Szervezeti kultúra elemzése és fejlesztése

Az előadások a következő témára: "Szervezeti kultúra elemzése és fejlesztése"— Előadás másolata:

1 Szervezeti kultúra elemzése és fejlesztése
Kun András István Az alapprobléma azonosítása Kutatási módszerek áttekintése, kultúraelemzés, -fejlesztés lehetséges céljai, néhány egyszerűsített példa

2 1. rész Miért van szükség a szervezeti kultúra elemzésére? (Szilágyi Enikő slidejai + kiegészítések)

3 Miért vesződünk mégis vele?
A kultúra nem definiálható és nem mérhető egyértelműen (sajnos), de érezzük és érzékeljük. Miért vesződünk mégis vele?

4 Kiinduló kérdések: (SzE)
1. Miért tapasztaljuk azt, hogy két alapvetően hasonló, (hasonló méret, alkalmazotti létszám, hasonló profil és piacismeret stb.) ugyanabban az iparágban működő cég közül az egyik kimutathatóbban sikeresebb, mint a másik? 2. Miért tapasztaljuk, hogy azokban az országokban, ahol az emberek értékei, attitűdjei erősen különböznek („pozitívak”) a munkával, boldogulással kapcsolatban, ott a GDP mértéke, növekedése is nagyobb? Nincs egyetlen ok! Viszont a kultúra, és az abban lévő értékek, hiedelmek, attitűdök magyarázhatják a sikert/sikertelenséget

5 A kultúra és szerepe a gazdasági kutatásokban 1. (SzE)
Néhány, a téma szempontjából praktikus meghatározás: „azon cselekvések, viselkedések , értékek összessége, melyet elvárnak a vállalatban a dolgozótól” (Pettigrew, 1979) „a szervezet tagjai által elfogadott, közösen követett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere” (Bakacsi, 2006) A problémamegoldás módjai, eszközei (Schein, 1985)

6 A kultúra és szerepe a gazdasági kutatásokban 2. (SzE)
Misztifikált és tudathasadásosan kezelt tényező Gyakorta alkalmazták (alkalmazzák) rá a maradék-elvet  a gazdasági teljesítmények különbözőségénél a nem magyarázható hányad a kultúra „felelőssége” Nehezen operacionalizálható, mégis kedvelt hivatkozási alap Releváns és fontos kutatási irány: a kultúra hatását direkt módon vizsgálni a teljesítményre Nem mai téma: már a felvilágosodás áramlata is megfogalmazta, hogy kultúra döntő jelentőséggel bír az üzleti élet sikere Sőt: görögök, rómaiak ezzel különböztették meg magukat a barbároktól

7 Szervezeti kultúra vs. teljesítmény (SzE)
Egyéni szinten Amit az egyén gondol, hisz a világról, személyekről, eseményekről az következményeit tekintve olyan, mintha igaz lenne Ezek alapján fog cselekedni Ezek is befolyásolják az egyéni teljesítményt Csoport szinten A hiedelmek, értékek egymást erősítik vagy kioltják (ezek eredője adja az irányt) A közös (csoport-, szervezeti) hiedelmek és értékek a csoport/szervezeti teljesítményt határozzák meg

8 Nemzeti kultúra vs. teljesítmény (SzE)
„[…] leginkább a gazdasági modellnek tulajdonítható, hogy a kontinens képtelen utolérni az Egyesült Államok gazdaságának eredményeit” (Phelps, 2006) Dinamikus gazdaságok vs. nem dinamikus gazdaságok közötti különbségek A dinamizmus pedig azon múlik, hogy egy ország mennyire képes új, innovatív és versenyképes ötleteket kidolgozni,mennyire fogadja el a versenyhelyzetet, illetve milyen mértékben tud lépést tartani a piacokkal és a technológiai fejlődéssel

9 Kultúra elemzésekor vizsgálható kérdések 1.
Minden szervezeti tag egyformán érti-e és osztozik-e a közös célokon, stratégián? Melyek a szervezet központi értékei, és ezeket minden alkalmazott egyformán fogja-e fel, azonosulnak-e ezekkel? Van-e csapatszellem a szervezetben? Mindenki magas szinten elkötelezett-e (comitted) és be van e vonva a szervezet folyamataiba (involved)? Hogyan definiálja a szervezet a sikert, sikerességet? Hogyan kezeljük az egyetértést és egyet nem értést? (konfliktusokat) Milyen viselkedéseket tekint a szervezet deviánsnak? Szervezeti szinten mennyire innovatív és adaptív a vállalat? …

