Kulturális szinergia fogalma:

Az előadások a következő témára: "Kulturális szinergia fogalma:"— Előadás másolata:

1 Kulturális szinergia fogalma:
Kulturális szinergia fogalma Moran és Harris szerint: „a világ mindenféle embereiben rejlő különbözőségek, amelyek kölcsönös fejlődéshez és eredményekhez vezethetnek, ami több mint egyes résztvevő hozzájárulása az interkulturális együttműködéshez.” . A kulturális szinergia négy alapvető stratégiai kérdést vet fel a hagyományos szemlélettel szemben a szervezet fejlesztése során: Homogenitás vs. Heterogenitás Egyformaság és különbözőségek Parokializmus vs. Egyenértékűség Etnocentrizmus vs. Kulturális kontingencia Gyakran olyan hallgatóságnak kell szakmai előadást tartani, amely nem ismeri a témát vagy a szakszavakat. Az anyag esetleg összetett és rengeteg adatot tartalmaz. A hatékony előadáshoz alkalmazzuk a Dale Carnegie Training® által kialakított irányelveket. Vegyük figyelembe a rendelkezésre álló időt és rendszerezzük megfelelően a tananyagot. Szűkítsük le a témakört. Osszuk fel a bemutatót világosan elkülönített részekre. Állítsunk fel logikus sorrendet. Végig egy témára összpontosítsunk. A bemutatót összefoglalással zárjuk, ismételjük meg a fontos lépéseket vagy vonjunk le következtetést. Ne feledkezzünk el a hallgatóságról. Fontos például, hogy az adatok érthetőek és lényegesek legyenek a téma szempontjából. Az adatok és a szakszavak mennyiségét igazítsuk a hallgatósághoz. A fontosabb pontok és lépések magyarázatához használjunk szemléltetőeszközöket. Mindig tartsuk szem előtt a hallgatóság igényeit, és akkor képesebbek lesznek az elhangzottak befogadására.

2 A kulturálisan különböző csoportok típusai
A kulturálisan egyértelmű- és a hagyományos menedzsment szakirodalomban általában tárgyalt – csoportokat homogén, míg a sok kultúra által alkotott csoportokat multikulturális csoportoknak nevezzük. A multikulturális csoportoknak három fajtája létezik: Jelképes csoportok Kettős kultúrájú csoportok A bevezető mondatokban ismertessük a téma fontosságát a hallgatóság számára. Nyújtsunk rövid betekintést a bemutatóba és érzékeltessük a hallgatósággal az értékét. Vegyük figyelembe a hallgatóság érdeklődését és a témával kapcsolatos szaktudását a nyelvezet, a példák és a szemléltetés megválasztásában. Összpontosítsunk arra, hogy mennyire fontos a téma a hallgatóság számára, és akkor jobban oda fognak figyelni. Multikulturális csoportok

3 A nemzeti kultúrák hatása a csoportok működésére
Az uralkodó megközelítés szerint csoportot alapvetően egy „döntéshozó gépezet”, amelyben a probléma jól körülhatárolható, a szituációkat értékelik, alternatívákat hoznak létre, döntéseket hoznak és cselekednek. Latin-amerikai és arab országban a csoport működésének a középpontjában a „döntés és alternatívák” kulcsszavak helyett a „kapcsolatok és bizalom” szótára működik. Japánban a team arra szolgál, hogy a közös megértést kifejlessze, és állandóan megerősítse a tagok között. Smith és Peterson(1988)az ún. „esemény menedzsment” megközelítést javasolják, mely könnyebbé teszi az összehasonlítást.

4 A csoportmunka különbségei Kluckhohn és Strodtbeck dimenziói alapján
Maznievski és Peterson (1997) Kluckhohn és Strodtbeck (1961) jól ismert kulturális dimenzióit használják a csoportmunka kulturális befolyásoltságának leírására. A természethez fűződő viszony A természethez és a környezethez alapvetően háromféle viszony fűzi az embereket: uralják azt, az uralkodik felettük, harmóniában élnek azzal.

