Ostorcsapás-effektus hatásai
A túl nagy készletszint Növekednek a szállítási, raktározási és egyéb logisztikai költségek Az erőforrás-kihasználás hatékonysága csökken Csökken a szolgáltatási színvonal

16 Lehetséges megoldási javaslatok:
Az információ-megosztás (POS-terminálok) Az ellátási lánc karcsúsítását célzó programok Partnerkapcsolatok fejlesztése

17 Visszatérve az ellátási lánc menedzsmentre A siker kulcsa:
A vevők legújabb igényének megfelelő termék szállítása - a leggyorsabban (persze megfelelő minőségben is…) Azok élik túl, akik menedzselik az ellátási láncot!

18 SCM Magyarországon Napjainkban a versenyelőny megszerzése egyre inkább attól függ, hogyan sikerül ezt a teljes rendszert irányítani, koordinálni. Az anyag-, az információ- és a pénzáramlási folyamatok mintegy vállalathatárok nélküli összehangolása az elkülönült vállalati érdekek miatt bonyolult feladat. A tradicionális vállalatok fogalomtárában meghonosodott „ellátási lánc" kiterjedési köre gyakran szűk, napjaink átlagvállalatainál főként csak a megelőző és a követő csatornatagra korlátozódik.

19 Jelenlegi Magyarországi helyzet
Ma Magyarországon a kíméletlen verseny nem kedvez annak a szándéknak, hogy egy vállalat sikerrel próbálja meg saját helyét és szerepét az ellátási láncban meghatározni, ugyanis ehhez a lánc többi tagjának akarata, és együttműködési készsége is szükséges!

20 Mit lehet tenni? A vállalatnak a defenzív autóvezető példáját követve nemcsak a megelőző autó féklámpáját kell figyelnie, hanem az előtte lévő, több kocsiból álló forgalmi helyzetet is látnia kell. Sőt, ha a távoli forgalmi lámpa pirosra vált, időben le kell vennie a lábát a gázpedálról. Ha tehát az előttünk lévő valamelyik – például a második – csatornatagnál magasak a készletek, jobban tesszük, ha nem túlóráztatjuk a gyártósorokat. Más kérdés, hogy van-e lehetőségünk ezen információk megszerzésére, bár néha az intuíciónkra is hagyatkozhatunk.

21 Kritikus pontok Az integrációnak természetesen buktatói, nehézségei is vannak, hiszen az integráció egyben a vállalati önállóság egy részének feladásával jár. Mértéke egyenesen arányos az önállóság feladásának mértékével (utalunk itt a kiszervezési dilemmákra). A jó együttműködéshez a tulajdonosi határok elmosódása is szükséges lehet. Ez a probléma egy-egy szoros (pl. JIT-rendszerű) integráció esetén gyakran felmerül.

22 Távol-Keleti példa Japánban ez például nagyon bonyolult kereszttulajdonlási rendszer (keiretcu) szerint egymás jó eredményeiben közvetlenül is érdekeltek, így az együttműködés feltételei szinte természetszerűleg adottak. Ugyanez a sajátos rendszer figyelhető meg a dél-koreai vállalatoknál is (chebol). Az ellátásilánc-menedzsment megközelítés azt hangsúlyozza, hogy elméleti szempontból a vállalathatárok csupán mesterséges bukkanók az ellátási lánc menti anyag- és információáramlásban, és a végső cél a teljes lánc teljesítményének fokozása.

23 Összefoglalva Ezért lényeges feladat a tevékenységek, folyamatok vállalaton belüli és vállalatok közötti oly módon történő integrációja és koordinációja, hogy a folyamatok a vállalatok határain minél simábban lépjenek át.

24 Ha már Japán! Akkor LEAN!

25 LEAN A Lean Production System (Lean (magyarul: karcsú) Termelési Rendszer) egy termelékenység-növelő komplex módszertan. Gyártóvállalatok széles köre használja napjainkban már a Lean módszereit, eszközeit, annak érdekében, hogy a lehető legkevesebb veszteséggel állítsanak elő termékeket vevőik számára, a lehető legmagasabb minőség, vevői megelégedettség mellett, fenntartva üzleti pozíciójukat a versenypiacon.

