Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 1 Teljesítménymenedzsment Teljesítményértékelési és –menedzsment rendszerek Finna Henrietta egyetemi tanársegéd.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 1 Teljesítménymenedzsment Teljesítményértékelési és –menedzsment rendszerek Finna Henrietta egyetemi tanársegéd."— Előadás másolata:

1 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 1 Teljesítménymenedzsment Teljesítményértékelési és –menedzsment rendszerek Finna Henrietta egyetemi tanársegéd Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék

2 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment2 Mit nevezünk teljesítménynek? Teljesítmény-e az, ha…  …egy alkalmazott teljes erőbedobással dolgozik, de nem éri el a kitűzött célt?  …a nagy ügyfelekkel foglalkozó értékesítési képviselőnek az ölébe pottyan egy akkora megrendelés, amiből az egész vállalat egész évben eléldegél? Milyen teljesítmény az, ha…  …a mérnök bár egész évben késett a megbeszélésekről, de briliáns ötletekkel járult hozzá a projektek szakmai részéhez?  …a területi képviselő kemény munkával elérte a célkitűzéseket, de a sikeresnek bizonyult értékesítési technikáit egész évben sikerült eltitkolnia az országban lévő „kollégái” elől?

3 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment3 Vázlat  Teljesítmény – alapfogalmak  Teljesítményértékelési rendszerek  Teljesítménymenedzsment rendszer, a teljesítménymenedzsment ciklusa  Teljesítménymodellek

4 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 4 Teljesítményrendszerek

5 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment5 Alapfogalmak  Teljesítmény: Valamely tevékenység eredménye, ami mennyiségi és minőségi mutatóval jellemezhető, tehát mérhető.  Teljesítményértékelési rendszer: (legszélesebb értelemben) a szervezeti teljesítményhez történő egyéni, csoportos és szervezeti egység szintű hozzájárulás mértékének és módjának mérésére és értékelésére szolgáló módszerek összessége.  Teljesítménymenedzsment rendszer: a szervezeti-csoport- és egyéni teljesítmények elérésének olyan eszköze, amely a teljesítmény megegyezéses keretek között tervezett stratégiai, taktikai és operatív céljain és szintjein alapul.

6 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment6 Miért fontos az emberek teljesítményének menedzselése?  Az alkalmazottakkal járó költség az egyik legnagyobb vállalati tétel a kiadások között  Az elsődleges cél az erőforrások hatékony felhasználása, ezért fontos ezek folyamatos felülvizsgálata  Minden erőforrás teljesítményét mérni szoktuk  Sok egyéb, szervezeti HR döntés megalapozója

7 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment7 A teljesítmény szintjei Vállalat, szervezet szintje Csoport, szervezeti egységek szintje Egyén szintje

8 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment8 A szervezeti teljesítmény összetevői  Emberi erőforrások: tudás és kompetenciák, motiváltság, munkakör, konkrét körülmények  Vállalati stratégia  Alkalmazott technológia  Külső környezeti (piaci) hatások  Erőforrások (pénzügyi, információs stb.) mennyisége és minősége

9 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment9 Teljesítményértékelés vs. Teljesítménymenedzsment  A teljesítményértékelés egy összetett és szervezetspecifikus tevékenység, mely során a szervezeti, csoportszintű és egyéni teljesítményt – egyénileg kidolgozott vagy átvett – mutatószámok alapján, összehasonlítással (az elméleti és a valós érték összevetésével) próbálják mérni, elemezni és értékelni.  A teljesítménymenedzsment rendszer az az összetett folyamat, amely során a szervezet dolgozói megértik, és megegyezésre jutnak abban, hogy az egyes szereplőknek mit kell tenniük ahhoz, hogy a vállalat stratégiai, taktikai és operatív céljai megvalósuljanak. E folyamat feltételeit megteremtve, a cselekedetek eredményeit mérik és visszacsatolják, s mindezt támogató és felhatalmazó vezetés mellett teszik.

