A társas lény Vezetők a csoportban. Bevezető 0 A kurzus folyamán számos a csoport működéséhez, irányításához kapcsolódó kérdésről volt szó: 0 Konformitás.

Az előadások a következő témára: "A társas lény Vezetők a csoportban. Bevezető 0 A kurzus folyamán számos a csoport működéséhez, irányításához kapcsolódó kérdésről volt szó: 0 Konformitás."— Előadás másolata:

1 A társas lény Vezetők a csoportban

2 Bevezető 0 A kurzus folyamán számos a csoport működéséhez, irányításához kapcsolódó kérdésről volt szó: 0 Konformitás (Asch-kísérlet) 0 Engedelmesség (Milgram-kísérlet) 0 Tekintély 0 Meggyőzés 0 Fegyelmezés 0 Stb. 0 A következőkben azt a kérdést vizsgáljuk meg, hogy miként befolyásolhatják a csoport bizonyos tagjai (a vezetők) a társas környezetet és milyen hatással van ez az egyén viselkedésére, illetve a csoport dinamikájára. 0 A vezetés kérdése hatással van az életünkre mind mikro szinten a mindennapokban (pl. munkahely, család, baráti társaság, stb.) mind makro szinten (pl. politika), annak a társadalomnak a működésén keresztül, amelyben élünk.

3 Az ideális vezető nyomában 0 Aligha meglepő tehát, hogy kezdettől fogva (Európa esetében az ókori görögöktől) kiemelt érdeklődés övezi azt a kérdést, hogy milyen a jó vezető. (Pl. Platón Az állam vagy Plutarkhosz Párhuzamos életrajzok című műve) 0 Az érdeklődés e kérdés iránt a középkor és a koraújkor folyamán sem lankadt és ezekből a korokból is számos a „jó vezető” tulajdonságait (istenfélő, jámbor, bőkezű, stb.) taglaló mű maradt ránk (pl. királytükrök, Intelmek). 0 A talán legnagyobb hatású mű az említett időszakból Machiavelli A fejedelem című műve (a XV. és a XVI. sz. fordulója), amely szemben más korabeli művekkel nem egy ideális állapotról szól, hanem a korabeli Itália és ezen belül Firenze politikai valóságára reflektál. A Machiavelli által leírt „ideális fejedelem” nagyfokú politikai realizmust tükröz. 0 Közös jellemzője tehát ezeknek a műveknek, hogy a jó vezető képéhez a vezetői erények valamilyen kombinációját kapcsolják és ezekre az erényekre próbálják felhívni a figyelmet, illetve igyekeznek segíteni ezek elsajátításában.

4 A „nagy ember” elméletek 0 A vezetés legkorábbi szociálpszichológiai elméletei erre a több ezer éves hagyományra építkeztek, amikor a vezető valamilyen különleges személyes tulajdonságában keresték a „jó vezetés” titkát. Ez a megközelítés az úgynevezett „nagy ember” elmélet vagy más néven személyiségvonás elmélet (trait approach). 0 A XIX. századból e megközelítés képviselői közül példaként említhető Thomas Carlyle és Francis Galton. Kutatásaikban megkísérelték meghatározni a vezetői tulajdonságokat és a vezetők családfáját vizsgálva arra végkövetkeztetésre jutottak, hogy az emberek közül néhányan vezetőknek születnek, azzá válni viszont nem lehet. 0 Megközelítésük hasonló a szintén XIX. századi Cesare Lombroso korai kriminológiai vizsgálataihoz, aki a L’uomo deliquente című művében kifejtette, hogy kutatásai alapján a bűnözök sajátos örökletes fizikai és pszichés jellemzőkkel bírnak. 0 Példák a „nagy emberek” néhány lehetséges jellemzőjére: nyitottság, döntésképesség, kreativitás, együttműködési készség, határozottság, teljesítményorientáltság, alkalmazkodóképesség, befolyásolási képesség, kitartás, önbizalom, konfliktustűrés, felelősség vállalás, analitikus gondolkodás, helyzetfelismerés, beszédkészség, testmagasság, stb. (Bird az 1940-es években összesen 79-et gyűjtött össze a korábbi vizsgálatok alapján)