26 LEAN Története XV. Hőnszeretett Lajos király hajóinál először megjelent a folyamatos termelés, majd 1760-ban egységesítették a vízi járműveiket is, hogy a csaták utáni javítási munkákat megkönnyítsék. 1799-ben az amerikai hadseregnek darabos muskéta megrendelést készítettek, s ekkor már több típusba azonos alkatrészeket építettek be: az első sorozatgyártások ideje. A 19. században aztán egyre sűrűbben követték egymást az újítások: Marc Brunel automatizálása, gépe 22 műveletet tudott elvégezni egymás után mindenféle emberi segítség nélkül.

27 FPS (Ford Termelési Rendszere)
A Highlan Parkban, 1913-ban alakította ki Henry Ford az első olyan gépkocsi gyártó termelési sort, mely szalag rendszerben működött, ezt folyamatos termelésnek (flow production) hívtak. A Ford termelési rendszer jellemzője volt, hogy speciális gépeket, megy/nem megy ellenőrzési módszereket használtak, illetve az összes beépülő alkatrészt maguk készítették.  Az első időszakban nagy tudású szakemberek szerelték össze a gépkocsikat, ezáltal az elkészítési idő hosszú volt, és nagyon drága.  Az új sorkialakítás teljesen megváltoztatta az addigi "műhelyrendszerű" elrendezés irányát, ami általában jellemzője volt az amerikai gyártó vállalatoknak. Az új irány: szalagrendszer, termékközpontú elrendezés. A termelő sorok nem sok variáns gyártására voltak tervezve. Csak fekete Ford T modelleket lehetett vásárolni.

28 TPS (Toyota Termelési Rendsze)
1890-ben a lean rendszer egyik későbbi meghatározó alakja, Sakichi Toyoda feltalálja a fából készült szövőszéket. Fia, Kiichiro Toyoda elnökségével megalakult 1937-ben a Toyota Motor Corporation.  A gyárban még a világháború előtt bevezették a már világszerte ismert Takt idő használatát (a németektől vették át), s ezzel együtt a Just-In-Time koncepció is beépült.  A világháború elvesztésével japán pénzügyi krízisbe került, amelyet a Toyota sem tudott elkerülni, ezért Ohno a Toyota termelési rendszer alapelveinek továbbfejlesztése mellett döntött: vizuális irányítás; 4S bevezetése; TWI tréningek indítása; dolgozói javaslati rendszer kialakítása; termékváltási idők csökkentése; Kanban rendszer behozatala; és végül a kiegyensúlyozott termeléstervezés szerepelt rendelkezései között.

29 TPS (Toyota Termelési Rendsze)
Taiichi Ohno személyében: kilenc fontos intézkedést vezetett be, teljesen átalakítva ezzel a termelést. A gépcsoportokat termékközpontú elrendezéssé szervezte Egy ember nem csak egy gépet kezel már, több művelet tartozik munkájához Folyamatelemzéseket, ciklusidő elemzéseket végez Idő- és mozdulatelemzés Veszteségek megszüntetése Félkésztermékek lecsökkentése Az operátorok a folyamat közben ellenőrzéseket végeznek Hiba esetén megállás – az operátor sormegállítási joga Komponens beszállítók kialakítása

30 TPS Az olajválság 1973-ban az egész távol-keleti országot válságba vitte, a Toyota azonban nyereséges tudott maradni. Kiichiro Toyoda és Taiichi Ohno fontosnak tartotta a megfelelő kapacitástervezést, majd ennek megfelelően kialakított rugalmas gyártósorok felépítését (JIT), legmagasabb szintű minőség megteremtését (ZQC), az önellenőrzést (TQM), gyors átállásokat (SMED), igénynek megfelelő alapanyag előállítást (Kanban), felhasználást.

31 LEAN Más gondolkodásra volt szükség ahhoz, hogy alacsony költségek mellett, nagy varianciával, rugalmassággal, világszínvonalú minőséggel és nagyon gyors átfutási idővel tudjon reagálni a vevői igények változásaira. Lean Thinking (1996), James P. Womack és Daniel T. Jones írta le, ahol az öt alapillért fogalmazták meg a Lean filozófiának: Meg kell határozni azokat értéket, melyek értéket képviselnek a vevő számára – Érték Definiálni kell a folyamat lépéseit – Értékfolyamat Ki kell alakítani a teljes folyamatot, ami a termék előállításához szükséges, (lehetőleg) csak értéktemető tevékenységek használatával – Áramlás Húzó logisztika használata minden lépésnél, ahol a folyamatos gyártás megvalósítható - Húzó elv Folyamatos tökéletesítés a vevői igények változásainak figyelembe vételével - Tökéletesítés