10 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment10 A teljesítménymenedzsment rendszerek szerepe  Stratégia közvetítése, lebontása és számonkérése Javadalmazási rendszeren keresztül történő integráció jellemzi Teljesítményértékelés és a fizetési rendszer közötti kapcsolatot hangsúlyozza A tanulást motiválja  Alkalmazkodás alapvető eszköze (nyomon követés) Szervesen illeszkedik a stratégia kialakításának és végrehajtásának folyamatába Szoros kapcsolatban áll a munkaerő vállalaton belüli áramlásának részrendszereivel A fizetési rendszernek itt csak utólagos, megerősítő szerepe van.

11 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment11 A teljesítménymenedzsment felhasználási területei 1.Egyének közötti összehasonlítások: általában valamilyen szűkös erőforrás szervezeten belüli elosztásával kapcsolatosak (értékelési célok) 2.Egyéni szintű célok: a reális önértékelés kialakulását és az egyéni fejlődést segítik elő (fejlesztési célok) 3.Rendszerkarbantartás: hasznos információk a kapcsolódó EEM rendszer és az üzleti tervezés számára 4.Dokumentáció, adminisztráció: jogi követelmények teljesítése, személyzeti döntések dokumentálása

12 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment12 A teljesítménymenedzsment lényege  A teljesítménymenedzsment lényege a vállalat eredményeinek – a szervezet által megkívánt outputot jellemző teljesítménynek – és az azzal kapcsolatos elvárásoknak összekapcsolása: a vállalati teljesítmény eléréséhez szükséges bemenetekkel (inputokkal) az egyes dolgozók cselekedeteivel és a szükséges eszközök, folyamatok, rendszerek, tudás, készségek és motiváció kialakításával.  A teljesítménymenedzsment magába foglalja mindazon folyamatokat, amelyek lehetővé teszik a szervezet eredményességének folyamatos fejlesztését.

13 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment13 Management By Objectives  Túlságosan merev, előregyártott rendszereknek bizonyultak (a bürokratikus, leszabályozott szervezetek kultúrájához illeszkedtek)  A számszerűsíthető célokat hangsúlyozták a minőségi szempontok rovására  A szisztematikus célkitűzések sok esetben formális rituálékká váltak  A személyiségjellemzőket értékelték

14 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment14 Teljesítményértékelés Bár már egy továbbfejlesztett változat, mégis számos hiányossággal bírt:  Az értékelési magatartás hiányosságai  Az értékelés látens funkciói  Az értékelés fizetési döntésre való hatása  Teljesítmény megítélés a pénzügyi eredmények alapján

15 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment15 Teljesítménymenedzsment  Nem egy új teljesítményértékelési technika, hanem egy globális, jövőorientált integrált rendszer  Fő jellemzője a folyamatosság  Arra törekszik, hogy a szervezet tagjai az elérendő célokat azonosan értelmezzék és a szükséges támogatással képesek legyenek azok elérésére  Két alapfeltevés: 1. Az emberek mindent megtesznek a célok eléréséért, ha részt vettek azok kialakításában 2. A célok elérése az egyének és csoportok képességén, a vezetői támogatáson és a szervezeti folyamatok, erőforrások és rendszerek minőségén múlik.

16 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment16 A rendszerek közötti különbségek MbOTeljesítményértékelésTeljesítménymenedzsment Előre gyártott rendszerÁltalában testre szabhatóTestre szabott rendszer Vezetőkre alkalmazzákMinden dolgozóra alkalmazható Hangsúly az egyéni célokonAz egyéni célok részét képezhetikHangsúly a vállalati, csoportos és egyéni célok integrációján Hangsúly a számszerűsíthető teljesítménymutatókon Néhány kvalitatív teljesítménymutató szerepelhet Kompetenciakövetelmények és számszerű célkitűzések együtt Éves értékelés Folyamatos nyomon követés +néhány formális alkalom Felülről lefelé működő rendszer, értékelő skálákkal Kétirányú folyamat, az értékelő skálák használata ritkább Nincs feltétlen kapcsolatban a fizetéssel Közvetlenül kapcsolódik a fizetési rendszerhez Nincs feltétlenül hozzákapcsolva a fizetéshez Leszabályozott rendszer Rugalmas folyamat Terjedelmes dokumentáció Minimális dokumentáció Vonalbeli vezetők és a személyzeti osztály közös tulajdona Személyzeti osztály tulajdonaVonalbeli vezetők tulajdona

