Szolgáltatások folyamattervezése, kockázatcsökkentés

Az előadások a következő témára: "Szolgáltatások folyamattervezése, kockázatcsökkentés"— Előadás másolata:

1 Szolgáltatások folyamattervezése, kockázatcsökkentés

2 Belső marketing Képzés Vezetői támogatás Belső kommunikáció
Emberi erőforrás menedzsment Külső marketingkommunikáció Rendszerek és technológiai támogatás Belső panaszkezelés Felhatalmazás Tréning Teljesítménymérés Jutalmazás

3 Szervezeti kultúra különbségei
Southwest Airlines „úgy bánj másokkal, ahogy Te is szeretnéd, hogy bánjanak veled” Mindenki vevő elve Munkaerőkiválasztás: attitűd Családias hangulat Fedex Irányelv: PSP (people service profit) Összetett mutatószámok-teljesítménymérés MBO, PBO

4 Frontvonal menedzsment
Szerepkonfliktus Szerep bizonytalanság Szerep túlterheltség

5 Tárgyi elemek Külső környezeti elemek Belső környezeti elemek
Egyéb kézzelfogható tényezők Külső design Tájékoztató jelzések Parkoló Tereprendezés Közvetlen környezet Lakberendezés Berendezés Elrendezés Levegő minősége Névjegyek Céges papírok Számlák Jelentések Alkalmazottak öltözéke Vállalati egyenruhák prospektusok

6 Szolgáltatásfolyamat tervezése (Service Blueprinting)
A modellezendő folyamatok azonosítása Vizuálisan ábrázolja a szolgáltatás folyamatát Az interakciók határvonalainak meghatározása Ügyfél akciótere Frontszemélyzet (ügyintézők) akciótere látható háttér Támogató láthatatlan folyamatok (háttérműveletek)

7 A szolgáltatásfolyamatok típusai
Futószalag típusú szolgáltatások Építőkocka típusú szolgáltatások szolgáltatásprojekt

8 A szolgáltatás folyamattervezés tényezői (Kasper-van Helsdingen-Gabott, 2006)
Az alkalmazott technológia szintje A láthatóság szintje Az egyénre szabottság szintje Az elérhetőség szintje Az interakció szintje A teljesítés időtartama szintje Az alkalmazottak erőfeszítései Megbízhatóság

9

10 Folyamattervezés előnyei
Erősíti a vevőorientációt Hatékonyság Integrált szemlélet Segít a folyamat gyenge láncszemeinek azonosításában Láthatóság határvonala: észlelt minőség befolyásolása Belső interakciók határvonala: belső kapcsolatrendszerek fejlesztése Megkönnyíti a minőségfejlesztés tervezését

11 BLUEPRINTING és új termékfejlesztés
Komplexitás- a szolgáltatásnyújtás összetettsége Specializációs stratégia Komplexitás csökkentése A folyamat kevesebb lépésből áll A szolgáltatás elemekre való bontása Niche stratégia

12 BLUEPRINTING és új termékfejlesztés
Komplexitás- a szolgáltatásnyújtás összetettsége Penetrációs stratégia A komplexitás növelése A lépések számának növelése Szélesebb piac megszólítása

13 BLUEPRINTING és új termékfejlesztés
Divergencia- a döntés szabadságfoka Mennyiség-orientált stratégia A divergencia csökkentése Standardizált folyamat, költségcsökkentés Rugalmatlanság, komformitás növelése

14 BLUEPRINTING és új termékfejlesztés
Divergencia- a döntés szabadságfoka Egyedi igények stratégiája Divergencia növelése Heterogén output Egyénre szabott megoldások, rugalmasság Magasabb költségek

15 A szolgáltatás igénybevételénél kétoldalú kockázatról beszélünk
vevő szolgáltató Pl.: a vevő elégedettsége Nehezebben mérhető Pl: nincs lehetőség kipróbálásra

16 A kétoldalú kockázat csökkentését elősegítő egyéb menedzsment módszerek
Raktározhatatlanság, mint fő probléma Kereslet váratlan ingadozásai

17 A kapacitásmenedzsment feladata
A kereslet terelése a rendelkezésre álló kapacitás irányába Rugalmas kapacitás (kereslethez) Mindkettő módosítása az optimum megközelítésére

18 A kapacitás korlát Idő Személyzet Berendezés Férőhely
Anyagi jellegű inputok

19 Kereslet terelése Kommunikációs üzenetek (tájékoztató)
Előnyök nyújtása (alacsonyabb éjszakai tarifa9 Pozitív diszkrimináció Magas árak a csúcsidőszakban Előfoglalás, sorban állás tervezés Cél> keresleti csúcsok mérséklése

20 Kereslet terelése Intenzív reklámtevékenység
Diverzifikált szolgáltatáskínált Kedvezményes árak, szezonárak Nyitvatartási idő módosítása Értékesítési csatorna lerövidítése (DM) Cél> keresleti mélypontok mérséklése