5 A machiavellizmus és a MACH-IV teszt 1. 0 A machiavellizmus pszichológiai koncepcióját és a teszt első változatát az 1960-as években fejlesztette ki Richard Christie és Florence L. Geis. Valamivel összetettebb elméleti háttérrel bír mint a „nagy ember” elméletek. 0 Kiindulópontjuk Machiavelli már említett A fejedelem című munkája volt (a leadership tréningekkel foglalkozó szakkönyvek e művet is előszeretettel idézik), amelyből 71 az emberi természetre és a más emberekkel való bánásmódra vonatkozó állítást gyűjtöttek ki. Az állításokat egy kérdőívvé konvertálták, amely a későbbi MACH-IV teszt alapjául szolgált. 0 A MACH-IV teszt 20 kérdésből áll (10 egyenes és 10 fordított), amelyeket 5 fokozatú skálán kell értékelni aszerint, hogy mennyire ért velük egyet a vizsgálati alany. Példák a kérdésekre: 0 The best way to handle people is to tell them what they want to hear. 0 Most people who get ahead in the world lead clean, moral lives. 0 A MACH-IV skála egyik fő faktora a társadalmi kívánatosság. Később elkészítették a teszt következő generációját a MACH-V tesztet, ami kényszerválasztásos technikán alapul (vagy egyetért az állítással vagy nem és azon belül fokozatok). Az új teszt már sikeresen eltereli a figyelmet a társadalmi kívánatosság, vagy nem kívánatosság kérdéséről és így megnehezíti a csalók dolgát. 0 A válaszok értéke súlyozva van. A machiavellista válaszokhoz nagyobb értékek kapcsolódnak, a többihez alacsonyak. 60 és 100 pont közötti elért pontszám esetén magas MACH értékről beszélünk. Magas MACH → manipulatív személyiség

6 A machiavellizmus és a MACH-IV teszt 2. 0 Úgy tűnik, a machiavellizmus központi fogalma mások manipulálása. Christie és Geis három tulajdonságot feltételezett, amelyeknek jelen kell lennie, ahhoz hogy az egyén „machiavellistaként” legyen minősíthető. 0 Az emberek manipulálhatóságának hite 0 A manipulálásra, vagy annak kísérletére való hajlandóság 0 A manipulációban való jártasság, készség 0 Ezek vizsgálatára más vizsgálatokat is kifejlesztettek. Például: 0 Szempróbás becsületességvizsgálat: A vizsgálatban egy munkatárs, aki a próbaszemély társának adta ki magát, beugrasztotta a próbaszemélyt egy csalásba, a kísérleti feladat keretében, amikor a kísérletvezető elhagyta a termet. 0 Eredmények: A magas MACH értéket mutató személyek végig a kísérletvezető szemébe néztek, aki gyanakodásának adott hangot, ráadásul a hazugság közben is megvolt a szemkontaktus, míg az alacsony MACH számú alanyoknál ez nem volt így. 0 Konteszt játék: Kártyáztak, az nyer, akinek több pontja (magasabb lapja) volt. Koalíciókat lehetett alkotni és befolyásolni a gyengébbeket. 0 Eredmények: Azok az emberek, akik hisznek a manipuláció lehetőségében, eredményes manipulátorok maguk is.