17 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment17 A teljesítménymenedzsment ciklus A célkitűzéseket támogató egyéni fejlesztési terv készítése Felülvizsgálat / értékelésEgyéni célok Üzleti célok definiálása

18 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment18 A teljesítménymenedzsment folyamata A teljesítmény tervezése Személyzeti döntések Mérőeszközök és sztenderdek kialakítása Az elvárások kommunikálása A teljesítmény nyomon követése Értékelés Visszajelzés Fejlesztés

19 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment19 1. A mérőeszközök és sztenderdek kialakítása  Itt kapcsolódik a folyamat leginkább a stratégiához és az üzleti tervezéshez  Itt valósul meg a szervezeti egység céljainak egyénekre és munkakörökre való lebontása  Három tényező mérésére irányul: végeredmény, magatartás, személyiségjellemzők Kritikus vezetői készségek: stratégiai gondolkodás, az értékelt munkakör ismerete, írásbeli kommunikáció, sztenderdek felállítása, kompetenciák meghatározása, célkitűzés, prioritások állítása

20 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment20 2. Az elvárások kommunikálása  A teljesítménymenedzsment folyamat talán legkritikusabb lépése  Fontos, hogy a vezető egyértelműen fogalmazza meg elvárásait, és meggyőződjön arról, hogy az értékelt megértette és elfogadta azokat Kritikus vezetői készségek: verbális kommunikáció, aktív figyelem, konfliktuskezelés-tárgyalás, empátia, megállapodáskötés

21 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment21 3. A teljesítmény tervezése  A vezető a beosztottjaival közösen stratégiákat és terveket dolgoz ki a teljesítményelvárások teljesítésére  Ebben a lépésben gondoskodnak a szükséges erőforrásokról is  E szakasz lezárása a terveknek konkrét cselekvési tervekre, költségvetésekre, határidős feladatokra való konkretizálása jelenti. Kritikus vezetői készségek: leadership – vezetési készségek, stílus, tervezés, döntéshozás, problémamegoldás, szervezés, költségvetés-készítés

22 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment22 4. A teljesítmény nyomon követése  A teljesítménymenedzsment egyik kulcsfázisa  A vezető folyamatosan figyelemmel kíséri munkatársai teljesítményét, összeveti az előzetesen kommunikált elvárásokkal Kritikus vezetői készségek: problémamegoldás, megfigyelés, támogatás, tanítás, iránymutatás, szóbeli kommunikáció, visszajelzésadás, -fejlesztés, a munkakör ismerete, ellenőrzés

23 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment23 5. Értékelés  A teljesítmény értékelése a teljesítményekre vonatkozó megfigyelések felidézését, és az ítéletalkotás teendőit foglalja magába.  Ehhez adnak segítséget a konkrét, magatartásalapú skálák, a jól kommunikálható sztenderdek, a megfelelően dokumentált évközi teljesítmények Kritikus vezetői készségek: megfigyelés, felidézés, adatelemzés, kiértékelés, ítéletalkotás, írásbeli kommunikáció

24 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment24 6. Visszajelzés  Bár a teljesítménymenedzsmentben folyamatos a visszacsatolás, szükséges egy formális beszélgetés (interjú) is  A vezető itt kommunikálja és indokolja az értékelés végeredményét  Fontos, hogy a vezető/értékelő csak a látható, megfigyelhető magatartásra koncentráljon és elvonatkoztasson saját érzéseitől Kritikus vezetői készségek: aktív figyelem, empátia, problémamegoldás, tervezés, tárgyalás, megegyezés, konfliktuskezelés, konszenzus elérése

25 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment25 7. Személyzeti döntések  A vezető itt hozza meg a szükséges személyzeti döntéseket: előléptetésre, átképzésre, fizetésemelésre, vagy elbocsátásra irányuló döntéseit, attól függően, hogy mitől várja a teljesítményjavulást  Ezeknek a döntéseknek nagyon egyértelmű, világos elveken kell nyugodniuk, és a többi rendszerhez való kapcsolódás jól felismerhető kell legyen. Kritikus vezetői készségek: döntéshozatal, leadership – vezetési készségek, prioritások meghatározása, a személyzeti politikák ismerete, stratégiai gondolkodás