21 A kapacitás módosítása
Elérhetőség javítása (önkiszolgálás, automatizálása Személyzet növelése Bérelt kapacitás használása (járműpark) Alvállalkozók bevonása Cél> keresleti csúcsok mérséklése

22 A kapacitás módosítása
Karbantartások, felújítási munkák időzítése Személyzet csökkentése (szabadságolás) Továbbképzési programok Cél> keresleti mélypontok mérséklése

23 Hozammenedzsment Marketing eszközök és matematikai optimalizáció

24 Mikor alkalmazható? Szolgáltató kapacitásai korlátozottan rugalmasak (férőhelyek) A piac jól szegmentálható, jelentős árkülönbségek adódnak A kereslet erősen ingadozik Probléma a szolgáltatás raktározhatósága Lehetőség van előfoglalásra Többe kerülnek a pótlólagos szolgáltatások

25 Hogyan működik? Egyfajta árképzési módszer Legmagasabb árbevétel a cél
Ismerjük a vevőcsoportok árérzékenységét Egyéb szoico-demográfiai tényezőket Legmagasabb árbevétel a cél

26 Aktív ügyfélpolitika Elválaszthatatlanság
Az igénybevevő részvétele a szolgáltatásfolyamatban gondosan tervezett Előnyös vs. hátrányok

27 Ügyfelek Aktív fogyasztó Kevésbé aktív fogyasztó
Szereti uralni a helyzetet Annál elégedettebb, minél önállóbb Kevésbé aktív fogyasztó oktatás

28 Aktivizálás lehetőségei
Alacsony: Jellemzően magas fokon sztenderdizált folyamatok (gyorsétterem, egészségügy) Az információ nem áll a fogyasztó rendelkezésére, ahhoz, hogy részt tudjon venni a folyamatban Közepes Bankhitel igénylés Magas Pl.: tervezőo szolgáltatások

29 Megválaszolandó kérdések?
Mely ügyfeleket vonjuk be? Hogyan tervezzük meg a munkájukat? Hogyan gondoskodjunk arról, hogy rendelkezzenek a munka végrehajtásához szükséges ismeretekkel? Hogyan gondoskodjunk arról, hogy el is végezzék a munkát?

30 Aktív ügyfélpolitikát befolyásoló tényezők
Képességek változékonysága Egyesek eltérő képességűek Erőfeszítések változékonysága Kellő motiváció hiánya Pl. bevásárló kocsi Ez hat a szolgáltatás minőségére, költségére

31 Magatartás megváltoztatása
Instrumentális eszközök Jutalmak, büntetések Normatív eszközök Szégyenérzet, szemrehányás

32 Az elégedetlen vevő cselevési lehetőségei
Felmerül a probléma Másik szolgáltatóhoz megy Semmit nem csinál Panaszt tesz Újból panaszt tesz Helyben Központnak Külső szervezetnek Jogi úton Barátoknak beszámol a negatív tapasztalatáról A probléma nem oldódik meg A probléma megoldódik Negatív szájreklám Elpártol

33 A panaszkodók típusai Barlow, 1999
A szókimondók 37%, azonnal elmondják a problémát, jóvátétel fontos A passzívak 14%, elégedetlenség esetén sem pártolnak el, kevés információ van róluk A dühösek 21%, a vállalatnak nem tesznek panaszt, negatív szájreklám Az aktivisták 28%, bosszúállás, média, rongálás

34 A panasz jéghegy 45% panaszkodik a frontvonalnak 50% nem panaszkodik
Az elégedetlen vevők 5% -a panaszkodik a menedzsmentnek 50% nem panaszkodik 45% panaszkodik a frontvonalnak

35 Panaszkezelés elvei Megelőzés elve Észlelés elve Felkészültség elve
Kompetencia elve Kompenzáció elve

36 Megelőzés elve Jobb egy panaszszituációt elkerülni, mint a hibát orvosolni Folyamatos nyomkövetéssel feltárhatóak a tipikus panaszszituációk Ok-okozati diagram, blueprint, kritikus esetek módszere

37 Észlelés elve Bekövetkezett vevő elégedetlenséget a szolgáltatónak modnja el a vevő és ne másnak Negatív szájreklám Befolyásolják: Szolgáltatás igénybevételének ideje Képes-e a hiba okát megállapítani Tudja-e hogy panaszhelyzetben hová fordulhat Pénzügyi vesztesége, panasz költsége Demográfiai , kulturális, gazdasági jellemzők

38 Felkészültség Panaszkezelés módja Alkalmazottak hozzáállása

39 Kompetencia elve Helyesen megválasztott ügyfélszolgálatos
Nem csak továbbítja a problémás ügyfelet

40 Kompenzáció elve Kismértékű túlkompenzáció

41 Panaszkezelés értékelése
Panaszkezelés folyamatának igazságossága Gyorsaság, rugalmasság A személyzet interakciójának igazságossága Bánásmód, bocsánatkérés Kompenzáció igazságossága Anyagi, tárgyi