7 A személyiségvonás elmélet kritikája 0 Az 1950-es évekre a szociálpszichológusok felismerték, hogy nem határozható meg a vezetői tulajdonságoknak egy olyan csoportja, amely segítségével meg tudnánk mondani, hogy ki a jó vezető és milyen a jó vezetés. 0 Úgy tűnt, az, hogy kiből válik jó vezető más tényezőktől is függ, nem csak az egyén személyes tulajdonságaitól. Pl. Churchill jó vezető volt háborúban, de sikertelen békeidőben. Hasonlóképpen egy vezetőnek szüksége lehet például empátiára és könyörtelenségre is a szituációtól függően. 0 A kutatás így olyan kérdések felé fordult, mint például az, 0 hogy egy adott szituációban milyen a jó vezetés, 0 vagy hogy milyen vezetői magatartások mellett működik leghatékonyabban a csoport 0 Személyiségvonás vizsgálatok az azóta megjelent új megközelítések ellenére mind a mai napig népszerűek maradtak és az 1980-as évek kvantitatív vizsgálatai új lökést is adtak ezeknek az elméleteknek (Leadership tréningek). Absztrakciós szintjük azonban nem sokat változott.

8 A XX. sz. második felének új kérdései 0 Az 1940-es évektől jelentkező új megközelítésekre nagy hatással volt a II. Világháború és az európai diktatúrák tapasztalata. Meg kellett magyarázni, hogy miként változtathatja egy vezető a racionális egyént a vezért vakon követő tömeg részévé. 0 Hogyan követhetnek el egy civilizált nemzet tagjai, mint amilyen a német, olyan borzalmas cselekedeteket, mint amilyenek a náci Németország tevékenységét jellemezték? Milyen a diktatúra természete és milyen hatással van az egyénre? Stb. 0 Igyekeztek felderíteni a sikeres vezetői magatartásokat és leírni a főbb vezetői stílusok jellemzőit. Abban a reményben tették ezt, hogy elkerülhető a náci Németország és a Szovjetunió példája, illetve igazolni tudják a demokratikus rendszer előnyeit a diktatórikus berendezkedésekkel szemben. 0 Ez az időszak a szociálpszichológia „virágkora”. Az ekkor felvetődött problémákhoz kapcsolódik a már megismert Milgram-kísérlet, Philip Zimbardo (Lucifer Effect) és a most következő Kurt Lewin, Lippitt és White munkássága is.

9 Lippitt és White: A vezetői stílusok vizsgálata Kurt Lewin a csoportdinamika „atyja” és munkatársai Lippitt és White elfordulva a személyiségvonás elméletektől új megközelítést kerestek és arra voltak kíváncsiak, hogy milyen a hatékony vezetés. Lippitt és White kísérlete (1939): 10 éves gyerekekből álló 5 tagú csoportokat szerveztek. A feladat az volt, hogy színházi állarcokat készítsenek. 3 felnőtt vezető volt, akiket háromféle vezetői stílusra képeztek ki: 0 Autokrata 0 Demokrata 0 Laissez-faire (megengedő) Az összejöveteleken megfigyelték a vezetők és a gyerekek viselkedését, rotációval minden csoport minden vezetői stílust megtapasztalt. Milyen hatással van tehát az egyén és a csoport viselkedésére a társadalmi légkör e három változata?

10 Az autokrata vezetői stílus 1. Fő vonásai: 0 Minden közérdekű döntés a vezetőé 0 A tevékenységek lépéseit a tekintély írja elő, egyszerre mindig csak egyet, hogy a következő lépés nagymértékben bizonytalan legyen (mert a nagy terv az ő fejében van) 0 A vezető jelöli ki a résztvevők munkafeladatát és munkatársát 0 A vezető hangsúlyozza saját személyének a súlyát, amikor a résztvevő munkáját dicséri vagy bírálja. A vezető kivonja magát a csoport tevékenységéből (mert ÉN mondtam meg, hogy mit csináljatok)

11 Az autokrata vezetői stílus 2. Jellemzői: 1) Parancsolás (közvetlen parancs/utasítás vagy közvetett parancs) 2) Letörő rendelkezések („Jól van Pistike, üljél le!”) 3) Nem tárgyilagos bírálat/dicséret → a vezető személyes értékítéletének és a státuszhierarchiának hangsúlyozása

