Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Vállalati kormányzás és felelős vállalatirányítás 5. Előadás A „felelős vállalatirányítás”: stakeholderek, döntési szabályok, és társadalmi felelősség.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Vállalati kormányzás és felelős vállalatirányítás 5. Előadás A „felelős vállalatirányítás”: stakeholderek, döntési szabályok, és társadalmi felelősség."— Előadás másolata:

1 Vállalati kormányzás és felelős vállalatirányítás 5. Előadás A „felelős vállalatirányítás”: stakeholderek, döntési szabályok, és társadalmi felelősség

2 Levelezős tematika Márc. 22. Márc. 22. Bevezető: A kormányzás szerepe, Bevezető: A kormányzás szerepe, Gazdaság: Corp. gov. intézményrendszer Gazdaság: Corp. gov. intézményrendszer Politika: Miért Európában alakul ki a kormányzás? Politika: Miért Európában alakul ki a kormányzás? Ápr. 5. Ápr. 5. Gazdaság: Felelős vállalati kormányzás Gazdaság: Felelős vállalati kormányzás Gazdaság: Ösztönzés és etika Gazdaság: Ösztönzés és etika Politika: Kormányzás mérése Politika: Kormányzás mérése Május 17. Május 17. Miért buknak meg a rendszerváltások (és vállalatok) ? Miért buknak meg a rendszerváltások (és vállalatok) ? Összefoglaló Összefoglaló

3 Az irányítás/kormányzás szintje A vezetés szintje Igazgatóság Ügyvezetés Felügyelő Bizottság Független könyvvizsgáló Vezérigazgató Elnök Közgyűlés Munkavállalók Az igazgatóság bizottságai A vállalati kormányzás intézmény-rendszere Tulajdonosok – „érintettek”

4 A „kettős” megbízotti probléma Tulajdonos Megbízott igazgatók Tucatnyi tulajdonos A tulajdonos végzi az operatív irányítást, és felügyeli a munkatársakat Menedzsment: a vállalat operatív ügyeinek intézése Nagyszámú tulajdonos Igazgatóság: Választott igazgatók Ügyvezetés: megbízott vezetés Vállalkozás (Kft) Vállalat (Z.RT) Vállalat (Ny.RT) Menedzsment: a vállalat operatív ügyeinek intézése

5 Új kihívások a 20. század végén 1. Növekvő szervezeti méretek, és növekvő komplexitás, 2. Kulturális sokféleség szervezeten belül, 3. Szervezeti és érdekeltségbeli sokféleség az üzleti és non-profit területeken, 4. Kulturális sokféleség a globális rendszerben (az anyavállalat és működési ország eltérő kultúrája és érdekei) 5. Globális problémák megjelenése (környezeti problémák, természeti források korlátozottsága) 6. Multi-kulturális értékek (a munkakultúra és az élet-programok diverzitása)

6 A komplex rendszerek: „feszített üzemű rendszerek” Az atomreaktor un. „feszített üzemű rendszer”: úgy kell növelni az üzemi nyomást és hőmérsékletet a reaktorban, hogy éppen ne lépjünk át egy meghatározott szintet, ahol a konstrukciós anyagok tartóssága és így a rendszer biztonságossága hirtelen, ugrásszerűen lecsökken. A fenti értelemben a gazdaságban is léteznek „feszített üzemű rendszerek”: így a bankok, a nagyvállalatok, de akár az állami és fél-állami szervezetek is ilyen típusú rendszerekké váltak. A lényeg: nehézzé válik az egyrészt minél magasabb teljesítmény és az éppen elviselhető kockázat egyidejű optimalizálása. A túlbiztosítás egyrészt lerontja a teljesítmény, ami látványosan megmutatkozik. A szabályok lazítása és a biztonsági előírások enyhítése növeli a kockázatot, ám ez többnyire nehezen értékelhető. A következmény: hirtelen katasztrófa következik be.

7 A kockázat csökkentésének alapvető lehetőségei A kockázat csökkentésének alapvető lehetőségei 1. A döntési jogokkal kapcsolatos (testületekre irányuló) intézményi fékek és ellensúlyok megteremtése, és a megfelelő (személyre irányuló) ellenőrzés 2. A racionalitást támogató döntési szabályok alkalmazása 3. A döntési jogokkal kapcsolatos kulturális fékek és ellensúlyok megteremtése, 4. Megfelelő vezetői érdekeltség megteremtése, 5. A döntési jogokkal kapcsolatos etikai fékek és ellensúlyok megteremtése, 6. Szakmailag megfelelő emberek kiválasztása,

8 Vannak egyedi okra visszavezethető vállalati katasztrófák Berings Bank (1995) – Nick Leeson – 827 m font veszteség A végrehajtási és ellenőrzési funkciókat nem választották szét (N. L. önmagát ellenőrizte) A végrehajtási és ellenőrzési funkciókat nem választották szét (N. L. önmagát ellenőrizte) A mátrix alapú beszámoltatási rendszer szétaprózta a az információkat A mátrix alapú beszámoltatási rendszer szétaprózta a az információkat Nem volt világosan meghatározva a felügyeleti tevékenység Nem volt világosan meghatározva a felügyeleti tevékenység A banknál nem ellenőrizték a pénzáramlást, és nem volta igénybevételi korlátok, A banknál nem ellenőrizték a pénzáramlást, és nem volta igénybevételi korlátok, Az 1994-es audit ajánlásait nem hajtották végre, Az 1994-es audit ajánlásait nem hajtották végre, Société Générále (2007) – Jerome Kerviel Société Générále (2007) – Jerome Kerviel Fiktív határidős üzletek, hamis kliens-számlák felhasználásával Fiktív határidős üzletek, hamis kliens-számlák felhasználásával Célja nem a haszonszerzés volt, „csak” kiválóságát akarta bizonyítani Célja nem a haszonszerzés volt, „csak” kiválóságát akarta bizonyítani A bank tisztában volt a kockázatokkal, de nem akarta túlzott ellenőrzéssel gúzsba kötni a dolgozóit, A bank tisztában volt a kockázatokkal, de nem akarta túlzott ellenőrzéssel gúzsba kötni a dolgozóit, Hiába az informatikai rendszer, ha sokan csak a papírban hisznek Hiába az informatikai rendszer, ha sokan csak a papírban hisznek

9 És vannak „természetes” katasztrófák: Enron, a World Com és a Parmalat A felsorolt vállalatok több súlyos hibát követtek el, ami a végső összeomlást előidézte: Nem megfelelően működő igazgatóságot, Nem megfelelően működő igazgatóságot, A felelőtlenségre ösztönző vállalati kultúrát, A felelőtlenségre ösztönző vállalati kultúrát, A kockázatok alábecsülését, és A kockázatok alábecsülését, és A „főnökök” minden áron való kiszolgálása. A „főnökök” minden áron való kiszolgálása. Mindenütt megjelent a „karizmatikus” vezető, aki saját kénye kedve szerint vezette a vállalatot (a szakadékba). Mindenütt megjelent a „karizmatikus” vezető, aki saját kénye kedve szerint vezette a vállalatot (a szakadékba). Mindezek olyan stratégiai hibákhoz vezet, mint túlzott bizalom a felvásárlásban, rosszul felmért szinergia, és globalizáció, rosszul vezérelt vertikális integráció.