32 Versenyhelyzet 2008-ban a Toyota megelőzte a GM-et, az utóbbi 30 év leggyorsabban fejlő gyártó vállalataként (A két gyár között hatalmas különbségek húzódtak a toyota hatékonyabb rendszere miatt, erről Womack és társai művének részletéből -olvashatunk Jenei István fordításában). A japán vállalat 1970-ben mindössze 2% piaci részesedéssel rendelkezett az amerikai személygépkocsi piacon a General Motors 40%-ával szemben, tehát néhány évtized elegendő volt a pozíciószerzéshez.  2009-ben újabb világgazdasági válsággal szembesültek verseny résztvevői, sokan fordultak ekkor egyfajta utolsó szalmaszálként a lean bevezetéséhez. A pénzügyi mélypontot mi sem jelezhetné jobban, mint a sokáig meghatározó GM csődje?

33 7 fő veszteség Túltermelés és korai termelés, amelyek a vevői megrendelésen túli, vagy annál korábbi gyártást jelentik Várakozás, holtidő (idő amikor értéket nem adnak hozzá a termékhez) . Szállítás: többszöri anyagkezelés, szükségtelen anyagmozgatás, vagy anyagkezelés Készletek: - fölösleges nyersanyagok, gyártásközi készletek (WIP- work in process), és késztermékek Mozgás - a berendezés, emberek felesleges mozgása, amelyek nem adnak értéket a termékhez. Túlzott megmunkálás, amely nem ad értéket a termékhez Selejtes termékek gyártása, vagy selejtek újramunkálása

34 További veszteségek Sokan további veszteségekkel bővítik a fentieket:
Kiaknázatlan emberi kreativitás Nem megfelelő eszközök, rendszerek Energia, víz szennyezés

35 7 fő veszteség Miközben Ohno 7 vesztesége önmagában nem egy olyan eszköz, amelynek segítségével megbírkózhatunk a gyártási környezetben fellelhető azon problémákkal, amelyek a veszteségeket okozzák, mégis értékes szerepet játszik abban, hogy kiiktassuk azokat a tényezőket, amelyek hatékonytalanságot okoznak.  A 7 veszteséget alkalmazni a nem értékteremtő műveletek azonosítására hasznos elképzelés, mert ezáltal egy vállalat, problémákat kategorizálhat, majd összpontosíthatja figyelmét azokra a területekre, ahol veszteségeket azonosított. Igen sok eszközt ajánl a lean annak érdekében, hogy ezeket a veszteségeket csökkenthessük, esetleg teljesen megszüntethessük. 

36 TPS Céljai a költségek csökkentése a MUDA felszámolásával (MUDA= a 7 veszteség forrás) a szükséges alkatrészek a szükséges időre érkezzenek meg a felhasználás helyére (JIT) jó minőségű termelést valósítsunk meg kedvező áron (Jidoka) És a MUDA, a „nem értékteremtő tevékenységek” megállapítása és eltávolítása folyamatból,

37 Túltermelés A túltermelés az összes közül a legrosszabb, ez az alapja a teljes pazarlásnak, elfedi a jobbítási lehetőségeket. A túltermelés annak az eredménye, hogy többet termelünk és előbb, mint szükséges lenne. Ez kiterjedhet a rossz méretű vagy túl komplikált berendezés használatától a túl nagy ciklus időig és a szükségtelen értékkel készített termékig. Rossz minőség – Extra mennyiség (pokeyoke (hibakizárás), SPC (statisztikai folyamatszabályozás)) Gazdaságos gyártási tételnagyság – Extra mennyiség (SMED gyors átállás)

38 Várakozás Észrevehető tünetei:
a folyamatban lévő túlmunka a nem kiegyensúlyozott folyamatoknak köszönhető,nincs összhang a gépek és a dolgozók között, nincs a munkájuk összehangolva "lassabb" dolgozók / gépek, a tervezettől elmarad a tényleges folyamat, unatkozó / elégedetlen dolgozók. A folyamatban lévő rossz hatékonyság miatt fordul elő a várakozás. A nem kiegyensúlyozott folyamatok, a nagy csomagban történő gyártás vagy a nem megbízható berendezések eredményezhetik azt, hogy a soron következő folyamatoknak / vevőnek várnia kell. A gyárban várakozó anyagok, akár késztermékek akár gyártásközi készletek (WIP), egy újabb jelentős szelete a veszteségforrásoknak. WIP-et általában az okozza, hogy nagy batch-méretekkel működik a termelés, amin ismét a SMED segíthet.