10 Két kiemelt példa – a kultúra és a teljesítmény közötti összefüggésre (SzE)

11 Egy egyszerű fiktív példa (SzE)
Egy infokommunikációs technológiával foglalkozó cég vezetője bejelenti, hogy a jövőben fuzionálni fognak egy jóval nagyobb alkalmazotti létszámmal, éves nettó árbevétellel rendelkező, ugyanabban az iparágban működő céggel. Várhatóan szervezeti átalakítások lesznek, szervezeti forma átalakítás és hatáskörök újradefiniálása A vezető jelzi, hogy az átalakulás tervezett ideje a következő félév, pontosabb információja egyelőre nincsen A tervezett változás részleteiről nem oszt meg továbbiakat Kérdés: ez az információ hogyan hat a munkatársak következő hónapokban tapasztalható teljesítményére várhatóan?  potenciális egyéni stratégiák

12 Választható egyéni stratégiák (SzE)
Egyéni stratégia 1. Ha a dolgozó bízik abban, hogy a munkájára szükség lesz a jövőben, akkor vélhetően Szinten tart Fejlődik, hogy bebiztosítsa magát Egyéni stratégia 2. Ha abban hisz, hogy elbocsátják, akkor Fejlődik, hogy hátha emiatt mégis megtartják (ritkább) Visszafogja teljesítményét, állást keres Mindkét stratégia vezethet fejlődéshez (=teljesítmény-növekményhez) akár!

13 Forma-1 eset (SzE) Toyota (2002-2009 közötti időszakban versenyez)
A világ legnagyobb autógyára Egyik legnagyobb költségvetés Alapvetően merev, bürokratikus kultúra Technikai-műszaki paraméterekben megbízható és kiemelkedő autók Eredményeik gyengék, győzelmet nem sikerült elérniük (140 verseny, 0 győzelem, 0 konstruktőri győzelem, 3 első rajtkocka) Utolsó időszakban: vezetőváltások – bizalmatlanság, zavaros légkör Red Bull (2005 óta versenyez, jelenleg is) Rugalmas, oldott légkör Hangsúly a kooperáción Vezetők kiválasztása: személyes bizalom és bizalom a szaktudásban Eredményeik: 112 verseny, 18 győzelem, 24 első rajtkocka, 1 konstruktőri és 1 versenyzői világbajnoki cím

14 Valódi kutatási eredmény: Kotter – Heskett
Heskett, J. & Kotter, J. (1992). Corporate Culture and Performance. The Free Press, New York.

15 A kutatás keretei 4 önálló kutatás 1987 és 1991 között (11 év) , 207 cég bevonásával Kérdés1: létezik-e kapcsolat vállalati kultúra és a hosszú távú gazdasági teljesítmény között Kérdés2: ha van ilyen kapcsolat, akkor elírni annak természetét, és azonosítani, higyan használható ez fel a cégek teljesítményének javítására

16 Eredményeik Jelentős hatás:
Azon cégek, ahol a fogyasztók, részvényesek és alkalmazottakat támogató volt a felsővezetés (és a kultúra), ott minden szinten felülmúlták azokat a cégeket, amelyek nem ilyenek voltak Számszerű adatokkal (11 év alatti változások): Bevétel növekedése: 682% vs. 166% Létszámnövekedés: 282% vs. 36% Részvényárfolyamok: 901% vs. 74% Nyereség: 756% vs. 1%

17 Néhány kvalitatív eredményük
Bár a kultúrát nehéz változtatni, mégis elérhető, hogy támogassák a teljesítményt: Ez a változtatás komplex, időigényes és vezetői támogatást igényel Erős elképzelés (vízió) kell hozzá arról, hogy milyen a teljesítményt támogató kultúra. Az ilyen típusú vezetés ritka volt a mintában. A teljesítményt hátráltató kultúra nem ritka és könnyen kialakul. Általában a vállalatok sikeres időszakaiban jön létre.

18 Milyen az adaptív kultúra
A vezetők komolyan törődnek vásárlóikkal, alkalmazottaikkal, és részvényeseikkel. Nagyra értékelik a hasznos változásokat elősegítő alkalmazottakat és folyamatokat. Elfogadják a változtatás kockázatát és szorosan figyelemmel kísérik a vásárlói igényeket.