10 A vállalati/szervezeti válságok oka A vállalati válságot – a ritka kivételektől eltekintve - nem egyes egyének hozzák össze. A válság a szervezeti viselkedés következménye, kollektív munka ereménye. A válságot követő elemzések minden esetben hat – a vállalatirányítással összefüggő - tényezőt emeltek ki: 1. a túl-hatalommal rendelkező, és a sorsot maga ellen kihívó első ember, 2. a vezető elit tagjainak mohósága, 3. az szervezeti ellensúlyok hiánya, 4. a nem megfelelően működő ellenőrzés, 5. a felelőtlenséget eltűrő kultúra, 6. az etikai szabályok következmények nélküli áthágása. Nem elég kicserélni az embereket, a működésmódot kell megváltozatni.

11 MOL csoport vállalatirányítási struktúra

12 Belső ellenőrzés A belső ellenőrzési rendszerek működésének elemei: vezetők ellenőrző tevékenysége, vezetők ellenőrző tevékenysége, a tevékenységek részeként a folyamatokba épített ellenőrzés, valamint a tevékenységek részeként a folyamatokba épített ellenőrzés, valamint a függetlenített belső ellenőrzés a függetlenített belső ellenőrzés Módszerét tekintve: folyamatos adatokon alapuló (megbízható adat) folyamatos adatokon alapuló (megbízható adat) beszámoltatás: írásban, szóba beszámoltatás: írásban, szóba vezetők helyszíni ellenőrzése vezetők helyszíni ellenőrzése találkozó ellenőrzés (okmány-ütköztetés) találkozó ellenőrzés (okmány-ütköztetés) összefüggésekre alapozott ellenőrzés: eltűnt iratok esetén a helyszíni okmányok alapján történő rekonstrukció összefüggésekre alapozott ellenőrzés: eltűnt iratok esetén a helyszíni okmányok alapján történő rekonstrukció

13 Az ellensúlyt jelentő intézmények Az intézmények egy része a kormányzás szervezet-rendszeréhez, a testületek működési elveihez, és szervezeti gyakorlatához, a résztvevők formális szerepeihez kapcsolódik Az intézmények egy része a kormányzás szervezet-rendszeréhez, a testületek működési elveihez, és szervezeti gyakorlatához, a résztvevők formális szerepeihez kapcsolódik Az ellensúlyt jelentő másik típusú intézményrendszer a személyek racionális, és társadalmilag elfogadható viselkedésének „beállításával” kapcsolatos: Az ellensúlyt jelentő másik típusú intézményrendszer a személyek racionális, és társadalmilag elfogadható viselkedésének „beállításával” kapcsolatos: Az etikus viselkedés szabályrendszere, ésAz etikus viselkedés szabályrendszere, és A hatékonyság-központú üzleti kultúraA hatékonyság-központú üzleti kultúra

14 A hatékony irányítás belső szervezeti megoldásai Az elnöki, és vezérigazgatói poszt szétválasztása Az elnöki, és vezérigazgatói poszt szétválasztása Világos és egyértelmű kritériumok a vezetés jutalmazására, és a javadalmazás nyilvánossá tételére, Világos és egyértelmű kritériumok a vezetés jutalmazására, és a javadalmazás nyilvánossá tételére, Három éven túli foglalkoztatás csak Közgyűlési felhatalmazással, Három éven túli foglalkoztatás csak Közgyűlési felhatalmazással, A felső vezetők növekvő felelősségre vonhatóságának megteremtése, A felső vezetők növekvő felelősségre vonhatóságának megteremtése, A külső, és független Igazgatósági tagok szerepének, és számának növelése, A külső, és független Igazgatósági tagok szerepének, és számának növelése, A Könyvvizsgálói Bizottság csak külső tagokból állhat, A Könyvvizsgálói Bizottság csak külső tagokból állhat, A vezetés javadalmazására csak külső tagokból álló bizottság tesz javaslatot a Közgyűlésnek, A vezetés javadalmazására csak külső tagokból álló bizottság tesz javaslatot a Közgyűlésnek, A Pénzügyi javadalmazást alá kell vetni az összeférhetetlenségi vizsgálatoknak, A Pénzügyi javadalmazást alá kell vetni az összeférhetetlenségi vizsgálatoknak, A rendszeresen kibocsátott információkat a Könyvvizsgálóval ellenőriztetni, A rendszeresen kibocsátott információkat a Könyvvizsgálóval ellenőriztetni, Az Igazgatóság folyamatos munkájának megteremtése, és a „külső” tagok számára pénzügyi forrás munkájuk megalapozására Az Igazgatóság folyamatos munkájának megteremtése, és a „külső” tagok számára pénzügyi forrás munkájuk megalapozására

15 Az új kihívások a 21. században 1. A szervezeti botrányok, vállalati csődök, a nemzetgazdaságok és a világgazdaság válsága, 2. A befektetési piac fokozódó globalizálódása, és a kockázatok növekedése 3. A nemzetközi politika szereplőinek elvárása, hogy a tőkepiacok növekvő mértékben harmonizáljanak, 4. A befektetések jelentőségének növekedése a „világ polgárainak” jövedelmében, 5. A privatizációs folyamat előre haladása a világ sok részén (bár megjelent ennek az ellenkezője, az „újraállamosítás” is).

16 A kihívásokra adott válaszok 1. A vállalati kormányzás szervezeti rendszerének folyamatos átalakítása (Sarbanes-Oxley, Say-on- Pay, Dodd-Frank törvények) 2. A „vállalati kormányzás” eredeti koncepciójának újraformálása és a „felelős vállalati irányítás” koncepciójának kifejlesztése. Ennek részei: A racionális döntés szervezeti és módszertani feltételeinek megteremtése, A racionális döntés szervezeti és módszertani feltételeinek megteremtése, Az üzleti etika általános alkalmazása a szervezetekben, Az üzleti etika általános alkalmazása a szervezetekben, Hatékonyság-központú szervezeti kultúra kialakítása, Hatékonyság-központú szervezeti kultúra kialakítása, A „hatékonyság-kockázat” egyensúlyát megteremtő érdekeltségi és ösztönzési rendszer megvalósítása. A „hatékonyság-kockázat” egyensúlyát megteremtő érdekeltségi és ösztönzési rendszer megvalósítása.