12 Az autokratikus vezetés következményei 1. Behódolással reagáló csoportnál: 0 magas a vezetőtől függő akciók száma → függés → individualitás hiánya („há’ de a főnök nem mondta”) 0 általánosan nyomott légkör 0 a csoporttal törődő javaslatok kis száma 0 a játékkal kapcsolatos beszélgetések alacsony száma 0 a,,kívülre vonatkozó beszélgetések" alacsony száma 0 a barátságos megnyilatkozások száma magasabb, mint a demokráciában! [Oka: a vezető hatására kialakult erkölcsi jóság légköre] (vagy; közös ellenség) 0 a közös frusztrációs helyzet hatására az összetartás kialakulása

13 Az autokratikus vezetés következményei 2. Agresszíven reagáló csoportnál: 0 magas a vezetőtől függő akciók száma 0 a csoporttal törődő javaslatok száma alacsony 0 a játékkal kapcsolatos beszélgetések száma is alacsony 0 agresszió megjelenése: 1) hatalmaskodó fölényéreztetés, határozott ellenségeskedés 2) agresszív felszólítás a figyelem felkeltésére 3) a foglalkozás végén a játékok megrongálása 4) bűnbak-kijelölés jelensége (nem a vezetőt veszi célba az ellenségeskedés): a felszínen jelentkezni nem tudó, frusztráció okozta elégedetlenség, mely nem irányul nyíltan a vezető ellen

14 A demokrata vezetői stílus 1. Fő vonásai: 0 Minden közérdekű kérdésben a csoport dönt vita után 0 A tevékenység perspektívája a vita folyamán alakul ki. A csoportcélhoz vezető lépések világosak, ha technikai tanácsra van szükség, a vezető több alternatívát javasol választásra 0 Szabadon választják meg munkatársaikat és a munkamegosztást 0 A vezető objektív dicsérete vagy bírálata közben arra törekszik, hogy valódi csoporttag legyen

15 A demokrata vezetői stílus 2. Jellemzői: 1) Irányító tanácsok → a vezető a szóban forgó cselekvési irányt összekapcsolja a fiúk valamelyik saját céljával; segít a szabadon választható alternatívák tisztázásában: sok esetben a vezető példa formájában fogalmazza meg tanácsát; nem alkalmaz bonyolult formákat, csak akkor, amikor az egybeesik a gyerek érdekeivel 2) Tájékoztatás → a csoporttagok ismereteinek szélesítése (az egyéntől függ, hogy felhasználja-e) 3) Az önirányítás serkentése → a csoport egészét tanítja arra, hogy megálljon a lábán, mint csoport 4) Szívélyes és bizalomteljes viselkedés 5) Demokratikus dicséret és bírálat → a gyerekek elsajátíthatják a célok és eszközök értékelésének kritériumait és eszközeit 6) Egyenlőség a viselkedésben ~ a vezető nem törődik saját státuszával, hatalmával 7) Emocionális töltésű szavak használata

16 A demokratikus vezetés következményei 0 A munka iránti spontán érdeklődés 0 Nagyfokú eredetiség és alkotó gondolkodás a munka területén 0 Erősebb a csoporttal való törődés és több a baráti megnyilatkozás

17 A laissez-faire vezetői stílus Fő vonásai: 0 A vezető minimális részvétele, az egyéni és csoportdöntés teljes szabadsága 0 A vezető rendelkezésre bocsátja az anyagot, majd közli, hogy kérésre további információval szolgál. A vitában nem vesz részt. 0 A vezető a munkával kapcsolatos ügyekből teljesen kivonja magát 0 A vezető a résztvevők tevékenységéről ritkán tesz megjegyzést. Az események menetét nem értékeli és nem szabályozza („csináljatok amit akartok csak kész legyen”) A demokrácia és a laissez-faire közötti különbség: 1) Az irányító tanácsokat nem megfelelő pillanatban alkalmazzák 2) Visszacsatolás (+/-) hiánya 3) Önirányítás serkentése = a vezető visszahárítja a felelősséget a csoport tagjára