39 Szállítás Észrevehető tünetei:
rossz gyár / üzlet elrendezés, rossz anyagáramlás, rossz a rendtartás színvonala (szelektálás, rendezettség, tisztaság, stb.) várni kell az anyagszállításra. A szállítási veszteségek okozója nagyon sok esetben a nem megfelelő gyári layout/gépelrendezés. Átrendezve a layoutot egy folyamatszemléletű elrendezésbe a hagyományosan alkalmazott funkcionális helyett, a cégek azt tapasztalhatják, hogy nemcsak a szállítási veszteségeik csökkennek, de a gyártásközi készletek és a várakozások is. 

40 Készletek Észrevehető tünetei:
túlzott félkész és raktáron lévő késztermék, túl sok anyagmozgató berendezés és tároló polc, túl sok raktárterület, Sokszor találkozhatunk vállalatokkal, amelyek több terméket rendelnek meg és raktároznak, mint amire szükségük van a vevői megrendeléseik teljesítéséhez elengedhetetlen.

41 MOZGÁS Észrevehető tünetei:
nem értéknövelő tevékenységek és mozdulatok, rossz munkahely elrendezés, nem kiegyensúlyozott folyamatok, stb. Egy egyszerű 5S rendszer alkalmazása hatásos lehet azon anyag- vagy operátri mozgások csökkentéséhez, amelyek nem teremtenek értéket. Ezzel a lean eszközzel nagyon sok cégnek sikerült a munkahelyek tisztántartása és a szükségtelen anyagok és gépek eltávolítása révén csökkenteni a felesleges mozgásokat. 

42 Túlzott megmunkálás / Felesleges Műveletek
Észrevehető tünetei: nem tervezett változások "pánikszerű" gyártás, meg növekedett túlóra / munkaerő, nem összetartozó gyártási ciklusok és arányok, nagy selejttároló, elkülönített utómunka területek. Az újramunkálás tipikus esete a túlmunkálásnak. Ahogyan korábban említettük a minőségügyi problémák megoldásával az újramunkálások megszüntethetők, így ez a veszteségfajta is csökkenthető. Az olyan módszerek, mint az 5 miért (5 why), SPC és hibakizárás (pokayoke) segítségünkre lehetnek gyökérokok megtalálásában és a folyamatból történő kizárásában.

43 Selejtek Egy újabb veszteségfajta, amelynek minőségügyi gyökerei vannak.  Ha felmérjük az összes nem értékteremtő műveletet egy tipikus gyártókörnyezetben, az eredmény az esetek többségében azt mutatja, hogy 99%-ban értéket nem teremtő műveleteket hajtanak végre, sőt a legjobbak is csak 96%-os eredménnyel büszkélkedhetnek. A veszteségek megszüntetése nem cask egyszerűen a veszteségek elkerülése végett fontos, de ez a versenyképesség megörzésének fő mozgatóereje.

44 +1 Kiaknázatlan emberi Képsségek

45 LEAN MÓDSZEREK

46 1. A LEAN TERMELÉSI RENDSZER
A Lean Production System (Lean Termelési Rendszer) egy termelékenység-növelő komplex módszertan. Hazai gyártóvállalatok széles köre használja a Lean módszereit, eszközeit, annak érdekében, hogy a lehető legkevesebb veszteséggel állítsanak elő termékeket (étéket) vevőik számára, a lehető legmagasabb minőség, vevői megelégedettség mellett, fenntartva üzleti pozíciójukat a versenypiacon.

47 2. 7 FŐ VESZTESÉG A termék előállításához elengedhetetlen erőforrások szükségesnél nagyobb mértékű felhasználása definiálható veszteségként. Ha a vevőnek nincs szüksége erre, vagy nem fog fizetni ezért, akkor az veszteség a vállalat számára, legyen az anyag, gép vagy tevékenység.