17 Sarbanes-Oxley törvény (1) Az Enron-csőd hatására, 2002 nyarán fogadják el. Szigorítja a Könyvvizsgálók tevékenységét, és időnként kötelező őket lecserélni, Szigorítja a Könyvvizsgálók tevékenységét, és időnként kötelező őket lecserélni, Szigorítja a pénzügyi adatok közlésével kapcsolatos felelősséget, Szigorítja a pénzügyi adatok közlésével kapcsolatos felelősséget, A pénzügyi igazgatók büntetőjogi felelősséggel tartoznak a kibocsátott információkért, A pénzügyi igazgatók büntetőjogi felelősséggel tartoznak a kibocsátott információkért, A pénzügyi helyzetben bekövetkezett változásokat azonnal nyilvánosságra kell hozni, A pénzügyi helyzetben bekövetkezett változásokat azonnal nyilvánosságra kell hozni, Kizárólag külső tagokból álló un. audit bizottságokat kell létre hozni. Kizárólag külső tagokból álló un. audit bizottságokat kell létre hozni. A nyilvános társaságoknak etikai kódexet kell elfogadniuk. A nyilvános társaságoknak etikai kódexet kell elfogadniuk.

18 Sarbanes-Oxley törvény (2) A CEO-nak, és CFO-nak büntetőjogi felelősség terhe mellett kell aláírnia társaság beszámolóit, A CEO-nak, és CFO-nak büntetőjogi felelősség terhe mellett kell aláírnia társaság beszámolóit, A CEO és a CFO elvesztik bónuszukat, ha kiderül, hogy az elmúlt 12 hónapban azért kellett módosítani a pénzügyi jelentést mert nem teljesítették a törvényi előírásokat, A CEO és a CFO elvesztik bónuszukat, ha kiderül, hogy az elmúlt 12 hónapban azért kellett módosítani a pénzügyi jelentést mert nem teljesítették a törvényi előírásokat, A társaság nem nyújthat kölcsönt felső vezetőinek, A társaság nem nyújthat kölcsönt felső vezetőinek, Ha egy kibocsátó pénzügyi helyzetében változás áll be, azt azonnal nyilvánosságra kell hozni. Ha egy kibocsátó pénzügyi helyzetében változás áll be, azt azonnal nyilvánosságra kell hozni.

19 Sarbanes-Oxley törvény (3) Ki kell alakítani olyan „csatornát”, - whistblower - amelyekkel a visszaélések megelőzhetők, vagy korai szakaszban felfedezhetők, Ki kell alakítani olyan „csatornát”, - whistblower - amelyekkel a visszaélések megelőzhetők, vagy korai szakaszban felfedezhetők, A könyv-vizsgálók korábbinál gyakoribb, és szigorúbb ellenőrzése, A könyv-vizsgálók korábbinál gyakoribb, és szigorúbb ellenőrzése, A könyvvizsgálók nem végezhetnek bizonyos tanácsadási tevékenységet, A könyvvizsgálók nem végezhetnek bizonyos tanácsadási tevékenységet, A könyvvizsgálót 5 évenként kötelező lecserélni, A könyvvizsgálót 5 évenként kötelező lecserélni, A könyvvizsgálótól csak egy év szünet után lehet valakit felvenni a céghez A könyvvizsgálótól csak egy év szünet után lehet valakit felvenni a céghez

20 A „vállalati kormányzás” és a „Felelős vállalati irányítás” kapcsolata A vállalati kormányzás (VK) koncepciójából jön létre az 1990-es évek végén. (Bizonyos értelemben a FV a VK tovább fejlesztett változata) A vállalati kormányzás (VK) koncepciójából jön létre az 1990-es évek végén. (Bizonyos értelemben a FV a VK tovább fejlesztett változata) Míg a „VK” a jogokra, a szervezeti szabályokra, és a formális intézményekre összpontosít, Míg a „VK” a jogokra, a szervezeti szabályokra, és a formális intézményekre összpontosít, A „FV” munkamódszerekre, viselkedési szabályokra, etikai elvekre, a szervezeti kultúrára figyel. A „FV” munkamódszerekre, viselkedési szabályokra, etikai elvekre, a szervezeti kultúrára figyel. A „FV” koncepció a 21. században vált divatossá, amikor a méretek és a diverzitás tovább nőtt, és a társadalmi megítélése még fontosabbá vált. A „FV” koncepció a 21. században vált divatossá, amikor a méretek és a diverzitás tovább nőtt, és a társadalmi megítélése még fontosabbá vált.

21 A „Felelős vállalatirányítás” koncepció elterjedése A „felelős vállalatirányítás” olyan - részben formális szabályokra építő, részben a szervezeti kultúrára, részben etikai követelményekre ügyelő - kapcsolatrendszer a társaság ügyvezetése, igazgatósága, tulajdonosai és érintettjei között, amelynek alkalmazása segíti a társaság szintjén, és az egész gazdaság szintjén a piacgazdaság megfelelő működéséhez szükséges bizalom kialakulását. A „felelős vállalatirányítás” célja, hogy az egyének, a vállalatok, és az egész társadalom érdekei a lehető legjobban közelítsenek egymáshoz. Ez biztosítja a méltányos elbánást, és elősegíti a növekedéshez szükséges források bevonását

22 A „Felelős vállalatirányítás” előnyei Növeli a befektetők (és a társadalom) bizalmát, hogy a vállalat rendelkezésére bocsátott eszközeiket a közösen elfogadott célok érdekében használják fel, Növeli a befektetők (és a társadalom) bizalmát, hogy a vállalat rendelkezésére bocsátott eszközeiket a közösen elfogadott célok érdekében használják fel, Ebből következően, növeli a vállalati és nemzetgazdasági szinten a tőkebevonás lehetőségét, Ebből következően, növeli a vállalati és nemzetgazdasági szinten a tőkebevonás lehetőségét, Csökkentheti egy cég, és egy adott projekt kockázatát (annak valószínűsége, hogy a jövőbeli eredmények elmaradnak a várakozásoktól), Csökkentheti egy cég, és egy adott projekt kockázatát (annak valószínűsége, hogy a jövőbeli eredmények elmaradnak a várakozásoktól), A befektetők hajlandók 30%-al többet is adni egy olyan cégért, amely a „felelős vállalatirányítás” gyakorlata szerint működik A befektetők hajlandók 30%-al többet is adni egy olyan cégért, amely a „felelős vállalatirányítás” gyakorlata szerint működik

23 A VK/FV jellegzetessége : testületi jelleg A vállalati kormányzás egyik sajátossága: a hatalmat jórészt testületek (csoportok) gyakorolják, Három alapvetően fontos csoport: a tulajdonosok, a megbízott igazgatók, (és felügyelő bizottság tagjai) és a munkaszervezet vezetői A VK-ra érvényes a csoportos döntéshozás valamennyi jellegzetessége (előnyei, és hátrányai egyaránt)

24 Az Igazgatóság munkáját vezérlő elv: testületi felelősség Minden igazgatónak egyforma a felelőssége és mindegyiktől elvárható, hogy a tulajdonosok, és a vállalat érdekében járjon el. Az Igazgatóság nem Parlament a szónak abban az értelmében, hogy sokféle és különböző érdekű csoportok érdekeinek a képviseletére választották őket. Egy állami vállalat esetén elfogadható, hogy a „vállalat legfontosabb érdeke” azt is jelenthesse, hogy az adott közösség és társadalom mit tekint fontos közösségi érdeknek.