19 Nem-adaptív kultúrák A vezetők önmagukkal törődnek és a kockázatcsökkentő módszereket értékelik Politikai viselkedésre való hajlam Nem képesek kihasználni a környezet változásából eredő előnyöket

20 Hogyan jön létre a negatív kultúra
A vezetőkiválasztás a menedzsereket és nem a leaderket részesíti előnyben Bürokratikusság: a menedzserekre ható belső nyomás fontosabb a külsőnél Arrogáns és változásnak ellenálló vállalat jön létre amely elnyomja az innovációt és kezdeményezést

21 Teljesítményt támogató kultúra kialakítása
Leadership a felső vezetős részéről Fejleszteni a cég teljesítményét (ez áll a középpontban) Új kultúra kialakítása (erős víziót követve) Értékek Viselkedések, módszerek, eljárások

22 Danile Denison modellje & a kutatás
Nemzetközi vállalati elemzések: először 5, majd 1995-re 764 vállalat, 2005-re több, mit 1500 Kultúra hatása a ROI, ROA és ROS mutatókra, a bruttó értékesítésre, minőségre, nyereségre, elégedettségre, általános teljesítményre Az „érzékenyebben” szervezett és bevonást jobban alkalmazó vállalatok jobban teljesítettek A kutatás előre haladásával a mért különbség egyre nagyobb lett

23

24 2. rész Módszertani alapok – használható eszközök, módszerek (Kutatásmódszertan slidejai + kiegészítések)

25 Alkalmazható technikák
Dokumentumelemzés Szekunder vizsgálat, metaelemzés Megfigyelés Interjú Fókuszcsoport Kérdőív Kísérlet Egyéb specializált adatfelvételi eszközök (ezekről lesz szó a későbbi órákon)

26 Statisztikai módszerek kvantitatív technikákhoz
Gyakoriságvizsgálatok (abszolút, relatív) Kereszttáblák Varancia-analízis Faktoranalízis Regresszióelemzés Klaszteranalízis / többdimenziós skálázás

27 Farkas Évától kapott anyag (kis módosításokkal)
Az esettanulmány Farkas Évától kapott anyag (kis módosításokkal)

28 A képek forrása: Calliope Learning 2009

29 Az esettanulmány fogalma
Az esettanulmány, egy empirikus kutatási eszköz, amellyel lehetőségünk van a megfigyelés alanyának viselkedését testközelből vizsgálni. Az esettanulmány empirikus kutatás, mely korunk egy jelenségét vizsgálja annak valós élethelyzetében (real-life context), használata olyan helyzetekben a legindokoltabb, amikor a jelenséget minden esetben több szemszögből, több forrást felhasználva vizsgáljuk. Az esettanulmányok két legfontosabb kérdéstípusa a Hogyan? és a Miért?

30 Az esettanulmány-készítés néhány jellegzetessége
Széles körű felhasználás: business school approach, etnográfusok, munkaszociológusok, közpolitikák elemzése. Nincs nemzetközileg elfogadott módszertani standardja, a szakma és az adott ország hagyományai szerint változik. Alacsonyabbra értékelt, mint a kvantitatív kutatások. Nincs egyetlen módszere, inkább különböző módszerek kombinálásáról beszélhetünk: megfigyelés; dokumentumok másodelemzése; kvantitatív adatok értelmezése; strukturált, félig strukturált és strukturálatlan interjúk készítése; csoportos interjúk; kvantitatív adatok felhasználása (pl. az adott vállalat tevékenységi szektorának jellemzésére).

31 Az esettanulmányok felhasználásának módjai
Illusztrálás: egy viszonylag komplex és absztrakt jelenség konkrét példákkal történő megvilágítására. Új fogalmak és koncepciók felállítására: általában új kutatási területeken, amiről kevés szisztematikus tudással rendelkezünk. E két felhasználási mód nem zárja ki egymást, vagyis egy esettanulmányon belül mindkettő előfordulhat, és általában elő is fordul.

