Nemzetközi menedzsment

Az előadások a következő témára: "Nemzetközi menedzsment"— Előadás másolata:

1 Nemzetközi menedzsment
7. Előadás Vezetés elméletek és vezetési stílusok

2 A vezetési modellek kialakulása
A 20. század elején külön nem foglalkoztak a vezetési stílussal – a móddal, ahogyan a vezető megoldja a problémákat. Az első fontos lépés – az 1920-as évek - A. Sloan működése, aki a vezetést is szabványosítja, Majd a 40-es években kezdi meg működését K. Lewin, aki feltárja – kísérletileg is – a lehetséges vezetői modelleket, Az 1960-as évektől kezdve terjed el a szituációtól függő vezetési modell, Az 1990-es évektől bonyolult vezetési rendszerek jönnek létre, amelyek sok szempontból automatizálják a vezetés modelljeit (Elterjednek a számítógépen alapuló vezetési rendszerek SAP és Oracle, illetve a kompetencián alapuló kiválasztási rendszerek)

3 A Lewin-féle vezetés modell
1. Az autokratikus viselkedés jegyei: A vezető magához von minden döntési jogot, meghatározza a munkamódszert, csak a legszükségesebbről tájékoztatja a dolgozókat, és visszajelzése többnyire kritikai és büntető jellegű. 2. A demokratikus viselkedés jegyei: A vezető hajlandó megosztani a csoporttal a döntési jogokat, hagyja, hogy a csoport maga határozhassa meg a munka módszereit, törekszik tájékoztatni a dolgozókat a célokról is és a visszajelzéseiben dicsérő és támogató. 3. A “ráhagyó” viselkedés jegyei: Az ilyen vezető ráhagyja a csoportra munka-, és irányítási rendszerének a megválasztását. Ritkán avatkozik be, és bár válaszol a kérdésekre, de nem kezdeményezi a kommunikációt. Többnyire kerüli a visszacsatolást.

4 A vezetés (leadership) Lickert modellje
Lickert négy alapvető vezető viselkedési rendszer azonosít: Rendszer 1: Utasító, parancsoló stílus Diktátor-szerű viselkedés, minden döntés saját kézben való összpontosítása, információ megtartása, bizalmatlanság a beosztottak iránt, kételkedés azok kezdeményező és feladatmegoldó képességében. Rendszer 2: Felvilágosult uralkodói stílus Bár autokratikus, saját döntésekre törekvő, de megkísérli támogatni a beosztottakat. Ad információt, de a végső indítékokról nem tájékoztat, nem bízik a beosztottak tudásában és elkötelezettségében. Rendszer 3 : Konzultatív vezetői stílus A kölcsönös bizalom kezd kiépülni, rendszeres információadás a feladatokról, és a célokról, a beosztottaknak lehetősége van formálni a célokat, növekvő szabadság a módszerek megválasztásában. Rendszer 4: Résztvevő vezetői stílus A beosztottak teljesen be vannak vonva a döntésekbe, információt a vezető megosztja velük, és szabadságot kapnak, hogyan hajtják végre a feladatokat, egyetértésre törekvő stílust valósít meg a vezető.

5 Az „érettségen” alapuló vezetési modell
A modell érettségen azt a képességet és hajlandóságot érti, hogy az emberek felelősséget érezzenek saját viselkedésük iránt, és hajlandók legyenek viselkedésüket a közös célok érdekében módosítani. Magának az érettségnek két összetevője van. Egyrészt, a végrehajtandó feladatokhoz való felnőttség (rendelkeznek a feladat végrehajtásához szükséges ismeretek, képességgel és gyakorlattal). Másrészt, a pszichológiai érettség, amely azzal kapcsolatos, hogy valaki milyen mértékben hajlandó tudatosan befolyásolni teljesítményét, vagyis milyen mértékben motiválható a munkafeltételek megfelelő megválasztásával.

6 Hersey és Blanchard négy szakaszos modellje
M1 = az emberek nem képesek és nem is hajlandók felelősséget vállalni, nem kompetensek és nem bíznak önmagukban. Javasolt stílus: “elmond”, M2 = Az emberek hajlandók, de nem tudják elvégezni az adott feladatot. Bíznak magukban, motiváltak, de hiányoznak a szükséges ismereteik. A javasolt stílus: “elad”, M3 = Az emberek képesek volnának végrehajtani a szükséges feladatokat, de nem hajlandók felelősséget vállalni. A javasolt stílus: “részt vesz” M4 = az emberek képesek is, és hajlandók is végrehajtani a szükséges feladatokat. A javasolt stílus: “átruház”.