25 1. A testületi (csoportos) döntéshozatal módszerének kérdései A csoportos döntés előnyei A csoportos döntés hátrányai Sokféle tapasztalatot és ismeretet egyesít Viszonylag sok időt igényel Lehetővé teszi, hogy a csoport azonosuljon a döntéssel, és javítja az elfogadás esélyeit Elnyomhatja az egyéni kiválóságot, és nem feltétlenül a legjobb megoldás felé visz Általában javítja a döntés minőségét A kockázatosabb döntés felé tolja a csoportot Növeli a végrehajtásban való elkötelezettséget Az un. „csoport-gondolkodás” jelensége rontja a döntés minőségét

26 A testületi (csoportos) döntéshozatal problémái (1) A csoportgondolkodás tünetei Az elkerülés módjai A csoport sérthetetlennek érzi magát és ez túlzó optimizmusra vezet A vezető nyíltan bátorítja a kételkedést és a kritikát A csoporttagok eltekintenek a figyelmeztető jelektől A vezető elfogadja a csoporttól eltérő véleményeket A csoport saját döntéseinek etikai helyességét megkérdőjelezhetetlennek érzi A magasabb pozíciójú tagok később nyilvánítsanak véleményt Az eltérő véleményt gyengeségnek, butaságnak vagy rosszindulatnak fogják fel A vezető használja az opponensi rendszert, és külső tagokat is meghív Nyomást gyakorolnak a eltérő véleményt mondó tagokra Külső szakemberek segítségét is kérik A tagok „öncenzúrát” gyakorolnak Az „ördög ügyvédje” szerep alkalmazása

27 A testületi (csoportos) döntéshozatal problémái (2) A vállalati „politizálás” jellemzői: Támadni és vádolni másokat, és rájuk hárítani a felelősséget, Támadni és vádolni másokat, és rájuk hárítani a felelősséget, Az információt, mint eszközt alkalmazni, visszatartani, vagy kiszivárogtatni, Az információt, mint eszközt alkalmazni, visszatartani, vagy kiszivárogtatni, Kedvező képet kialakítani magunkról, és kedvezőtlent a másikról, Kedvező képet kialakítani magunkról, és kedvezőtlent a másikról, Hatalmi bázist kiépíteni, szövetségeseket toborozni, koalíciót képezni, csatlakozni más csoportokhoz, Hatalmi bázist kiépíteni, szövetségeseket toborozni, koalíciót képezni, csatlakozni más csoportokhoz, Lekötelezni, és szívességet tenni másoknak, a későbbi támogatás érdekében Lekötelezni, és szívességet tenni másoknak, a későbbi támogatás érdekében

28 Az irányítási pozícióban levő tagjaira vonatkozó elvek A lojalitás kötelessége: A lojalitás kötelessége: A szervezet valamennyi tagja jóhiszeműen és részrehajlás nélkül, a szervezet érdekében cselekedjen A nyíltság kötelezettsége: A nyíltság kötelezettsége: Az összeférhetetlenség feltárása, valamint a társasággal kapcsolatos információk pontosságának és teljességének biztosítása Az elvárható gondosság kötelezettsége Az elvárható gondosság kötelezettsége Alaposan figyelemmel kell kísérni a társasággal kapcsolatosan felmerülő valamennyi kérdést és megfelelő gondossággal és megfontoltsággal kell eljárni valamennyi a társaságot érintő döntés során

29 Az Igazgatóság kötelezettségei Jóhiszeműen, kellő szorgalommal és megfelelő gondossággal eljárni a vállalat ügyeiben, Jóhiszeműen, kellő szorgalommal és megfelelő gondossággal eljárni a vállalat ügyeiben, Ha a döntés eltérően érinti a különböző részvényeseket, méltányosnak lenni minden csoport iránt, Ha a döntés eltérően érinti a különböző részvényeseket, méltányosnak lenni minden csoport iránt, Őrködni a törvények betartásán, figyelemmel lenni a társadalom elvárásinak érvényesítésén, és tekintettel lenni a részvényesek érdekeire Őrködni a törvények betartásán, figyelemmel lenni a társadalom elvárásinak érvényesítésén, és tekintettel lenni a részvényesek érdekeire Az Igazgatóságnak képesnek kell lenni, önállóan ( a menedzsmenttől függetlenül) megítélni a vállalat helyzetét, Az Igazgatóságnak képesnek kell lenni, önállóan ( a menedzsmenttől függetlenül) megítélni a vállalat helyzetét, Követelmény: a Felelős vállalat-irányítás különböző elemeinek a megteremtése: Követelmény: a Felelős vállalat-irányítás különböző elemeinek a megteremtése: (1) megfelelő döntési eljárások, (2) a függetlenség erősítése

30 Az igazgatók „függetlenségének” jelentősége Az igazgatókkal kapcsolatos függetlenség arra utal, hogy az igazgatók nem az ügyvezetéstől, hanem a tulajdonosoktól függenek A függetlenség még arra is utal, hogy az igazgatók nem állnak (üzleti) kapcsolatban sem a társaság felső szintű vezetőivel, sem a meghatározó tulajdonosokkal, Az igazgatóságnak döntően független igazgatókból álló bizottságok révén is erősíteni kell függetlenségét, A független igazgatósági tagok jelenléte a zártkörű részvénytársaság esetén is hasznos

31 A „függetlenség” fontos jelei Nem lehet korábbi vezetője a cégnek, és nem állhatott vele korábbi üzleti kapcsolatban Nem lehet korábbi vezetője a cégnek, és nem állhatott vele korábbi üzleti kapcsolatban Nem lehet fontos ügyfele a cégnek, Nem lehet fontos ügyfele a cégnek, Nem személyes kapcsolat alapján lett jelölve és kiválasztva, Nem személyes kapcsolat alapján lett jelölve és kiválasztva, Nem lehet szoros rokonságban egyetlen fontos tisztségviselővel sem, Nem lehet szoros rokonságban egyetlen fontos tisztségviselővel sem, Jelölésének és megválasztásának a korábban szabályozott formális kiválasztási folyamat keretében kell történnie, Jelölésének és megválasztásának a korábban szabályozott formális kiválasztási folyamat keretében kell történnie, Nem lehet nagy tulajdonosi része, és nem képviselhet nagy érdekcsoportot Nem lehet nagy tulajdonosi része, és nem képviselhet nagy érdekcsoportot

32 A kinevezés/megerősítés néhány szempontja Az újrajelölés nem lehet automatikus, és meg kell előzze a teljesítmény és részvétel kritikai értékelésének, Az újrajelölés nem lehet automatikus, és meg kell előzze a teljesítmény és részvétel kritikai értékelésének, Bármely Igazgatót csak meghatározott időtartamra lehet kinevezni, Bármely Igazgatót csak meghatározott időtartamra lehet kinevezni, A jelenléti adatokat a kinevezés előtt minden részvényes számára elérhetővé kell tenni, A jelenléti adatokat a kinevezés előtt minden részvényes számára elérhetővé kell tenni, A kinevezési bizottság nem javasolhat olyan tagot, akinek a jelenléti aránya 50% alatt volt, A kinevezési bizottság nem javasolhat olyan tagot, akinek a jelenléti aránya 50% alatt volt, A kinevezési bizottság nem javasolhat olyan tag megválasztását, akinek korábbi Igazgatóságánál a jelenléte gyenge volt. A kinevezési bizottság nem javasolhat olyan tag megválasztását, akinek korábbi Igazgatóságánál a jelenléte gyenge volt.