32 Kritikák az esettanulmányokkal kapcsolatban
Az általános-elméleti (kontextus-független) tudás értékesebb, mint a konkrét-gyakorlati (kontextus-függő) tudás. Egyes (individuális) esetekből nem lehet általánosítani, ezért az esettanulmányok nem szolgálhatják a tudomány fejlődését. Az esettanulmányok hipotézisek megfogalmazására a legalkalmasabbak, míg a többi módszer jobb a hipotézisek tesztelésében és elméletek megalkotásában. Az esettanulmány szubjektív, a kutató prekoncepcióinak igazolására szolgál. Nem lehet általános elméletet gyártani esettanulmányok alapján.

33 Az esettanulmányok alanyai
Egyének Szervezeti egységek (csoportok, funkcionális területek) Szervezeti határokon átnyúló területek (pl. projektek, hálózatok, üzleti funkciók, értékláncok) Szervezetek (pl. teljes vállalatok, egyesületek) Események, folyamatok (pl. kubai rakétaválság) Országok, intézmények, politikai folyamatok Az elemzés egységét mindig pontosan meg kell határozni, alapvetően befolyásolja a kutatást

34 Az esettanulmány készítésének folyamata
Tervezés Az esettanulmányok készítése több iterációt, visszacsatolási pontot tartalmazó folyamat, ugyanakkor nagyon fontos az alapos tervezés, hiszen a kutatás során kulcsfontosságú a kutató és az alanyok közti bizalom, amelyhez egy jól előkészített terv elengedhetetlen. Az esettanulmányok készítésének terve, a kutatási tervbe kell illeszkedjen (definiált kutatási cél, meghatározott kutatási kérdések, melyekre az esettanulmány módszerével keressük a választ). Az esettanulmány nyílt kutatási folyamat: többször módosíthatók a kérdések vagy a fókuszok, de ennek a rugalmasságnak bizonyos keretek között kell maradnia. Erre az iterációs folyamatra javasolt külön időt és költséget tervezni (visszacsatolás, projekt-kockázatok).

35 Az esettanulmány készítésének folyamata
Tervezés Tervezés a végétől visszafele: mit kell végeredményként produkálni, mennyi idő alatt, mennyi pénzből Kvalitatív módszertan: a mennyiség ne menjen a minőség rovására. A cél nem minél szélesebb körű bázis gyűjtése, hanem néhány kiválasztott eset alapos, mélyreható megismerése. Az esetek kiválasztási kritériumait érdemes már a tervezési szakaszban definiálni és kommunikálni. Itt szintén a céloknak és a kutatási kérdéseknek megfelelően kell ezeket a kritériumokat meghatározni (pl. vállalat mérete, iparág, telephely stb.).

36 Az esettanulmány készítésének folyamata
A kutatási protokoll elemei Áttekintés a kutatásról (célok, témák, a téma általános jelentősége) A terepmunkával kapcsolatos hivatalos dokumentumok: emlékeztetők, megbízólevelek stb. Az esettanulmány kérdései Vázlat az esettanulmány összefoglaló jelentéséhez: tartalom és formátum

37 Az esettanulmány készítésének folyamata
A kutatási protokoll elkészítésének előnyei Különösen nemzetközi projektekben, ahol nem egy eset van, az esetek összehasonlíthatósága sokkal egyszerűbb. A protokoll által közvetített struktúra segít a kutatási határidők és minőségi standardok betartásában, segíti a kutatót, hogy ne tévessze szem elől a legfontosabb célokat és feladatokat. Segít az összehasonlíthatóság megőrzésében, ugyanakkor fennáll annak veszélye, hogy a túl szoros struktúra gyakran semmitmondó válaszokat eredményez, illetve nem nyílik lehetőség a nemzeti/szervezeti/egyéni/stb. sajátosságok mélyebb megértésére (nem minden kérdés egyformán releváns minden esetben, kontextusban)

38 Az esettanulmány készítésének folyamata
A kutatási protokoll elkészítésének előnyei Segít abban, hogy az interjúkból konzisztens esettanulmány szülessék, segít az eredmények interpretálásában. Nemzetközi vagy interdiszciplináris projektekben különösen fontos, hogy a protokoll a kutatásban részt vevő felek interaktív közreműködésével készüljön.

