BME Részidős Mesterképzés 2016 tavasz Emberi erőforrás menedzsment Az emberi erőforrások fejlesztése - karriertervezés Emberi erőforrás menedzsment Az.

Az előadások a következő témára: "BME Részidős Mesterképzés 2016 tavasz Emberi erőforrás menedzsment Az emberi erőforrások fejlesztése - karriertervezés Emberi erőforrás menedzsment Az."— Előadás másolata:

1 BME Részidős Mesterképzés 2016 tavasz Emberi erőforrás menedzsment Az emberi erőforrások fejlesztése - karriertervezés Emberi erőforrás menedzsment Az emberi erőforrások fejlesztése - karriertervezés Dr. Gyökér Irén

2 Alapok  Az EE fejlesztése tudatos folyamat, célja hogy hozzásegítsen a megkívánt magatartásváltozás eléréséhez.  Az EE fejlesztés az alkalmazottak minden csoportját érintse, azok képzését, képességeik és készségeik fejlesztését.  A képzés-fejlesztés beruházás a humán tőkébe Teljesítmény = f(Képesség, Motiváció) 83-88 DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 2

3 Az egyéni teljesítmény három alappillére Tudás Készség, képesség Attitűd A kijelölt feladathoz kapcsolódó ismeret Egy helyzetben feladathoz való viszony, motiváció Egy tevékenységre való testi - lelki adottság, alkalmasság * DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 3

4 Miért fontos a tudás a vállalatok számára? ▪ A nagy változások dinamikája ▪ Az információs korszak kihívásai és lehetőségei ▪ Megnövekedett piaci és szervezeti méretek ▪ Hálózatos (belső és külső) működés ▪ Tudáselvándorlás a kiszervezésekkel, felvásárlásokkal ▪ A tudás intenzív szektor növekvő szerepe ▪ Versenyképesség alapja: fogyasztók számára nyújtott hozzáadott érték (vevőkapcsolatok, kiszolgálás, termékek testreszabhatósága, vásárlás utáni támogatás), ami tudásból származik. ▪ A piaci rugalmasság érdekében funkciók speciális tudását kell kombinálni az integrált üzleti folyamatok hatékonyságával ▪ A tudás az immateriális vagyon része, a tanulóképesség, a TM a versenyképesség forrása. DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 4

5 Mi a tudás? ▪ A tudás az a szellemi erőforrás, amelynek birtoklása képessé tesz a cselekvésre. Adatokról akkor beszélünk, amikor mennyiségi, specifikus és objektív tényekre gondolunk. Az információ az összefüggésbe (kontextusba) ágyazott, az egyén vagy a szervezet számára jelentéssel bíró, értelmezett közlés, míg tudásról akkor van szó, ha az információ megértése cselekvési képességgel párosul. ▪ A személyes tudás két fő fajtája – A hallgatólagos (tacit) tudás jellegénél fogva személyes, általában nehezen formalizálható, ösztönöket, intuíciókat, tapasztalatokat tartalmaz. – Az explicit tudás szavakkal, számokkal, ábrákkal kifejezett, illetve kifejezhető, megjeleníthető, formálisan átadható, jól strukturált. ▪ Probléma: a tudás kodifikálhatósága, megosztása DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 5

6 Tudáskonverzió ciklikus folyamata (Nonaka, 1994) DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 6

7 A képzés szükségessége  Egyéni képzési hiányok (telj. értékelés nyomán)  Célok változása (belső változások) – Stratégia váltás – Tulajdonos váltás – Kulturális váltás  Környezeti változás (külső változások) 83 DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 7

8 Környezeti hatások  Globalizáció  Szervezeti struktúrák változása  Demográfiai változások  Munkavállalók igényeinek változása  Foglalkoztatási formák diverzitása 83 DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 8

9 A képzés célja: magatartás változás elősegítése Jellemző célkitűzések lehetnek:  Költségek minimalizálása  Termelékenység növekedés  Technológia váltásra való felkészítés  Szervezeti rugalmasság növelése  Kulturális váltás  A minőség javítása... 83 DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 9

10 Testreszabott vállalaton belüli képzés leggyakoribb témái  Vezetői készségek  Csoport működési- és csoport vezetési képességek  Projektmenedzsment  Problémamegoldás  Konfliktuskezelés  Támogató magatartás  Változások menedzsmentje  Átmeneti helyzetek (krízis) kezelése  Üzleti tárgyalások lebonyolítása * DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 10

11 Követelmények a képzés- fejlesztéssel szemben  A szervezeti teljesítmény növelése  Képzési - fejlesztési célok definiálása  tudás, képesség, magatartás  Motiváló a beosztottak számára  Hatékony szervezés  Eredményesség vizsgálata 84 DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 11