26 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment26 8. Fejlesztés  Az önmagába visszatérő ciklus utolsó lépcsője a teljesítmények fejlesztése  Itt kell feltárni a munkavégzési rendszerben rejlő korlátokat, eljutni az egyén számára legnehezebben végrehajtandó jellemzőkig és beilleszteni a kiváló teljesítmény hiányzó láncszemeit.  Ez egyben az új ciklus kiindulópontja is Kritikus vezetői készségek: tervezés és szervezés, képzés, támogatás, tanítás, tanácsadás, kreativitás

27 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment27 Mérési lebontási struktúrák és a teljesítmény modellek Cél: a mércék szemléletessé tétele (vizuális menedzsment) Fajtái:  Mérés lebontási struktúrák  Fa struktúra  Arányszám piramis  Teljesítménymodellek  Hoshin-menedzsment  Balanced Scorecard  Skandia Navigator  EFQM modell

28 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 28 Teljesítménymodellek

29 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment29 Működési környezet változása Ipari korszak („régen”) Információs korszak („ma”) Funkciókat keresztező folyamatok Funkcionális képességeken alapuló specializáció Integrált üzleti folyamatok Kapcsolat a vevőkkel és a szállítókkal Kellő távolságtartás, „technology push” Közvetlen kapcsolat, „market pull” Termékek a vevők szegmentálása alapján Alacsony költségű, standardizált termékek Egyedi, a fogyasztók igénye szerinti termékek GlobalizálódásOrszágon belüli piacOrszághatárokon átnyúló, világméretű piac InnovációHosszú termékéletciklusRövid termékéletciklus Szellemi erőforrásLegfontosabb termelési tényező: fizikai erőforrás Legfontosabb termelési tényező: szellemi erőforrás

30 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment30 Modellek régen és ma Pénzügyi modellekBalanced Scorecard Szellemi vagyon értékelése Sikertényezők Vizsgált időszak Mutatószámok

31 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment31 Összetett mutatószámrendszerek „Meglepő, hogy Ön egyetlen műszer segítségével vezeti ezt a repülőgépet. Mit mér ez a műszer?” „A repülési sebességet. Ez alkalommal ugyanis a sebességre koncentrálok.” „Rendben van, a repülési sebesség valóban fontos. De mi a helyzet a magassággal? Egy magasságmérő nem lenne hasznos?” „Az előző néhány repülőúton a magasságra figyeltem, és elég jól ment. Most a megfelelő repülési sebességre kell koncentrálnom.” „De most veszem észre, hogy még üzemanyagszint-mérője sincs. Egy üzemanyagszint-mérő mégiscsak nagy segítség lenne, nem?” „Igaza van, az üzemanyag fontos, de én egyszerre nem tudok annyi mindenre koncentrálni. Ezért ezen az úton a repülési sebességre figyelek. Amint kiváló leszek a repülési sebesség és a magasság terén, a következő néhány utat az üzemanyag-fogyasztás tökéletesítésének szentelem.”

32 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment32 Teljesítménymodellek  Teljesítmény Prizma  Balanced Scorecard  Hoshin menedzsment  Skandia Navigator  EFQM (Európai Minőségi Díj)  Benchmarking (a „legjobbhoz” viszonyítás)  SMART piramis

33 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment33 Teljesítmény Prizma

34 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment34 A Teljesítmény Prizma oldalai  Érintettek elégedettsége: kik a működés által érintettek, és mik az igényeik és szükségleteik (elvárásaik)?  Stratégiák: milyen stratégiákkal kell rendelkezni, ha a kulcsérintettek elvárásait ki akarjuk elégíteni, csakúgy, mint saját igényeinket?  Folyamatok: milyen kritikus folyamatokra van szükség, ha végre akarjuk hajtani a stratégiákat?  Képességek: milyen képességekre van szükségünk, hogy ezeket a folyamatokat működtetni és javítani tudjuk?  Érintettek hozzájárulása: Milyen hozzájárulást várunk el az érintettektől, ha fenn akarjuk tartani, sőt fejleszteni akarjuk ezeket a képességeket?