39 Az esettanulmány készítésének folyamata
Az esetek, interjúalanyok kiválasztása (sampling) A kiválasztási kritériumokat a tervezés során kell meghatározni úgy, hogy hogy azok vizsgálata alapján elérhetőek legyenek a kutatási célok, megfelelő mélységű válaszokat kaphassunk a kutatási kérdésekre. Mivel a kvalitatív módszerek alapvetően kis mintavétellel dolgoznak, ezért az esetek kiválasztása nagymértékben befolyásolja a kutatásból levonható következtetéseket és alapvetően meghatározza a kutatási eredmények felhasználhatóságát. Mindig meg kell indokolni, miért azt az adott vállalatot/szervezetet választottuk, mennyiben tipikus, mit illusztrál. Hány interjúból áll egy esettanulmány? Nagyon változó, függ: a kutatási kérdés komplexitásától, a vállalat/szervezet nagyságától és a rendelkezésre álló erőforrásoktól. Cél: az összes érdekelt csoportból szólaltassunk meg valakit, kapjunk körképet (round view).

40 Az esettanulmány készítésének folyamata
Az esetek kiválasztásának szempontjai és előnyei Szokatlan, extrém, deviáns: A szabálytól való eltérés legalább olyan tanulságos, mint a szabálykövetés. Különösen hasznos kirívóan jó és rossz teljesítmények megértésében. Tipikus vagy átlagos esetek: Hasznos a jellemző példa működésének, problémáinak, jellegzetességeinek megértésében. Homogén vagy hasonló esetek: Hasznos valamely speciális szempont vagy változó alapján egy alcsoportba tartozó szervezetek hasonlóságainak és különbségeinek megértésében Változatos vagy heterogén esetek: nagyon eltérő környezetben működő szervezetek közös pontjainak és különbözőségeinek megértésében hasznos

41 Az esettanulmány készítésének folyamata
Az esetek kiválasztásának szempontjai és előnyei Kritikus esetek: amikor egyetlen eset is „drámai” megvilágító erővel rendelkezik Hólabda módszer: a kutató választ néhány interjúalanyt, majd a többit a kapott eredmények alapján választja ki. Ez akkor hasznos stratégia, amikor a kiválasztáshoz szükséges összes információ nem áll rendelkezésre vagy az esetek teljes körű kiválasztása a helyzet körültekintőbb megértését igényli. „Kényelmes” esetek: amikor a kiválasztás azon múlik, hogy a bejutás könnyű, megvan minden információ, a szervezet közel van stb. Általában a legrosszabb ötlet, ha csak ez a kiválasztás szempontja vagy ez a legfontosabb szempont.

42 Az esettanulmány készítésének folyamata
Az interjúk előkészítése, megszervezése A sikeres esettanulmányok egyik legfontosabb feltétele a személyes interjúk. Az alanyokat azonban általában igen nehéz rávenni arra, hogy interjút adjanak (bizalmatlanság, időráfordítás, üzleti titkok, a kutatás érzékeny témát vizsgál stb.). Gyakori, hogy az interjúalany szívesen együttműködne, de a vezetés megtiltja. Soha ne készítsünk interjút a vállalatvezetés explicit engedélye nélkül! Érdekeltté lehet tenni az interjúalanyokat az interjúban: Az eredményeket elérhetővé tesszük számára (ez egyben szakmai kontroll, visszacsatolás számunkra is). Lehetőséget biztosítunk arra, hogy megismerje, a piac más szereplői, más iparágakban, vagy más országokban mit csinálnak másképp Kisebb ajándékok felajánlása (ez inkább elméleti lehetőség)

43 Az esettanulmány készítésének folyamata
Az interjúk előkészítése, megszervezése A személyes kapcsolat kialakításának kiemelt jelentősége van. Egy személyes (telefonos) megkeresés sokkal hatékonyabb, mint egy levélben ( ben) érkezett. Mivel az interjúalany személye kiemelt fontosságú, ezért nagyon alaposan mérlegelni kell, hogy a megfelelő személyt válasszuk ki: elérhető és kompetens legyen egyszerre (se túl magasan, se túl alacsonyan ne legyen a szervezeti hierarchiában). Az interjúk előkészítése időigényes folyamat, rengeteg egyeztetést igényel. Inkább fontos az interjúk minősége, mint számossága. Igyekezzünk minél több dokumentumot összegyűjteni az interjúk mellé (interjúalanytól, netről stb-).