12 A képzés költséghatékonysága  A képzés hozzájárulása a szervezeti teljesítményhez (mennyiségi, minőségi jellemzők)  Különböző képzési, fejlesztési módszerek költség-hatékonyságának összevetése  Költség/haszonelemzés más beruházásokkal összevetve 84 DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 12

13 A képzés értékelési szintjei SzintTartalom Attitűd Hogyan reagál a részvevő a programra, milyen alkalmazást tervez Ismeretek Milyen változások következtek be az ismeretekben, készségekben Alkalmazás Milyen magatartásváltozás következett be, hogyan alkalmazzák a tanultakat Üzleti eredmény Üzleti mutatókban kifejezhető változások ROI Eredmények pénzügyi értékelése és a ráfordítások összevetése (Kirkpatric, Phillips) * DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 13

14 Programtervezés  Képzési forma meghatározása  Tananyag készítés  Program, idő és költségtervezés  Kiegészítő programok tervezése  Oktatók, trénerek kiválasztása * DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 14

15 A képzés módszerei * DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 15

16 A képzés szintjei  Egyéni képzés – távoktatás, betanítás, iskolarendszerű képzés, stb.  Csoportos képzés – esettanulmányok, szerepjátékok, stb.  Egész szervezetet érintő képzés – előadások, filmek, videó, konferencia, elektronikus eszközök, stb. 84-85 DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 16

17 Képzési arányok Általános alapelv a vállalati képzési-fejlesztési rendszerben: ▪ 70% on the job tréning ▪ 20% Mentoring, coaching ▪ 10% Iskolarendszerű képzés DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 17

18 Egyéni problémák kezelése 1.Okok azonosítása: pl. követelmények ismeretének hiánya, visszajelzés hiánya, akadályok, képességek hiánya, motiváció hiánya, személyes, magánéleti gondok 2.Teendők teljesítmény problémák esetén ▪ A csökkenő teljesítményre figyelmeztetni ▪ segíteni a szakszerű megoldás megtalálásában ▪ a jelenlegi teljesítmény fenntartásának következményeit bemutatni 3.Negatív visszajelzés elfogadása (tényszerű, teljesítményorientált, javítható) * DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 18

19 A menedzsment fejlesztése A menedzsmentfejlesztés szükségessége – a hagyományos felfogás szerint a szervezet vezetői örökre megtartják vezetői képességüket (tapasztalat és önképzés révén), ma bizonyítottan folyamatos és időigényes képzésre van szükségük – Képzési igények ▪ Szakterületi (Üzleti, szakmai, biztonsági, társadalmi) ▪ Interperszonális (beosztott, vezetőtársak, főnökök) ▪ Egyéni fejlesztés (koncepcionák, döntési, vállalkozói, stb. képességeik növelése) 85 DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 19

20 A menedzsmentfejlesztés szükségessége Szervezetek fejlődése  a környezeti változások, és a  Szervezeti működés komplexitásának növekedése miatt A teljesítményértékelés és szervezetfejlesztési elképzelések alapján egyéni fejlesztési programok kidolgozását igényli a vezetők esetében is. 85 DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 20

21 Tapasztalatok  USA-ban átlagosan évi 25 napot fordítanak képzésre a vezetők  A bérezési rendszert összekötik bizonyos ismeretek, képességek megszerzésével  Tartalmában a tudásközpontú képzéstől – a feladat megoldással kapcsolatos képességek és – szocio-emocionális készségek fejlesztése felé fordul. * DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 21

22 A menedzsment fejlesztési program lépései és hatékonysága  képzési igény meghatározása - stratégia függő  résztvevők kiválasztása- utánpótlási terv  képzési programok formájának kiválasztása  az eredmények mérése, értékelése 85-87 DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 22

23 Képzési programok formái – Iskolai rendszerű képzés, - üzleti iskolák – Testreszabott, szervezeti igényekhez igazított idő, tartalom, helyi példák, együttműködés javítása – Szendvics (30% ismeretátadás, 70% önálló tanulás) – Vezető társak bevonása (ismeretek, módszerek és magatartási minták átadása) mentoring, shadowing – Coaching (fejlesztő szakemberek bevonása) – Önképzés 86-87 DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 23

24 Útmutató a sikeres vezetőképzési rendszerhez ▪ Magas szintű utánpótlás tervezési konferenciák szervezése a csúcsmenedzserek számára – kommunikálni a cégben ▪ Olyan vezetőképzési programok kidolgozása, amelyek a vállalat tehetség-összetételében lévő űrt kitöltik - cserepad ▪ Felelősség megosztása a HR részleg (szervezés) és az üzletágak vezetői között (tartalmi felelősség) ▪ Igazgatótanács felügyelje, felső szintű menedzsment demonstrálja elkötelezettségét ▪ Kiemelkedő tehetségek rotálása (A játékos helyére A játékos) ▪ A képzés erősítse a stratégiát, a vállalat márkáját és segítsen az alkalmazottak támogatásában. DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 24