7 ÁTRUHÁZ RÉSZT VESZ „ELAD” ELMOND Hersey és Blanchard vezetési modell
Az emberek képesek Az emberek nem képesek Az emberek hajlandók ÁTRUHÁZ RÉSZT VESZ Az emberek nem hajlandók „ELAD” ELMOND

8 A vezetés (leadership) Lickert modellje
Lickert négy alapvető vezető viselkedési rendszer azonosít: Rendszer 1: Utasító, parancsoló stílus Diktátor-szerű viselkedés, minden döntés saját kézben való összpontosítása, információ megtartása, bizalmatlanság a beosztottak iránt, kételkedés azok kezdeményező és feladatmegoldó képességében. Rendszer 2: Felvilágosult uralkodói stílus Bár autokratikus, saját döntésekre törekvő, de megkísérli támogatni a beosztottakat. Ad információt, de a végső indítékokról nem tájékoztat, nem bízik a beosztottak tudásában és elkötelezettségében. Rendszer 3 : Konzultatív vezetői stílus A kölcsönös bizalom kezd kiépülni, rendszeres információadás a feladatokról, és a célokról, a beosztottaknak lehetősége van formálni a célokat, növekvő szabadság a módszerek megválasztásában. Rendszer 4: Résztvevő vezetői stílus A beosztottak teljesen be vannak vonva a döntésekbe, információt a vezető megosztja velük, és szabadságot kapnak, hogyan hajtják végre a feladatokat, egyetértésre törekvő stílust valósít meg a vezető.

9 Az „érettségen” alapuló vezetési modell
A modell érettségen azt a képességet és hajlandóságot érti, hogy az emberek felelősséget érezzenek saját viselkedésük iránt, és hajlandók legyenek viselkedésüket a közös célok érdekében módosítani. Magának az érettségnek két összetevője van. Egyrészt, a végrehajtandó feladatokhoz való felnőttség (rendelkeznek a feladat végrehajtásához szükséges ismeretek, képességgel és gyakorlattal). Másrészt, a pszichológiai érettség, amely azzal kapcsolatos, hogy valaki milyen mértékben hajlandó tudatosan befolyásolni teljesítményét, vagyis milyen mértékben motiválható a munkafeltételek megfelelő megválasztásával.

10 A különböző problémák értelmezése
A probléma = a elvárt és a valóságos helyzet közötti eltérés Válság-probléma: a szervezet létét veszélyeztető akadályok/gondok, amelyek azonnali beavatkozást igényelnek. Stratégiai probléma: a szervezet létét hosszabb távon alapvetően befolyásoló, ám a jelenben még csak csirájában létező akadályok/lehetőségek. Taktikai problémák: különböző megfontolásokból azonnali figyelmet követelő helyzetek. Operatív problémák: folyamatosan termelődő, figyelmet igénylő helyzetek, amelyek megoldása nem feltétlenül a vezető feladata.

11 A gazdaság három szektora változásának történelmi trendje

12 A termék-fogalom változása a 20. században
A termék: Bármi, ami fogyasztói igényt elégíthet ki, amely előállítójának költséget jelent, és amelyért a fogyasztó hajlandó és tud is fizetni. A változás trendje: A (kézzel fogható) termékeknek egyre magasabb a szolgáltatás és információ tartalma Egyre nő a szolgáltatás-csomag típusú termék, A termékek nem egy fizikai szükségletet, hanem a maslow-i piramis magasabb szintjeit megtestesítő szükségletet elégítenek ki

13 Az output oldal két elkülönülő típusa jött létre.
Termékek Szolgáltatások Kézzel foghatóak, megérinthetőek Nem kézzel foghatóak Tárolhatók, és szállíthatók Nem tárolhatók, és nem szállíthatók Előállításuk minimális fogyasztói kapcsolatot igényel Előállításuk kiterjedt és intenzív fogyasztói kapcsolatot feltételez Elfogyasztásuk minimális fogyasztói kapcsolatot igényel Fogyasztásuk kiterjedt fogyasztói kapcsolatot igényel A fogyasztás elválik a vásárlástól A vásárlás egybefonódik a fogyasztással Az előállítás folyamata megelőzi a fogyasztást és tőke-intenzív Az előállítás folyamata egybefonódik a fogyasztással, és munka-intenzív A minőséget könnyű mérni A minőséget nehéz mérni