33 Közzététel és átláthatóság A „felelős vállalatirányítási” gyakorlat megkívánja a társaság tevékenységével, és teljesítményével kapcsolatos pénzügyi és nem pénzügyi, valamint a tulajdonosi szerkezetre vonatkozó információk közzétételét A „felelős vállalatirányítási” gyakorlat megkívánja a társaság tevékenységével, és teljesítményével kapcsolatos pénzügyi és nem pénzügyi, valamint a tulajdonosi szerkezetre vonatkozó információk közzétételét Az ügyvezetés kötelessége a társaság működésére és a vezetés kapcsolatrendszerére vonatkozó minden olyan információ közzétételét, amely döntésit befolyásolhatja, Az ügyvezetés kötelessége a társaság működésére és a vezetés kapcsolatrendszerére vonatkozó minden olyan információ közzétételét, amely döntésit befolyásolhatja, Az ügyvezetésnek közzé kell tennie minden olyan (transzakcióval, és döntéssel kapcsolatos) információt, amely összeférhetetlenséget idéz elő, és egy független bizottság számára lehetővé kell tenni annak kivizsgálását Az ügyvezetésnek közzé kell tennie minden olyan (transzakcióval, és döntéssel kapcsolatos) információt, amely összeférhetetlenséget idéz elő, és egy független bizottság számára lehetővé kell tenni annak kivizsgálását

34 A belső kontroll rendszerek fontossága A belső (üzleti vagy vezetői) kontrollok elősegítik a társaságok eszközeinek, és vagyonának megfelelő felhasználását, a munkavállalói visszaélésekkel szembeni védelmét, és biztosítani kívánják a pénzügyi kimutatások pontos vezetésének gyakorlatát, A belső kontrollok területei: A működés hatékonysága és eredményessége, A működés hatékonysága és eredményessége, Az elkészített pénzügyi beszámolók megbízhatósága, Az elkészített pénzügyi beszámolók megbízhatósága, A jogszabályoknak való megfelelés, A jogszabályoknak való megfelelés, A vállalati szabályoknak való megfelelés A vállalati szabályoknak való megfelelés

35 A belső kontroll rendszerek összefüggő elemei 1. A kontroll környezet, amely kihat az egész szervezetre (pl. vezetői példamutatás, és etikai kódex) 2. A kockázatok értékelése (azonosítása, elemzése, nyilvánosságra hozatala) 3. A kontroll tevékenységek rendszeres végrehajtása a vezetői tevékenység lényeges részeként, 4. A kontroll során nyert információk hatékony felhasználása (átadása az illetékeseknek (pénzügyi beszámoláshoz, és vezetői munkához) 5. Monitoring tevékenység, amely meghatározott időszakonként magát a belső kontroll rendszert teljesítményét is ellenőrzi

36 A banki válságok evolúciója 1. Első bankok: aranyművesek (és a páncélszekrényben őrizték mások aranyát – és cserében papírt adtak elismervényként – amely pénzként működött, 2. Kevés tulajdonos – korlátlan felelősségvállalás – kicsi hitelezési lehetőség század a hitelezési igény megnő: áttérés korlátolt felelősségvállalásra, több tulajdonosra, magasabb „tőke-áttételre” (leverage!) század eleje: Rt forma a kizárólagos, tőkeáttétel 4-5, operatív működtetés megbízottakkal század közepe: tőkeáttétel 6-7, sok tulajdonos, automatizálják a hitelezést, 6. FICO módszer as évek: Prime rate és „sub-prime” rate es évek gyors fejlődés – de növekvő kockázat, – összekapcsolódó kockázatok és összeomlás 10. „Rákok szigete” probléma: „too big to fail”

37 A kormányzás két oldala: jogok (ösztönzők), szemben a korlátokkal (ellensúlyokkal) A szabályok garantálják az igazgatóknak, hogy szabadon döntsenek, és ne kelljen tartani a pertől, mindaddig amíg döntéseket a jó-szándék, akcióikat pedig a racionalitás és a gondosság vezérli, A szabályok garantálják az igazgatóknak, hogy szabadon döntsenek, és ne kelljen tartani a pertől, mindaddig amíg döntéseket a jó-szándék, akcióikat pedig a racionalitás és a gondosság vezérli, A kormányzás intézménye egyben védi a vállalat önállóságát, ami azt jelenti, hogy a vállalatnak nem kell tartani a bíróság beavatkozásától mindaddig amíg a döntéseket a tulajdonosok érdekében, és megfelelő gondossággal hozzák, A kormányzás intézménye egyben védi a vállalat önállóságát, ami azt jelenti, hogy a vállalatnak nem kell tartani a bíróság beavatkozásától mindaddig amíg a döntéseket a tulajdonosok érdekében, és megfelelő gondossággal hozzák, Ugyanakkor a kormányzás szabályai és folyamatai egyben korlátokat és ellensúlyokat is beépítenek a döntési és végrehajtási folyamatokba, amelyek határt szabnak az autonómiának, kiszűrni igyekeznek az esetleges felelőtlenséget, és önérdek érvényesülését. Ugyanakkor a kormányzás szabályai és folyamatai egyben korlátokat és ellensúlyokat is beépítenek a döntési és végrehajtási folyamatokba, amelyek határt szabnak az autonómiának, kiszűrni igyekeznek az esetleges felelőtlenséget, és önérdek érvényesülését.

38 Hogyan csökkenthető a kockázat? A siker-széria nem tart mindörökké. A sikert sokszor nehezebb elviselni mint a kudarcot. (Lásd: La Rochefoucauld - aforizmája: „Nagyobb erények kellenek a jó sors, mint a rossz sors elviseléséhez”. A siker veszélyes – „előttem nincs lehetetlen” - lelkiállapotot is teremt. Ebben a lelkiállapotban az egyén, legyen bármilyen tehetséges is, elveszíti előbb a realitásérzékét, majd gáncsoskodó ellendrukkereknek tekinti kritikusait, végül áthágja az etikai majd a törvényi korlátokat. Ez az, ami szervezeti ámokfutásra késztetheti a cégeket, vagy éppen pártokat. Ellensúlyozására – éppen a tehetséges egyén védelmében - intézményi és kulturális fékek kellenek. Az intézményi fék a vállalati kormányzás sokféle szervezeti megoldása, a kulturális szabályok, és etikai normák.