18 A laissez-faire vezetés következményei 1) Kevesebb és rosszabb munka → Oka: irányító tanács rossz alkalmazása 0 Szervezetlen munka → kudarc-érzés kialakulása → kétségbeesés → kirobbanó agresszió 0 Mindezek következménye a csökkentett érdeklődés a munka iránt 2) Több játék ugyanakkor a nagyobb szabadságból adódóan 3) A csoporttal törődő megjegyzések száma itt a legmagasabb! Oka: nem a csoporttevékenység létezése, hanem annak vágya fejeződött ki → Ez a vezetési stílus kevésbé szervezett, kevésbé eredményes csoportot alakított ki és kevésbé elégítette ki a fiúk szociális szükségleteit, mint a demokratikus vezetés  Ha káosz van, rendet szeretnénk!

19 Lippitt és White: Összefoglalás 0 A csoporttagok inkább választják a demokratikus vezetőt az autokratikussal vagy a laissez-faire-rel szemben 0 Miért nem inkább az utóbbit választják, ahol nagyobb a szabadság? A demokrácia a legelőnyösebb, mert 0 itt a legerősebb a munkamotiváció, és a legnagyobb az eredetiség 0 több a csoporttal való törődés és baráti megnyilvánulás Vagyis a demokrácia a legeredményesebb vezetési stílus, mert 0 a munkával kapcsolatos célokat is elérte (amit az autokrácia valósított meg) 0 és a társadalmi célokat is elérte (amit a laissez-faire vezetési stílus valósított meg)

20 Demonstráció: Mérei Ferenc kísérlete 0 A klasszikus Lippitt-White kísérlet adaptációja 0 Ugyanaz az óvónő vezeti a három csoportot, a három stílusban. A gyerekek feladata, hogy gyurmából a Húsvéthoz kapcsolódó tárgyakat készítsenek. 0 A különbségek szemléletes megjelenítése!

21 Megjegyzések a vezetői stílusokhoz 0 Az egyes vezetői stílusok ritkán, vagy soha nem jelennek meg tisztán a társadalomban. 0 Bár az világos, hogy a társadalomban mind makro szinten, mind a kisközösségek vagy épp a család szintjén a kontroll és a szabadság valamilyen egyensúlyára volna érdemes törekedni, nem jelenthető ki egyértelműen, hogy az autokratikus, vagy épp a laissez-faire vezetés soha nem kívánatos. 0 Az autokratikus vezetés kívánatos lehet például nagy felelősséggel járó munkavégzés esetén. A sebész nem vitathatja meg a beosztottaival műtét közben, hogy melyik ércsipesz szimpatikus nekik, s hogy a katonai vezetés esetében is bizonyos szituációkban szükség lehet az autokrata vezetésre. 0 A kreatív tevékenységet végző megfelelően motivált csoport esetében a laissez-faire vezetési stílus szintén sikeres stratégia lehet.

22 Szülői nevelés – Baumrind 1. 0 A szülői nevelési módszerek is 3 dimenzióra oszthatók 1) tekintélyelvű 2) irányító (megkívánó) 3) engedékeny 0 Diana Baumrind az összehasonlítás érdekében olyan dolgokat nézett mint pl.: Ad-e a szülő rendszeres feladatokat a gyereknek; Elvárja-e, hogy elrakja a játékait; Intellektuálisan gazdag környezetet teremt-e; Normákat állít-e a gyerek elé; Erősen korlátozza-e a tévénézést; Mindig azonos időben fektei-e le a gyereket; Támogatja-e a más felnőttekkel való érintkezést; Érett étkezési viselkedést vár-e el; Hagyja-e a gyerektől kényszeríteni magát; Alkalmaz-e büntetést, ha a gyermek szembeszáll vele; Mindig szembeszáll-e, ha a gyermek nem engedelmeskedik; A szülő igényei elsőbbséget élveznek-e; Ösztönzi-e az önálló cselekedeteket; Kikéri-e a gyermek véleményét; Utasításait magyarázattal kíséri-e; Ösztönzi-e a szóbeli egyezkedéseket; Visszafogja-e idegességét, türelmetlenségét, amikor a gyerek piszmog vagy bosszantó; Elzárkózik-e, amikor elégedetlen; Képes-e empátiára 0 Az interjúk és megfigyelések (kvalitatív módszerek) értékelése és elemzése után Baumrind és társai úgy találták, hogy a szülői viselkedés 77% megfeleltethető a három mintázat valamelyikének.