5 Idő orientáció Háromféle időorientáció különböztetünk meg:
1. a múlt központú társadalmak mindig tradíciókhoz, és múltbeli példákhoz fordulnak segítségért a jelen helyzet értelmezésekor. 2. a jelen orientált társadalmak a távoli jövőbe tekintenek és hajlandóak jelenbeli előnyöket feláldozni a távolabbi jövő érdekében 3. a jövő orientált tagok a jelen helyzet kiterjesztésével felhívhatják a többi tag figyelmét a hosszabb távú lehetőségekre és veszélyekre, amelyek a sürgetettség és szűkebb látókör miatt elkerülik a figyelmüket.

6 Emberi kapcsolatok A csoportmunka során az individualista kultúra jellemzői: ↔ individualisták másoktól is elvárják, hogy saját gondolataikat teljes egészében osszák meg a többi taggal. ↔ a kérdés szakértőjéhez fordulnak segítségért, ha probléma merül föl adatgyűjtés esetén ↔ csoport megbeszélések alkalmával végig a saját érdekeiket fogják képviselni és a többiekről is ezt feltételezik

7 A hiearchikus társadalmak jellemzői:
↔ nagy figyelmet fordítanak arra, hogy a team vezető és idősebb tagjai megfelelő arányban megszólalhattak-e a csoportmunka során és a kellő tiszteletet biztosították-e számukra. ↔ először mindig a feletteseiket keresik meg problémáikkal. ↔ a csoport megbeszélések alkalmával amennyiben alacsonyabb státuszúnak ítélik magukat a csoporton belül, úgy megvárják, míg a vezetők mind elmondják a véleményüket, és megfelelő tisztelettel mondják el a magukét ha magas státuszúnak ítélik magukat, úgy megpróbálják kézben tartani a csoportos megbeszélést

8 A kollektivisták jellemzői:
a kollektivisták szeretnek névtelenek maradni és ügyelnek arra, hogy senkit ne sértsenek meg a csoportban csak akkor fordulnak segítségért társaikhoz, ha biztosak felőle, hogy ez egyikükre sem hoz szégyent, nem okoz kellemetlenséget csoport megbeszélések alkalmával nem fognak olyan véleményüknek hangot adni, amely nem egyezik a csoportéval.

9 A tevékenység módja Három életszemléletű kultúra felfogást ismerünk: Célorientált Létezés és érzés központú Gondolkodó-megfontolt Jellegzetes veszteségek a multikulturális csoportokban: – Hozzáállásbeli problémák: bizalmatlanság és ellenszenv – Észlelésbeli problémák: sztereotipizálás – Kommunikációs problémák: pontatlanság, félreértés, kis hatékonyság A siker kulcstényezője, hogy hogyan kezelik, illetve fordítják hasznukra a sokféleséget.

10 A magyar szervezeti kultúra jellegzetességei
gyorsan következtek be a változások várt változások kegyetlenebbek lettek, mint gondolták gazdasági válságok, technológiai fejlődés, társadalmi átrendeződés egyszerre következtek be politikai változások mindenféle drasztikus beavatkozás, illetve forradalom nélkül történtek ۰ a KGST piac összeomlott

11 A nemzeti kultúra magyar jellegzetességei
A fő kérdés, amikor a szervezeti kultúra hazai átalakulásáról beszélünk, hogy mik azok a jellegzetességek, amelyek a szocialista működési forma lenyomatai és melyek azok, amelyek gyökerei mélyebben nyúlnak vissza a múltba. Egy harmadik tényező, a hazánkban jelenlévő multinacionális vállalatok máris érezhető kulturális hatása. Hatalmi távolság A hatalmi távolság dimenziójának értéke általában magas a kollektivista kultúrákban. Ez hazánkra is igaz. Számos tanulmány igazolja, hogy a McGregor-féle X típusú vezető volt az elfogadott a gazdasági életben, az Y típusúval szemben.