39 A bankok története A bankok története az ókorba nyúlnak vissza, ám a valódi fejlődésük - különös módon, az aranyművesek „melléküzemágaikén”- a 16. században indul meg. A bankok története az ókorba nyúlnak vissza, ám a valódi fejlődésük - különös módon, az aranyművesek „melléküzemágaikén”- a 16. században indul meg. Az aranyművesek biztos páncélszekrényeiben nemcsak saját, hanem mások aranyát is őrizték, amelyért az elhelyezők egy papírt kaptak, hogy amikor akarják, visszakaphatják ott elhelyezett vagyonukat. Az aranyművesek biztos páncélszekrényeiben nemcsak saját, hanem mások aranyát is őrizték, amelyért az elhelyezők egy papírt kaptak, hogy amikor akarják, visszakaphatják ott elhelyezett vagyonukat. Ez a papír később fizetőeszközként funkcionáló fogatható értékpapírrá változott Ez a papír később fizetőeszközként funkcionáló fogatható értékpapírrá változott

40 Bankok az újkorban A kisszámú alapító személyes vagyonával felelt a vállalkozás tevékenysége során másnak okozott veszteségért. Mivel a tulajdonosok egyben saját bankjaik vezetőik is voltak, így a hitelek odaítélésénél soha nem téveszthették szem elől: a költségeket maguk állják, a kockázatot maguk fedezik, a vesztségért saját vagyonukkal felelnek. A bankok mérlegében a tulajdonosi tőke – ami a bankban elhelyezett betétek veszteségének fedezetéül szolgált - az összes eszköz felét tette ki. Miközben azonban ez erős kényszert jelentett, a biztonságot mindenek-felett szem előtt tartó banki tevékenységre, erősen korlátozta a kiadható hitel mennyiségét.

41 Bankok a 19, században A 19. század közepétől azonban beindultak a tőkeigényes vasút építés, az infrastruktúra- fejlesztés, a gépipari- és bánya-vállalkozások. A hitelezői tevékenység fellendítése érdekében eltörülték az alapítók számának korlátozását és lehetővé tették a banki iparágban a korlátolt felelősségű vállalkozások jogi formáját. A 19. század közepétől azonban beindultak a tőkeigényes vasút építés, az infrastruktúra- fejlesztés, a gépipari- és bánya-vállalkozások. A hitelezői tevékenység fellendítése érdekében eltörülték az alapítók számának korlátozását és lehetővé tették a banki iparágban a korlátolt felelősségű vállalkozások jogi formáját. A korlátolt felelősség azt jelentette, hogy a tulajdonos/befektetők csak a vállalkozásba „bevitt” tőkéjük mértékéig viselték a kockázatot. Az, hogy a hitelezés korábbi szigorú feltételei fellazultak tette lehetővé a hitelezés fellendülését. A korlátolt felelősség azt jelentette, hogy a tulajdonos/befektetők csak a vállalkozásba „bevitt” tőkéjük mértékéig viselték a kockázatot. Az, hogy a hitelezés korábbi szigorú feltételei fellazultak tette lehetővé a hitelezés fellendülését.

42 A tőkeáttétel (leverage) jelensége A hitelezést tovább szélesítette a „leverage” (tőke-áttétel) módszere: a bankok – mint bármilyen más vállalkozás - a tulajdonosi tőke biztosítékára alapozva maguk is hiteleket vehettek fel. Mivel így a tulajdonosi tőke többszörösét „helyezhették ki”, ez sokszorosára növelte a bankok hitelezési képességét, és ezzel együtt járt a méretek, valamint a tulajdonosi tőke megtérülésének ugrásszerű növekedése. A hitelezést tovább szélesítette a „leverage” (tőke-áttétel) módszere: a bankok – mint bármilyen más vállalkozás - a tulajdonosi tőke biztosítékára alapozva maguk is hiteleket vehettek fel. Mivel így a tulajdonosi tőke többszörösét „helyezhették ki”, ez sokszorosára növelte a bankok hitelezési képességét, és ezzel együtt járt a méretek, valamint a tulajdonosi tőke megtérülésének ugrásszerű növekedése. A korlátlan felelősség korában a „leverage” 2-3 volt: a bankok tőkéjük két-három-szorosát hitelezhették csak. A korlátlan felelősség korában a „leverage” 2-3 volt: a bankok tőkéjük két-három-szorosát hitelezhették csak. A korlátolt, de kiterjesztett felelősségű rendszer - a 19. század második felében – lehetővé tette az 5-6-os leverage elérését. A korlátolt, de kiterjesztett felelősségű rendszer - a 19. század második felében – lehetővé tette az 5-6-os leverage elérését. A 20. század során, a részvénytársasági forma kizárólagossá válásával a leverage két-számjegyűvé nőtt, A 20. század során, a részvénytársasági forma kizárólagossá válásával a leverage két-számjegyűvé nőtt, Végül a 21. században 30 fölé emelkedett, vagyis, a bankok alaptőkéjük 30-szorosát adhatták ki hitelként. Ez azt jelentette, hogy a tőke néhány %-nak az elveszítése is végzetes lehetett. Végül a 21. században 30 fölé emelkedett, vagyis, a bankok alaptőkéjük 30-szorosát adhatták ki hitelként. Ez azt jelentette, hogy a tőke néhány %-nak az elveszítése is végzetes lehetett.

43 A banki tulajdon kockázatának evolúciója A tulajdonosok először kivonultak a hitelezésből, majd a stratégiai döntésekből is. A tulajdonosok először kivonultak a hitelezésből, majd a stratégiai döntésekből is. Fokozatosan messze kerülve a konkrét banki tevékenységtől – örömmel tapasztalták a magas (30%-os) tőkemegtérülést, miközben a kockázat alacsonynak tűnt. Fokozatosan messze kerülve a konkrét banki tevékenységtől – örömmel tapasztalták a magas (30%-os) tőkemegtérülést, miközben a kockázat alacsonynak tűnt. Ez azonban csak a látszat volt: a növekvő kockázatot jelezte, hogy a banki tőke megtérülése bizonytalanabb és hektikusabb volt, mint más területeké. Mindennek hátterében az a - rejtve maradó - tény húzódott meg, hogy 2-es leverage-nél, csak tőke felének elvesztése visz csődbe, míg 20-as leverage-nél már a tőke 5%-nak az elveszítése is csődveszélyt okoz! Ezért nőtt meg a bank-csőd kockázata ugrásszerűen válság idején! Ez azonban csak a látszat volt: a növekvő kockázatot jelezte, hogy a banki tőke megtérülése bizonytalanabb és hektikusabb volt, mint más területeké. Mindennek hátterében az a - rejtve maradó - tény húzódott meg, hogy 2-es leverage-nél, csak tőke felének elvesztése visz csődbe, míg 20-as leverage-nél már a tőke 5%-nak az elveszítése is csődveszélyt okoz! Ezért nőtt meg a bank-csőd kockázata ugrásszerűen válság idején!