48 3. KAIZEN A kaizen a lean gyártási környezetben a folyamatos fejlesztés japán megfelelője, amelyet a Toyota Termelési Rendszer alapelemeként tartanak számon. A kaizen egy olyan fejlesztési környezetet jelent, amelyben az alkalmazottak proaktívan részt vesznek a folyamataik hatékonyabbá tételében, fejlesztésében.

49 4. 5S Az 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) módszer végső célja a veszteségek kiküszöbölése révén egy rendezett és tiszta munkaterület létrehozása annak érdekében, hogy növeljük a munka biztonságát és hatékonyságát.

50 5. KANBAN A Kanban (Japán szó: Kan - vizuális, és ban – kártya, tábla) egy koncepció, ami a lean és a JIT (Just-In-Time) termelési filozófia eszköze

51 6. S.M.E.D.  SMED (Single Minute Exchange of Dies) célja a termelésben használt gépek és berendezések átállási idejének drasztikus csökkentése, az átállási folyamatban lévőveszteségek kiküszöbölésével, és a folyamat standardizálásával.  A SMED sikeres alkalmazásával elérhető, hogy olyan gyakran állhassunk át egy másik termék gyártására, ahogyan azt a vevői igények megkövetelik, ezáltal elkerülve a túltermelést. Szükséges a SMED bevezetése ha… Gépek alacsony rendelkezésre állása Nehezen tervezhető napi darabszámok Hosszú termékváltási idő Termékváltást követően minőségi problémák jelentkeznek

52 7. EGYSÉGESÍTETT MUNKAFOLYAMATOK
Az egységesített munkafolyamatok kialakítása a rendelkezésre álló eszközök, anyagok és emberi erőforrás leghatékonyabb felhasználását teszi lehetővé.

53 8. TPM A teljes körű hatékony karbantartás (TPM - Total Productive Maintenance) a karbantartási műveletek aprólékos lebontását feladatokra, felelősségi körökre, majd azok rendszeres végrehajtását jelenti.

54 9. TERMELÉS ELŐKÉSZÍTÉSI FOLYAMAT
Amíg a kaizen és egyéb lean módszerek a gyártási folyamatokat adottnak tekintik és fejlesztési lehetőségekre koncentrálnak, a Termelés Előkészítési Folyamat (3P – Production Preparation Process)már a termék és folyamat tervezésekor igyekszik megszüntetni a lehetséges veszteségforrásokat.

55 10. JIDOKA A „döntésképes automatizálás” szavak írják le legmegfelelőbben a Toyota Termelési Rendszerben használt „JIDOKA” szó magyar jelentését. A Jidokát szokták még az érthetőség kedvéért „intelligens automatizálás” vagy „emberi érzékkel ellátott automatizálás” néven is említeni.

56 11. POKA YOKE A poka yoke vagy „hibamegelőzés” legfontosabb feladata a hibák elkerülésének biztosítása annak érdekében, hogy a hibákat kiküszöbölhessük, esetenként módosítanunk kell a folyamatainkat. A hibamegelőző megoldások alkalmazásával a dolgozók által végzett rengeteg ismétlődő feladatot szüntethetünk meg. Alkalmazása lehetővé teszi, hogy a dolgozóink ne az időt rabló ellenőrzésekkel, hanem értékteremtő műveletekkel foglalkozhassanak. Ezen felül segít annak a látásmódnak kialakításában, hogy egyetlen hiba, selejtes termék sem elfogadható a gyártási folyamatainkban vagy szolgáltatásainkban.

57 12. THEORY OF CONSTRAINTS – SZŰK KERESZTMETSZETEK
A Theory of constraints (TOC) módszer az egyik alapja a hatékony irányítás módszertanának, mely a folyamatban felmerülő szűk keresztmetszetek (korlátok) megszüntetését célozza meg.

58 13. GYÁRTÓSZIGETEK A cellarendszerű gyártásban a dolgozókat csapatokba szervezik. Minden csapat egy meghatározott részéért felelős a folyamatnak, beleértve a minőségbiztosítást és az EHS feladatokat is, akiknek a feladata a jó minőségű késztermékek továbbítása a folyamatban soron következő gyártócellába.

59 KÖSZÖNÖM A FIGYELMET! Forrás: Piricz Noémi: Logisztika menedzsment jegyzet és


Letölteni ppt "Az ostorcsapás-effektus, Lean gondolkodás és eszközök"

Hasonló előadás


Google Hirdetések