12 Bizonytalanság kerülés
A hatalmas erőfeszítésű és kiterjedésű változást szinte sokk-ként élik meg a magas bizonytalanság kerülési index-szel rendelkező kultúrák. A magyar is ebbe a csoportba tartozik. A múlt vezetői kiválasztásának gyakorlata A szocializmusban ez fontos kérdés volt, három periódust lehetett elkülöníteni a vezető kiválasztás tekintetében: 1     A vezető kiválasztása nélkülözött minden szakmai szempontot 2.       Korai hatvanas évek, amikor szakmailag kompetens vezetők is elkezdtek beszivárogni a felsővezetői rétegekbe 3.       A nagy változásokat az 1968-ban bevezetett Új gazdasági mechanizmus hozta, amikor megindult országosan a vezetőképzés az egyetemek segítségével

13 Kommunikáció Borgulya szerint a magyar menedzserek:
      barátságosak és nyílt tárgyaló partnerek          könnyen válnak informálissá    hosszú távú üzleti partnereket, akár otthonukba is meghívják könnyedén alkalmazkodnak a változó kommunikációs szituációkhoz A külföldi tárgyalópartnerek magyarokkal kapcsolatos problémái: hatáskör és felelősség nem mindig tisztázott egyéni érdekek gyakran fontosabbak, mint a vállalaté hiányzik a nemzetközi tárgyalásokban szerzett tapasztalat idegen nyelv ismeretének hiánya

14 Szervezeti hűség Magas szervezeti ragaszkodás okai:
az életre szóló alkalmazás téves hitének összeomlása; a magas munkanélküliségi ráta egyes régiókban; a változásokkal és új szakmák tanulásával szembeni ellenállás; a bizonytalanságkerülés magas szintje; vagy a legoptimálisabb eset, amikor az alkalmazott valóban tenni is akar válla

15 A hazai szervezeti kultúra jellegzetességei
Kialakulás okai Feloldási lehetőségek piackonform strukt. Kialakítása innovatív szervezeti légkör kialakítása Kockázatok természetesé tétele Döntési pontok telepítettsége nem hatékony Hatalmi centralizáció Bizonytalanság kerülési hajlam Magas munkanélküliségi ráta Alacsony munkaerő mobilitás Szervezeti lojalitás mesterségesen magas szintje Belső rotáció a munkaerő részére nem materiális ösztönzök hangsúlyos használata rendszeres szocializációs prg.-ok Belső szervezeti kommunikáció alacsony szintje vezetői infok visszatartása Feed-back kör hiánya Vezetési stílus hibái Rendszeres tájékoztatás Formális és informális csat. Használata nyílt szervezeti légkör kialakítása

16 Egy lehetséges szervezeti kultúra változtatási modellje
Alkalmazottak Vállalati karakterisztika (méret, tulaj, iparág) Szervezeti Kultúra változás Ha több pontot, lépést vagy ötletet tárgyalunk, használjunk több diát. Döntsük el, hogy mi a hallgatóság feladata: egy új ötlet megismerése, egy folyamat megértése vagy nagyobb elmélyedés egy ismerős témában. Lássuk el megfelelő magyarázattal az egyes pontokat. A bemutatót támaszuk alá szakmai adatokkal, amely lehet könyv, vagy lemezen tárolt anyag, elektronikus üzenet vagy Interneten található adatok. Az egyes pontokat a hallgatósággal folytatott beszélgetés és visszajelzések mellett fejtsünk ki. Nemzeti kultúra Stratégia és Struktúra Szervezeti kultúra jellege

17 Köszönöm a figyelmet Molnár Tibor
Határozzuk meg a legjobb lezárási módot mind a hallgatóság, mind a bemutató szempontjából. Fejezzük be összefoglalással; ajánlunk fel egyéb lehetőségeket; javasoljunk egy stratégiát; javasoljunk egy tervet; tűzzünk ki egy célt. Tartsuk magunkat végig a bemutatóban kitűzött célunkhoz, és akkor valószínűleg elérjük azt. Copy right Batya Labs made in Nowhere