23 Szülői nevelés – Baumrind 2. 0 A tekintélyelvű nevelői stílust követő szülők (magyarul néha megkövetelő szülőknek is nevezik őket) megpróbálják gyermeküket hagyományos normák szerint formálni, korlátozni és értékelni. A tekintélynek való engedelmességre helyezik a hangsúlyt, és nem engedik meg gyerekeiknek az alkudozást. Előszeretettel szabnak ki különböző mértékű büntetéseket gyermekük "makacsságának" megfékezésére, amikor a gyerek viselkedése eltér attól, amit ők helyesnek ítélnek. 0 Az irányító nevelői stílust alkalmazók számára természetes, hogy tudásuk, tapasztalataik, eszköztáruk és testi erejük nagyobb, mint gyermekeiké, de úgy gondolják, hogy a szülők és gyerekek jogai kölcsönösek. Az irányító szülők (másik kifejezéssel megkívánó szülők) ritkábban alkalmaznak testi fenyítést, és kevésbé hangsúlyozzák a tekintélynek való engedelmességet mint önmagában való erényt. Ezek a szülők úgy próbálják irányítani gyerekeiket, hogy elmagyarázzák a szabályokat és döntéseiket, és azokat meg is vitatják velük. Készek arra, hogy figyelembe vegyék a gyerek nézőpontját, ha nem is mindig fogadják el azt. Az irányító szülők magas mércét állítanak gyerekük elé, és az egyéni, független viselkedést ösztönzik. 0 Az engedékeny nevelői stílussal élő szülők a (leg)kevesebb határozott korlátozást gyakorolnak, mint akár az irányító, akár a tekintélyelvű szülők, mert vagy azt gondolják, hogy a gyereknek saját tapasztalatain keresztül kell tanulnia, vagy nem akarnak a fegyelmezéssel bajlódni. Nagy szabadságot adnak gyerekeiknek, hogy maguk határozzák meg programjaikat, időbeosztásukat, és sokszor megvitatják velük a családi döntéseket. Nem várnak el ugyanolyan szintű teljesítményt és érett viselkedést, mint az irányító és a tekintélyelvű szülők.

24 Szülői nevelés – Baumrind 3. Baumrind úgy találta, hogy általában mindegyik nevelői stílus egy-egy eltérő óvodai viselkedéssel kapcsolható össze: 0 A tekintélyelvű szülők gyermekeinél gyakran tapasztalható a szociális készségek hiánya más gyermekekkel szemben. Gyakran meghátrálnak a társas érintkezés elől, és csak ritkán kezdeményeznek. Erkölcsi konfliktus esetén hajlamosak külső tekintélyhez fordulni helyes döntésért. Gyakran jellemzik ezeket a gyermekeket a spontaneitás és intellektuális érdeklődés hiányával. 0 Az irányító szülők gyermekei nagyobb önállóságot és önkontrollt mutatnak, bátrabban vizsgálódnak új helyzetekben, és elégedettebbek mind a tekintélyelvű, mind az engedékeny szülők által nevelt gyermekeknél. Baumrind szerint ez a különbség annak a következménye, hogy bár az irányító szülők magas mércét állítanak gyermekeiknek, mindig megmagyarázzák, miért jutalmazzák vagy büntetik meg őket. Ezek a magyarázatok segítik a gyermekeket a társas szabályok megértésében és elfogadásában, valamint az érzelmi biztonságuk kialakításában. 0 Az engedékeny szülők gyermekei viszonylag éretlenek, nehézséget, hogy uralkodjanak indulataikon, hogy vállalják a felelősséget a társas viselkedésben, és hogy önállóak legyenek.