14 A szolgáltatások definíciói
A szolgáltatás: mindaz, amit a kereskedelemben megkaphatunk, de nem ejthetjük a lábunkra! A szolgáltatás: egy „romlandó” és nem kézzel fogható élmény, amelyet egy fogyasztó számára teljesítenek, aki maga is közreműködik a teljesítmény létrejöttében. A szolgáltatás: bérlést, vagy hozzáférést jelent, amellyel a vevő a fizikai javak használati jogát, tudást, szakértelmet és a hálózatokhoz, vagy a létesítményhez való hozzáférést vásárolja meg. (Autó vagy helység bérlése – szemben az autó vagy épület megvásárlásával) A szolgáltatás: mindazon javak, amelyek nem kézzel foghatóak, és nem tárolhatóak, előállításuk munka-intenzív, és kiterjedt fogyasztói kapcsolatot feltételez, vásárlásuk és „fogyasztásuk” folyamata egybefonódik, és minőségüket nehéz mérni. (a fogorvos vagy az tanár szolgáltatása, szemben a fogkrém, vagy a könyv megvásárlásával)

15 A termelés és a szolgáltatások különbsége
Tiszta termék Tiszta szolgáltatás Élmény/ Tapasztalat (tőke és munkaerő) Alapanyag Átalakítások (tőke és munkaerő) Vég-termék Fogyasztó Fogyasztó A „tiszta” termelés esetén alapanyagokból, az átalakítások eredményként vég-termék jön létre. A „tiszta” szolgáltatás eredményeként megoldódik a fogyasztó problémája A szolgáltatások szemszögéből fontos különbséget tenni az input és a erőforrások között. Egy szolgáltatás esetén az input a fogyasztó, míg az erőforrások: a termékek, a munkaerő, és a tőke.

16 A szolgáltatások jellegzetességei
Nem kézzel foghatóak (nem érinthetők meg) Nem elkülöníthetők (a szolgáltató és a fogyasztó szoros kölcsönhatásában jön létre) Heterogének (szinte minden „darab” és minden helyzet egyedi) „Romlandók” (nem tárolhatók, és nem halmozhatók fel) Kevéssé vehetők „tulajdonba” (a szolgáltatást nem megvásároljuk, és elfogyasztjuk, hanem „béreljük”, és „átéljük”.)

17 A szükséglet kielégítés két útja
Megvásárolt és tulajdonba vett termék Igénybe vett, és bérelt szolgáltatás Magam készítem el az ebédet Étterembe megyek Megveszem a DVD-t Moziba vagy színházba megyek Megveszem az autót Bérelem az autót, vagy a tömegközlekedési eszközt Megveszem a lakást illetve a nyaralót Bérelem a lakást és a nyaralót Megveszem a könyvet és kiképezem magam Elmegyek egy tanfolyamra, vagy iskolába Magam építem a lakásomat Igénybe veszek vállalkozókat Biztonsági berendezést veszek Biztonsági embereket bérlek Magam végzem megtakarításom gondozását. Megbízok valakiket, hogy gondozzák befektetésemet.

18 A Dow-Jones index összetevői
D-J 1900 (12 cég) D-J 1950 (15 cég) D-J 1990 (20 cég) D-J 2010 (30 cég) America Cotton Oil AT & T, AT & T, AmExp AT& T, Alcoa American Sugar American Tobacco ExxonMobil AmExpress, BankAm Citigroup Citigroup, Boeing, Caterpillar Chicago Gas Chevron General Motors Chevron, CiscoSysy Destilling & Cattle Feeding DuPont Goodyear Disney,DuPont General Electric Honeywell, Boeing ExxonMobil, Laclade Gas Ford IBM GenElec, HewletPac National Lead McDonalds, Coca Cola HomeDepot North American Utility Merck Intel, IBM, CocaCola Tennessee Coal & Iron 3 M, JPMorgChas US Leather SearsRoebuck Eastmen Kodac JohnsJohns US Rubber Union Carbide KftFood, McDonalds ProcterGamble Sears-Roebuck Merck, Microsoft UnitedTechnologies Pfizer, ProctGambl Alcoa (1959) WaltDisney 3M, TravelersCos UnitedTech, Version DuPont, United Tech WalMart, Walt-Disney