44 A FICO: univerzális és automatizált hitelminősítő rendszer (Fair Isaac Co) A FICO, a hitel mennyisége, a hitelfelvevő jövedelme, korábbi hiteltörténete és egyéb szempontok alapján pontozza között - a hitelfelvevő hitelképességét, és ezzel szinte automatizálhatóvá tette a banki hitelezést. A hitelfelvevők 60% között helyezkedik el. 650 feletti a FICO pontnál a hitelfelvevő elsőrendű adósnak minősül és ennek megfelelően, alacsony - prime rate - kamatozású hitelt kaphatott. Akiknek a pontszáma ennél alacsonyabb hozzájuthat hitelhez, de csak magasabb kamatokkal. Az ilyen hitelfelvevők számára találták ki a subprime rate-et, vagyis, tudatában annak, hogy ez egy kockázatosabb ügyfélkör, magasabb kamatra adnak nekik hitelt és ezzel igyekeznek fedezni a magasabb hitelezési kockázatból adódó magasabb banki veszteséget. Erre utalt a Krízispont című filmben, hogy van egy számítógépes program, amely méri a hitelképességet.

45 A világgazdasági válság hatása Ám a világgazdasági válság beköszöntével, a gazdasági növekedés megtorpant, és az egész rendszer működése akadozni kezdett. Ám a bankok - mint a kábítószeres az „anyagról” – képtelenek voltak hirtelen „leszokni” erről a csoportról. Ám a világgazdasági válság beköszöntével, a gazdasági növekedés megtorpant, és az egész rendszer működése akadozni kezdett. Ám a bankok - mint a kábítószeres az „anyagról” – képtelenek voltak hirtelen „leszokni” erről a csoportról. Ám a nekik nyújtott - eddig is kockázatos, de mégis racionális - hitel, amely, egyszerre irracionálissá vált. Ezt az irracionalitást fejezte ki az un. NINJA (No Income, No Job, no Assets) hitel, amelyet a sem jövedelemmel, sem állással, sem pedig biztosítékkal nem rendelkező, üres pénztárcájú, de korlátlan vágyakkal rendelkező hitelfelvevőknek nyújtottak. Ám a nekik nyújtott - eddig is kockázatos, de mégis racionális - hitel, amely, egyszerre irracionálissá vált. Ezt az irracionalitást fejezte ki az un. NINJA (No Income, No Job, no Assets) hitel, amelyet a sem jövedelemmel, sem állással, sem pedig biztosítékkal nem rendelkező, üres pénztárcájú, de korlátlan vágyakkal rendelkező hitelfelvevőknek nyújtottak.

46 A bankvezetés ösztönzése A bankok - részben valamennyi nyilvános RT - „kormánykerekénél” olyan felső vezetők állnak, akiknek viszonylag kis tulajdonosi részesedésük, ugyanakkor rendkívül széles döntési jogaik nagyok. A nagy döntési jogok pedig még nagyobb jövedelemmel járnak együtt. A bankok - részben valamennyi nyilvános RT - „kormánykerekénél” olyan felső vezetők állnak, akiknek viszonylag kis tulajdonosi részesedésük, ugyanakkor rendkívül széles döntési jogaik nagyok. A nagy döntési jogok pedig még nagyobb jövedelemmel járnak együtt ben az USA hat legnagyobb pénzintézetében a bank- vezérek átlag-jövedelme 2.8 m $ volt, ami az átlagjövedelmek százszorosa volt ban – a „tetőponton” - a jövedelem a 10-szeresére 26 m $-ra nőtt, ami már 500-szorosan haladta meg az átlagjövedelmet ben az USA hat legnagyobb pénzintézetében a bank- vezérek átlag-jövedelme 2.8 m $ volt, ami az átlagjövedelmek százszorosa volt ban – a „tetőponton” - a jövedelem a 10-szeresére 26 m $-ra nőtt, ami már 500-szorosan haladta meg az átlagjövedelmet. A magyar bankok legfelső vezetésének jövedelmeiről kevés információ áll rendelkezésre - ami önmagában változtatásért kiállt – de a trend Nyugat-európában és hazánkban is hasonló. A magyar bankok legfelső vezetésének jövedelmeiről kevés információ áll rendelkezésre - ami önmagában változtatásért kiállt – de a trend Nyugat-európában és hazánkban is hasonló.

47 Válasz a válságra (1) A 21. század globális világgazdasága azonban az eddig megfogalmazottaknál jóval átfogóbb intézményi változások tesz indokolttá. A 21. század globális világgazdasága azonban az eddig megfogalmazottaknál jóval átfogóbb intézményi változások tesz indokolttá. Ezeket részben a nemzetközi szabályozás megpróbálja orvosolni: az egyik oldalon, a leverage megengedhető mértékét a kockázatokra való tekintettel csökkenteni, míg - ezzel párhuzamosan - a bankok vesztség-viselő kapacitását növelni igyekeznek. Ezeket részben a nemzetközi szabályozás megpróbálja orvosolni: az egyik oldalon, a leverage megengedhető mértékét a kockázatokra való tekintettel csökkenteni, míg - ezzel párhuzamosan - a bankok vesztség-viselő kapacitását növelni igyekeznek. Az un. Basel III egyezség bevezetése azzal jár, hogy a bankok működéséhez szükséges alaptőkét a jelenlegi 2%- ról – jelentősen - legalább 10%-ra kell növelni. Ez már önmagában súlyos teher, de valószínű ez kevés. Az un. Basel III egyezség bevezetése azzal jár, hogy a bankok működéséhez szükséges alaptőkét a jelenlegi 2%- ról – jelentősen - legalább 10%-ra kell növelni. Ez már önmagában súlyos teher, de valószínű ez kevés.

48 Válasz a válságra (2) A szabályzás másik útját az USA-ban, 2010 júniusában elfogadott – és sok kérdést, a korábbiaknál jóval részletesebben szabályozó - Dodd-Frank törvény mutatja. A kritikusok azonban utalnak arra, hogy ezzel a banki szabályozás áttekinthetetlenül bonyolulttá, és vélhetően csökkenő hatékonyságúvá vált. A szabályzás másik útját az USA-ban, 2010 júniusában elfogadott – és sok kérdést, a korábbiaknál jóval részletesebben szabályozó - Dodd-Frank törvény mutatja. A kritikusok azonban utalnak arra, hogy ezzel a banki szabályozás áttekinthetetlenül bonyolulttá, és vélhetően csökkenő hatékonyságúvá vált. Az USA 1864-es – szerte a világon példának tekintett - banktörvénye 29 oldalas volt, 1913-as módosítása pedig 32 oldalas. Az 1929-es világválság után hozott Glass-Steagall banktörvény 37 oldalt tett ki. Ehhez képest a 21. század bankválságaira gyógyírként javallt Dodd-Frank törvény 848 oldalas (!), és – ezt maguk az alkotói is elismerik - gyakorlatilag nincs ember, akinek áttekintése volna az egészről. Az USA 1864-es – szerte a világon példának tekintett - banktörvénye 29 oldalas volt, 1913-as módosítása pedig 32 oldalas. Az 1929-es világválság után hozott Glass-Steagall banktörvény 37 oldalt tett ki. Ehhez képest a 21. század bankválságaira gyógyírként javallt Dodd-Frank törvény 848 oldalas (!), és – ezt maguk az alkotói is elismerik - gyakorlatilag nincs ember, akinek áttekintése volna az egészről.