25 Karriertervezés A karrierterv az elképzelt pályafutás kialakítása a szervezeten belül Jelentősége:  a szervezet számára jó minőségű utánpótlás biztosítása  az egyén számára megadja a felkészülés lehetőségét 87 DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 25

26 Tehetségmenedzsment A legfontosabb kihívás a kiválasztott, különlegesen értékes (kompetenciák és attitűd) munkavállalók vonzása, fejlesztése és megtartása. ▪ Vonzás: vállalati márka, egyéni karrierlehetőségek ▪ Fejlesztés: szervezetileg koncentrált kompetenciafejlesztés a tehetségek szervezeten keresztüli áramlásának menedzselése révén. A középpontban olyan egyéni képességek, kompetenciák megszerzése és fejlesztése áll, amelyek a munkaköröket és munkavállalókat a jövőben sikeressé teszik. DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 26

27 A tehetségek egy fajtája – az új világ tudásnomádjai ▪ Az egy cégnél eltöltött idő rövidül. Tudás intenzív szektorokban ugyanaz a szakemberi kör forog ▪ Tisztában vannak vele, hogy mennyit érnek, ▪ Nem vesznek tudomást a szervezeti hierarchiáról, elvárják, hogy a vezetők bármikor a rendelkezésükre álljanak, ▪ Komoly kapcsolatrendszerük van, ▪ Könnyen megunhatják a dolgokat, ▪ Nem hálálkodnak. (Gandossy et al, 2007) DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 27

28 Megtartás Kulcstényezői: ▪ Komplex, teljesítményalapú juttatási rendszer ▪ Egyénre szabott munkafeladatok ▪ Kifejezetten egyénre szabott motiválás ▪ Az ötletek kreatívan, megfelelő mértékben történő anyagi vagy erkölcsi jutalmazása ▪ Vezetői odafigyelés DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 28

29 Az egyéni karrier fázisai Kezdeti szakasz Egyéni tanulás szakasza, az egyén képességeinek, a munkahely követelményeinek megismerése, a megfelelő munkaterület megtalálása Helyes felhasználás: egyéni kompetenciák kibontakoztatása Érettség A munkatárs rendelkezik szilárd viselkedési sémákkal, ismeri a munkahelyet és követelményeit, értékes hálózattal rendelkezik. Magas teljesítmény, határozott elvárások a munkahellyel szemben. Helyes felhasználás: Magas szintű követelmény és felelősség 88 DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 29

30 Az egyéni karrier fázisai  Hanyatlás Kivonulás a hatalmi pozíciókból és harcokból, Nagy tapasztalatok, jó munkavégzési szokások, Értékes kapcsolatrendszer. Helyes felhasználás: konzultáns, fejlesztő, mentor. 88 DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 30

31 Életpálya szakaszok – képzési szükségletek Próbálkozás – Különböző munkakörök megismerése – Önmegvalósítási lehetőségek felkínálás – Tapasztalat csere Megszilárdulás – Felkészülés a különböző munkaköri kihívásokra – Kreativitás, innovációs készség fejlesztése – Felkészülés a 3 -5 évenkénti váltásra – Vezetői, üzleti tudás fejlesztése * DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 31

32 Életpálya szakaszok – képzési szükségletek Középső karrier szakasz – Technikai naprakészség – Mások képzése – Látókör, kapcsolatok szélesítése – Rugalmasság Késői karrier szakasz – Terv a nyugdíjba vonulásra, utánpótlás nevelés – Szerepváltás: hatalom gyakorló - tanácsadó – Tapasztalatok átadása - értékelés – Szervezeten kívüli kapcsolatok ápolása * DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 32

33 Karrier irányok  lineáris mozgások (a hierarchiában való mozgás)  horizontális mozgás (azonos szintű munkakörök, nagyobb önállósággal, más vagy komplexebb képességek felhasználásának lehetőségével)  szervezetek közötti, globális karrier mozgások Függ a szervezet jellegétől, a pozíciók érzékelt jelentőségétől, a karriermenedzsment rendszertől * DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 33

34 A karriertervezés jelentősége  Fokozza a motivációt a fejlődésre  Elősegíti a megtartást  Megjeleníti a lojalitást a szervezet és az egyén részéről  Növeli a rugalmasságot és segíti az új stratégiára való felkészülést  Építi a munkáltatói márkát * DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 34

35 A karrier eléréséhez vezető tényezők (5000 vezető véleménye szt.) * DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 35

36 A karrier értéke (5000 vezető véleménye szt.) * DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 36

37 Köszönöm a figyelmet! DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 37