44 Az esettanulmány készítésének folyamata
Mivel az interjú csak rövid ideig tarthat (a gyakorlatban max. 60 perc), ezért nagyon alapos előkészítésre van szükség. Pontosan tisztában kell lenni azzal, hogy kitől, mit szeretnék megtudni. Az interjú során igyekezzünk a lehető legpontosabban megérteni az interjúalany által elmondottakat. Ha nem értünk valamit, kérdezzünk vissza, igyekezzük meg rávenni, hogy minél több gyakorlati példával illusztrálja az általa elmondottakat: ez segít a megértésben és színesebbé teszi az esettanulmányt. Az interjúk során legalább annyira fontos az, amit az interjúalany elmond, mint amit nem mond el. Az interjúalany egy a maga szempontjából kerek, egész történetet igyekszik elmondani. Ennek során azonban gyakran kerül önellentmondásba, az interjú során ezekre is figyelni kell. Az interjú alatt viszonylag rövid időn belül kell megszerezni a legfontosabb adatokat: felkészültséget és folyamatos koncentrációt igényel . Ügyelni kell az öltözékre és a pontosságra! Az interjút legegyszerűbb diktafonnal rögzíteni, emellett írásos jegyzeteket készíteni. Az interjút igyekezzünk még azon a napon kiírni, amikor az interjú készült.

45 Az esettanulmány készítésének folyamata
Az adatok elemzése A kutatás céljának megfelelően rendszerezzük a begyűjtött információkat (pl. a kutatási kérdések szerint). Az elemzés során integráljuk az előzetes információgyűjtés során beszerzett (szekunder), illetve az interjúk során megszerzett (primer) információforrásokat. Minden esetben a primer források dominálnak. Az elemzés célja a legfontosabb információk strukturált összevetése. Ennek folytán ki kell emelni a kutatási cél, illetve a kutatási kérdések szempontjából lényeges részeket, s az irreleváns információkat ki kell szűrni. Objektivitás: az elemzésben ne domináljon markánsan egy-egy riportalany véleménye, hiszen minden interjú az adott alany értelmezését adja vissza. Figyeljünk arra, hogy a megszerzett információkat – lehetőség szerint – validáljuk más forrásból szerzett információkkal.

46 Forrás Erősségek Gyengeségek Dokumentumok - stabil, bármennyiszer megtekinthető - már az esettanulmány elkészítése előtt rendelkezésre áll - egzakt (nevek, dátumok stb.) - széleskörű - nehezen beszerezhető - ennél fogva szelektív Interjúk - célzott: az esettanulmány témájára fókuszál - közeli bepillantást enged ok-okozati összefüggéseket világít meg - a válaszok minősége változó - hiányos emlékezet - reflexivitás: az interjúalany azt mondja, amit az interjú készítője hallani akar Közvetlen megfigyelés - valóság: az események valós idejű követése - kontextualitás: az eseményeket saját kontextusukban figyelhetjük meg - költség- és időigényes - szelektív: bizonyos tények elkerülhetik a figyelmünket - reflexivitás: a kutató jelenléte befolyásolhatja az eseményeket Résztvevő megfigyelés - részben mint fent - betekintést enged a személyközi viszonyokba mint fent Fizikai tárgyak - tükrözi a kultúrát - betekintést enged a technikai működésbe - szelektív - nehezen elérhető

47 Az esettanulmány készítésének folyamata
Az adatok elemzése – a visszacsatolás Az elemzés során előfordulhat, hogy egy releváns kérdés interpretálásához nincs elegendő információnk, vagy egy előzetesen nem relevánsnak minősített témában olyan információkhoz jutunk, amelyek hasznosak lehetnek a kutatási cél szempontjából. Ebben az esetben, amennyiben időnk és költségvetésünk engedi, lehetőség van visszacsatolni a tervezési, előkészítési, illetve az interjúzási szakaszba is. A visszacsatolást azonban, érdemes tudatosan kezelni – minden esetben a kutatási cél vezéreljen minket.

48 Az esettanulmány készítésének folyamata
Az adatok elemzése – az eredmények mint inputok Az elkészült elemzés fontos inputja a kutatási jelentésnek, így több esettanulmány készítése esetén, ebben a szakaszban kell biztosítani az összehasonlíthatóságot. Ezt minden esetben segíti a világos struktúra, a tiszta ábrázolás (pl. mátrixok alkalmazása), valamint az általánosságot kereső szemléletmód.

49 Köszönöm a figyelmet!