49 Az alap-ellenmondás Az egykor a gazdaságban - de a politikában is - a biztonságot és hatékonyságot a befektető/tulajdonosnak a működtetésben való közvetlen részvétele biztosította. Az egykor a gazdaságban - de a politikában is - a biztonságot és hatékonyságot a befektető/tulajdonosnak a működtetésben való közvetlen részvétele biztosította. Az elmúlt évszázad során azonban a törvényi szabályozás – mint az egész gazdaságé, mint az egyedi szervezeteké – tudomásul vette a tulajdonosok számának gyors növekedését, és minden változás a folyamatosan „felhíguló” tulajdonosi kör tehermentesítését célozta. Az elmúlt évszázad során azonban a törvényi szabályozás – mint az egész gazdaságé, mint az egyedi szervezeteké – tudomásul vette a tulajdonosok számának gyors növekedését, és minden változás a folyamatosan „felhíguló” tulajdonosi kör tehermentesítését célozta. Belátva és elfogadva, hogy a növekvő számú tulajdonos nem akar tulajdonával törődni, olyan intézményi feltételeket hoztak létre, amely - elvileg - az érdektelen és hozzá nem értő tulajdonosok esetén is biztosítja a hatékony és biztonságos működést. Belátva és elfogadva, hogy a növekvő számú tulajdonos nem akar tulajdonával törődni, olyan intézményi feltételeket hoztak létre, amely - elvileg - az érdektelen és hozzá nem értő tulajdonosok esetén is biztosítja a hatékony és biztonságos működést. Annak mértékében, ahogyan ez sikerült, a tulajdonosok még hátrább léptek, és még szűkebbre vonták törődésük horizontját. Annak mértékében, ahogyan ez sikerült, a tulajdonosok még hátrább léptek, és még szűkebbre vonták törődésük horizontját. Ezen az úton már egyszerűen nincs hova tovább hátrálni. Ezen az úton már egyszerűen nincs hova tovább hátrálni.

50 Mi a kormányzás jelentősége, avagy a 21. század nagy botrányai? Jeff Skilling CEO Enron Kenneth Lay Chairman Enron Bernie Ebbers CEO Worldcom

51 Clifford Baxter (Enron) - búcsúlevele C. Baxter az Enron elnökhelyettese volt a 1990-es évek közepétől. Amikor az cég elkezdett jogilag és etikailag is megkérdőjelezhető tevékenységet folytatni, C. Baxter egyértelműen jelezte, hogy a cég helytelen gyakorlatot folytat a CEO-nak (Jeff Skilling) és a Elnöknek (Kenneth Lay). Baxter 2001 májusában lemondott, de még fél évet a cégnél dolgozott tanácsadói minőségben októbere és 2001 májusa között 22 m. USD jutalmat kapott részvény-opciókban január 26-án öngyilkos lett. Az alábbi búcsúlevelet hagyta feleségére: Carol „Nagyon sajnálom, amit tettem. Egyszerűen úgy érzem nem tudom tovább csinálni. Mindig azon voltam, hogy helyesen cselekedjek, de amire valamikor olyan büszke voltam az most semmivé vált. Annyira szeretlek téged és a gyereket, de semmi jót nem tudok tenni már érted és magamért. A fájdalom elviselhetetlen. Kérlek próbálj megbocsátani nekem.” Cliff”

52 Miként kerülhető el a szervezeti ámokfutás? Valószínű nem egyetlen emberen múlik, inkább intézményen (az Igazgatóság, és az ügyvezetés, és a személyek kapcsolatán), Valószínű nem egyetlen emberen múlik, inkább intézményen (az Igazgatóság, és az ügyvezetés, és a személyek kapcsolatán), Nem jó az adminisztrátor, de vigyázni kell a „csodatévő” varázslóval, Nem jó az adminisztrátor, de vigyázni kell a „csodatévő” varázslóval, Kell a jövőkép, de fontos a végrehajtás, Kell a jövőkép, de fontos a végrehajtás, A sikert nem egyes emberek, hanem összedolgozó team-ek „csinálják”, A sikert nem egyes emberek, hanem összedolgozó team-ek „csinálják”, A siker és a kudarc végső forrása: intézmények, világos szabályok, kultúra, etika. A siker és a kudarc végső forrása: intézmények, világos szabályok, kultúra, etika.

53 Lehetséges ZH kérdés Képzeljen el egy „Kaposvári Színház” Alapítványt (75 m Ft – jelentős megyei és városi hozzájárulás) Válaszoljon konkrétan a következő kérdésre: Kik lehetnek az alapítók, mit és milyen módon ellenőriznének? Kik lehetnek az alapítók, mit és milyen módon ellenőriznének? Kiket választanának az Igazgatóságba? 7 fő – mi a feladatuk? Kiket választanának az Igazgatóságba? 7 fő – mi a feladatuk? Kiket választanának a FB-be? 5 fő – mi a feladatuk? Kiket választanának a FB-be? 5 fő – mi a feladatuk?

54 Új fejlemények A vezetői fizetés körül felizzottak a viták. Már elfogadták az USA-ban – Dodd-Frank: un. Say-on-Pay törvény - hogy a lehetséges legyen évenként szavazni a vezetői fizetésekről, Nem fogadták még el, de jó úton van az a szabály, hogy a részvényeseknek joguk legyen javaslatot tenni az Igazgatói tagságra, és visszahívhassák az „alul-teljesítő” igazgatósági tagokat. Mindez előre vetíti, hogy újraindulnak a viták két régen vitatott téma körül: A felső vezetés fizetése és A felső vezetés fizetése és A részvény-opciók használatáról az ösztönzők között A részvény-opciók használatáról az ösztönzők között Az EU most – a napokban hozott – döntést, hogy a bankvezetők jövedelmét szabályozza: a bónusz maximum csak a fizetéssel azonos lehet, és ez alól csak a közgyűlési határozattal lehet eltérni, de akkor is legfeljebb csak a kétszerese lehet.


Letölteni ppt "Vállalati kormányzás és felelős vállalatirányítás 5. Előadás A „felelős vállalatirányítás”: stakeholderek, döntési szabályok, és társadalmi felelősség."

Hasonló előadás


Google Hirdetések