19 Az output oldal két elkülönülő típusa jött létre.
Termékek Szolgáltatások Kézzel foghatóak, megérinthetőek Nem kézzel foghatóak Tárolhatók, és szállíthatók Nem tárolhatók, és nem szállíthatók Előállításuk minimális fogyasztói kapcsolatot igényel Előállításuk kiterjedt és intenzív fogyasztói kapcsolatot feltételez Elfogyasztásuk minimális fogyasztói kapcsolatot igényel Fogyasztásuk kiterjedt fogyasztói kapcsolatot igényel A fogyasztás elválik a vásárlástól A vásárlás egybefonódik a fogyasztással Az előállítás folyamata megelőzi a fogyasztást és tőke-intenzív Az előállítás folyamata egybefonódik a fogyasztással, és munka-intenzív A minőséget könnyű mérni A minőséget nehéz mérni

20 Szolgáltatást nyújtani =
Különböző szolgáltatások folyamata Beteg, a problémájával A gyógyult beteg Kórház: Orvosok, berendezések Szolgáltatást nyújtani = A szolgáltatást nyújtó közvetlen kapcsolatban van a fogyasztóval. A fogyasztó közreműködik a szolgáltatás „létrehozásában” A szolgáltatás eredményeként a fogyasztó „átalakul”, és problémái megoldódnak, A szolgáltatás értékét az „elfogyasztása” során létrejövő élmény határozza meg Felkészületlen tanuló Képzett tanuló Iskola: Tanárok, könyvek Éhes fogyasztó Jóllakott, és kielégített fogyasztó Étterem: Konyha, kiszolgáló A szolgáltatások – lényegükből következően - alapvetően emberekre alapozott vállalkozások.

21 A szolgáltatási iparágban felértékelődő menedzsment funkciók
Emberi erőforrás menedzsment, Folyamat-, és változás-menedzsment, Minőség-menedzsment, Fogyasztói-kapcsolat menedzsment, Marketing menedzsment, Kontrolling menedzsment.

22 Miért van kiemelt jelentősége a menedzsmentnek a szolgáltatások esetén?
1. A szolgáltatások emberre alapozott vállalkozások, 2. A szolgáltatások a termék-előállítástól eltérő problémákat vetnek fel, 3. A alapvetően újszerű kihívást jelent a globalizáció és a sokféle kultúra „kezelése”, 4. A szolgáltató szervezet teljesítményét alapvetően a szolgáltatást nyújtó érzelmi intelligenciája határozza meg, 5. A menedzsment ismereteken belül felértékelődik az emberi képességek szerepe.

23 (1) A szolgáltatások: emberekre alapozott vállalkozások.
Alapvetően a „front-vonalbeli” embereken múlik a fogyasztó elégedettsége, és a szervezet versenyképessége, A munkavállalókra fordított viszonylag nagy kiadások jellemzik, A személyi jellegű kiadásoknak magas a tőkeköltségekhez viszonyított aránya, Viszonylag alacsony a K+F, és az olyan ráfordítások aránya, amelynek célja a jövőbeli jövedelem generálása

24 (2) Új kihívások a szolgáltatások terén a 21. században
A globalizáció az új szolgáltatások gyors terjedését eredményezte: új versenytársak és technológiák jelennek meg, gyorsan változnak az igények, és gyakran távolból is kielégíthetők, Részben ennek hatására egy szolgáltatást nyújtó sokféle alapvetően eltérő kulturális hátterű, és igényű fogyasztóval találkozik, A munkahelyi vezetésnek meg kell küzdenie a munkahely és a piac egyre növekvő diverzitásával: sokféle és lényegileg különböző életkorú, életfelfogású, motivációjú, elvárású egyén dolgozik együtt egy munkahelyen.

25 (3) Az érzelmi intelligencia felértékelődés
A kutatások szerint a szervezeti teljesítményt jobban befolyásolja az un. érzelmi intelligencia, mint a szakismeret, és tárgyi intelligencia, Miközben a hagyományos IQ nő, az EQ csökken, Az érzelmi intelligencia összetevői: Személyes kompetencia, amely meghatározza hogyan tudunk magunkkal bánni (Én-tudatosság, önszabályozás, motiváció) Szociális kompetencia, amely meghatározza hogyan kezeljük társas kapcsolatainkat (Fő összetevői: empátia és társas készségek) Daniel Goleman: Érzelmi intelligencia a munkahelyen

26 (4) A menedzsment által igényelt ismeretek és arányuk a szolgáltatások esetén
100% Stratégiai ismeretek (fogalmak „manipulásása”) Emberi ismerek részaránya a szolgáltatások esetén (emberi viszonyok „manipulásása”) Technikai ismeretek (tárgyak manipulásása”) Alsó szintű vezetés Középső szintű vezetés Felső szintű vezetés