35 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment35 Érintettek a Teljesítmény Prizmában  Tulajdonosok: akik tőkéjüket a rendelkezésre bocsátják, a kockázatot vállalják és a vagyongyarapodásra törekszenek.  Alkalmazottak: a menedzserek megfelelő hatáskörrel rendelkeznek a döntéshozatalhoz, a dolgozók feladata pedig alapvetően a reprodukciós tevékenység.  Menedzserek: irányító feladat  Dolgozók: végrehajtó feladat  Vevők: külső ügyfelek, akik a termékeket/szolgáltatásokat megveszik  Szállítók: akiktől a vállalat termékeket és szolgáltatásokat vásárol  Társadalmi környezet: szabályozó és jövedelmeket újraelosztó szervezetek, továbbá a vállalat tevékenységének szociális környezete

36 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment36 Az érintettek elégedettsége Napjainkban a tulajdonosi érték védelme és létrehozása hosszú távon úgy valósítható meg, ha a vállalatok elégedettséget biztosítanak a többi érintett számára is. Itt már bővebb a feladatkör, mint csupán az értékteremtés. „A globalizáció azt jelenti, hogy a vállalatoknak mindenhol lesznek érintettjei és kötelezettségei, amelyeket menedzselniük kell. Ez egy egészen más komplexitási szint.” (Anders Dahvig, az IKEA svédországi ügyvezetője)

37 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment37 Az érintettek hozzájárulása Befektetők: tőke a növekedéshez, nagyobb kockázatvállalás, hosszú távú támogatás Ügyfelek (vevők, fogyasztók): jövedelmezőség, tartós kapcsolat, hűség, támogatás, visszajelzések Közvetítők: előrejelzések a tervezéshez, áttekinthető jövőbeli kereslet Alkalmazottak: sokoldalú képességek, rugalmasság, javaslatok Szállítók: több kiszervezési lehetőség, kevesebb beszállító, teljes körű megoldások, integráció Szabályozók: nemzetközi elvárásoknak megfelelő szabályozás, informális tanácsadás, előzetes tájékoztatás, bevonás Közösségek: képzett munkaerő-kínálat, támogatások Érdekvédő szervezetek, szakmai érdekcsoportok: szorosabb együttműködés, közös kutatás, közös márkázás Stratégiai partnerek, szövetségesek: kereszteladások, közös fejlesztés, költségek megosztása

38 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment38 Stratégiák, folyamatok, képességek Stratégiák 1.A mutatók azért szükségesek, hogy a vezetők nyomon követhessék azt, hogy a kiválasztott stratégiákat ténylegesen megvalósítják-e. 2.A mutatók felhasználhatók a stratégiák szervezeten belüli kommunikációjára. 3.A stratégia megvalósítását ösztönözhetik és beépíthetők az egyéni teljesítményértékelő rendszerbe 4.A megszerzett teljesítménymérési adatok tovább elemezhetők Folyamatok: a folyamatok teszik működővé a vállalatot, ezek mutatják meg, hogy mikor, hol, milyen munkát végeznek és hogyan hajtják végre a feladatokat. Fontos ennek során mérni pl. aminőséget, mennyiséget, időt, a használat egyszerűségét, stb. Képességek: az emberek, eljárások, technológiák és az infrastruktúra kombinációi, amelyek összességében elősegítik az értékteremtést.

39 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment39 Problémák a teljesítmény mérésekor  Az érintettek által, ill. a velük szemben támasztott igények és elvárások nem kielégítő kezelése  A teljesítménymutatók nincsenek összhangban azokkal a stratégiákkal, folyamatokkal és képességekkel, amelyek célja éppen a fenti, kettős igények és elvárások kielégítése  Véletlenszerűen választanak egy belső folyamathoz kapcsolódó teljesítménymutatót, ezt azonban nem építik be egy integrált rendszerbe.  Semmit sem segít az ügyfélnek, a teljesítményüket mérő rendszer mégis tökéletesen elfogadhatónak minősítheti a tevékenységet  Pl. telefonközpontos ügyfélszolgálat, kapacitáskihasználtság termelővállalatnál, üzletkötők motiválása stb.