25 Szülői nevelés – Baumrind 4. 0 Fiúk és lányok reakciói eltérnek az alapvető nevelési stílusokra. A tekintélyelvű szülők fiúgyermekeinek komolyabb problémái adódnak a társas kapcsolatokban, mint a lányoknak. Más fiúknál gyakrabban fejezték ki haragjukat, szálltak szembe a tekintélyt képviselő személyekkel. Az irányító szülők lányai önállóbbak voltak fiútestvéreiknél, a fiúk viszont nagyobb felelősségérzettel rendelkeztek, mint a lányok. 0 A következetes eredmények ellenére sem szabad figyelmen kívül hagynunk, hogy ezekben a kutatásokban az alapstratégia a szülői-nevelői stílus és a gyermeki viselkedés közötti korrelációs adatokra támaszkodik. Nem lehetünk tehát biztosak abban, hogy az eltérő szülői-nevelői stílus okozza a különböző gyermeki viselkedést (erről a problémáról beszéltünk a módszertanról szóló órán). Vagyis a gyermekek között eleve létező különbségek befolyásolhatják a szülőket a nevelési elveik kiválasztásában. Egy különlegesen aktív, könnyen frusztrálódó gyermek például tekintélyelvű reakciókat válthat ki, míg ugyanezek a szülők másképp reagálnának egy kezelhető, félénk gyermekre. 0 Ezt a nézetet alátámasztják azok a modern személyiségpszichológiai kutatások, melyekben az egy háztartásban élő, de biológiailag nem rokon gyermekeket vizsgálva, azokat erősen különbözőnek találták, annak ellenére, hogy ugyanazon szülők nevelték őket.

26 Átmenet az autoriter → demokratikus vezető Tannenbaum-Schmidt 1973: Beosztottak részvétele alapján a vezetési stílusok a következőek:  vezető dönt és bejelenti döntését   vezető indokolja („eladja”) döntését – nem engedi, hogy beleszóljanak, de szeretné elfogadtatni   vezető dönt a beosztottak kérdezhetnek   vezető döntésén változtatni lehet   vezető ismerteti a problémát, javaslatot vár, majd dönt   csoport dönt a vezető által megszabott határokon belül   közösen alkotott szabályok szerint a csoport dönt (Túl ideális! Ilyen nincs; ehhez nagyon magabiztos vezető kell) 0 1-7-ig a beosztottak cselekvési szabadsága nő.

27 Átmenet az autoriter → demokratikus vezető Tannenbaum-Schmidt 1973: Beosztottak részvétele alapján a vezetési stílusok a következőek:  vezető dönt és bejelenti döntését   vezető indokolja („eladja”) döntését – nem engedi, hogy beleszóljanak, de szeretné elfogadtatni   vezető dönt a beosztottak kérdezhetnek   vezető döntésén változtatni lehet   vezető ismerteti a problémát, javaslatot vár, majd dönt   csoport dönt a vezető által megszabott határokon belül   közösen alkotott szabályok szerint a csoport dönt (Túl ideális! Ilyen nincs; ehhez nagyon magabiztos vezető kell) 0 1-7-ig a beosztottak cselekvési szabadsága nő.

28 Blake-Mounton 1968

29 1.1 Nemtörődöm-vezetés  úszik az árral, nem vállal felelősséget 9.1 Teljesítményelvű-vezetés  csak az eredmény számít, multikra jellemző, utasítások szigorú betartása 1.9 Klubszerű-vezetés  családias, kényelmes tempó – többnyire nem hatékony 9.9 Team-vezetés  összetartó, elkötelezett csapat, egyénis és szervezeto célok összekapcsolódnak – Túl ideális ezért valószínűtlen 5.5 Szervezeti vezetés  összetartó, elkötelezett csapat, egyéni és szervezeti célok összekapcsolódnak – az elégséges határon belül van