27 Az érzelmi intelligencia felértékelődése
Az érzelmi intelligencia megnyilvánulásai Mennyire vagyok tudatában és hogyan bánok a saját és mások érzéseivel? Mit tehetek az érzelmi stabilitásom érdekében? Milyen az önbizalmam, és értékelem-e magamat eléggé? Saját életemet én irányítom-e, vagy mások és a külső megfelelések? Észlelem-e a feszültségeket, és hogyan kezelem a konfliktusokat? Mit kezdek saját és mások agresszivitásával? Tudok-e együttműködni és magamat képviselni? Hogyan hatok másokra és ők hogyan hatnak rám? Azt mondom, amit gondolok és érzek? Hogyan fejezem ki magamat? Hogyan befolyásolom mások viselkedését? Hogyan irányítom egy csoport eseményeit és alakulását? Hogyan alakítom és mélyítem a kapcsolataim intimitását?

28 Az érzelmi intelligencia területei és kompetenciái (Goleman felosztása)
I. Személyes kompetencia Ezek a kompetenciák határozzák meg, hogyan tudunk saját magunkkal bánni Én-tudatosság Önszabályozás Motiváció

29 Éntudatosság saját belső állapotaink, preferenciáink, erőforrásaink és intuícióink ismerete Érzelmi tudatosság: érzelmeink és azok hatásának felismerése Pontos önértékelés: erősségeink és korlátaink ismerete Önbizalom: értékeink és képességeink biztos tudata

30 Önszabályozás Képesség, amely lehetővé teszi, hogy kezelni tudjuk belső állapotainkat, impulzusainkat és erőforrásainkat Önkontroll: a hátráltató érzelmek és impulzusok kordában tartása Megbízhatóság: őszinteség és igazmondás Lelkiismeretesség: a saját teljesítményünkkel kapcsolatos felelősségvállalás Alkalmazkodás: a változás kezelésében megmutatkozó rugalmasság Innováció: találékonyság, nyitottság az új ötletekkel, megközelítési módokkal és az új információval szemben

31 Motiváció Érzelmi jellegű törekvések, amelyek serkentik és irányítják a kitűzött célok elérését Teljesítménymotiváció: a kiválóság fejlesztésére, vagy egy adott szintjének elérésére irányuló képesség Elköteleződés: igazodás a csoport vagy egy szervezet céljaihoz Kezdeményezőkészség: készenlét a felmerülő lehetőségek megragadására Optimizmus: a kitűzött célok elérésére irányuló kitartás, az akadályok és kudarcok ellenére

32 Az érzelmi intelligencia területei és kompetenciái Goleman felosztása
II. Szociális kompetencia Ezek a kompetenciák határozzák meg, hogyan kezeljük társas kapcsolatainkat 1. Empátia 2. Társas készségek

33 Empátia Mások érzéseinek, szükségleteinek és meggyőződéseinek ismerete
Mások megértése: mások érzelmeinek és nézőpontjának megértése, és aktív érdeklődés mások meggyőződése iránt Mások fejlesztése: mások fejlődési szükségleteinek megértése és mások képességeinek fejlesztése Partnerközpontúság: képessé tesz arra, hogy elvárjuk, felismerjük és teljesítsük partnereink szükségleteit A sokszínűség értékelése: a kibontakozás lehetőségének megértése, biztosítása tőlünk különböző emberek számára Politikai tudatosság: egy csoport érzelmi feszültségeinek és erőviszonyainak észlelése

34 Társas készségek (1) Olyan készségek, amelyek lehetővé teszik, hogy másokból az általunk kívánt reakciót váltsuk ki Befolyásolás: hatékony módszerek bevetése mások meggyőzésének érdekében Kommunikáció: pártatlan érdeklődés mások véleménye iránt, és képesség, amely lehetővé teszi, hogy meggyőzőek legyünk Konfliktuskezelés: tárgyalási képesség, amely lehetővé teszi az ellentétek feloldását Vezetés: egyének és csoportok inspirálása és irányítása A változás katalizálása: változás kezdeményezése vagy kezelése Kapcsolatépítés: hasznos ismeretségek ápolása Együttműködés: képessé tesz arra, hogy másokkal együtt dolgozzunk közös céljaink érdekében Csapatszellem: a csoport összhangjának megteremtése a közös célok elérése érdekében