40 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment40 Hoshin menedzsment Célja: A vállalatnál dolgozó emberek tevékenységét oly módon orientálni, hogy az a kulcsfontosságú célok elérését biztosítsa, és a környezeti változásokra rövid reagálási időt tegyen lehetővé. Lényege: A megkívánt eredmény megállapítása egy időperiódusra (legtöbbször a következő évre), amely magában foglalja az eszközök megnevezését és a teljesítés módját is.

41 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment41 A Hoshin menedzsment ciklusa

42 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment42 Skandia navigátor A Skandia navigátor a BSc-hez hasonló olyan eszköz, amely  a vállalat menedzselésének, a mérés és a beszámoló készítésének innovatív keretéül szolgál  a BSc egy változatának tekinthető  az intellektuális tőke feltárását és használatát ösztönző rendszer  jövőorientált.

43 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment43 A Skandia Navigátor modellje Emberek Pénzügyek VevőkFolyamatok Megújulás és fejlődés

44 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment44 Pénzügyek:  A nettó eszközérték megterülése  Üzemi/üzleti eredmény  Egy alkalmazottra jutó hozzáadott érték A Skandia Navigátor fókuszai Vevők:  A szerződések száma  Lemondási arány  Értékesítési helyek száma Folyamatok:  Egy alkalmazottra jutó szerződések száma  Az általános költségek bruttó fedezeten belüli aránya K+F:  Az új kibocsátásokból származó fedezet  A nettó fedezet növekedése  A megcélzott alkalmazottak aránya

45 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment45 EFQM modell

46 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment46 Az EFQM elemei Vezetés E kritériumban bemutatható, hogy a vezetés mennyire elkötelezett a minőségirányítás terén, hogyan támogatja a folyamatos továbbfejlesztést, hogyan működik együtt a vevőkkel és más külső szervezetekkel, s hogyan ismeri el a dolgozók teljesítményét. 2. Stratégia A stratégia keretében azt célszerű bemutatni, hogy milyen információk alapján, hogyan alakítja ki a szervezet a küldetését, értékrendjét, hosszú- és rövidtávú céljait, hogyan vonja be a célok megvalósításába a dolgozókat, milyen rendszerességgel vizsgálja felül és aktualizálja a célokat, terveket. 3. Dolgozók irányítása Ez a kritérium az emberi erőforrás menedzseléséhez kapcsolódik, s azt kell kifejteni, hogy a szervezet hogyan tervezi és fejleszti az emberi erőforrásait, hogyan egyeznek meg a vezetők a célokban a dolgozókkal, hogyan vizsgálják felül folyamatosan a teljesítményt, hogyan ösztönzik, vonják be a dolgozókat a folyamatos fejlesztésbe. 4. Erőforrások A szervezetek e témakörben a pénzügyi erőforrások, az információk, a beszállítói kapcsolatok, az ingatlanok, a berendezések, eszközök és a technológia menedzselését mutatják be.

47 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment47 Az EFQM elemei Folyamatok Ez az a kritérium, amely az ISO rendszerhez leginkább kapcsolódik. Ismernie kell a szervezetnek, hogy melyek a kulcsfolyamatai, hogy a folyamatait hogyan tartja kézben, hogyan fejleszti tovább és a folyamatváltozásokat hogyan vezeti be, ellenőrzi és értékeli. 6. Vevői elégedettség A szervezet vevőinek véleménye, elégedettsége mutatókkal, mérőszámokkal kifejezve, több évre visszamenő tendencia benuRatásával történik. 7. Dolgozói elégedettség A dolgozók elégedettségéről készített felmérések eredményeinek, trendjének bemutatása. E témakörbe tartoznak a betegség, a fluktuáció, távolmaradás és a balesetek adatai is. 8. Társadalmi kihatás Fontos, hogy a szervezet a kiváló eredményeit a szervezeten kívül is továbbadja, figyeljen környezetére és működjön együtt a hatóságokkal, helyi szervezetekkel. 9. Eredménvek A szervezet eredményeit pénzügyi és nem pénzügyi területen lehet bemutatni.

48 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 48 Köszönöm a figyelmet!


Letölteni ppt "Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 1 Teljesítménymenedzsment Teljesítményértékelési és –menedzsment rendszerek Finna Henrietta egyetemi tanársegéd."

Hasonló előadás


Google Hirdetések